关于企业预算目标确定及其分解的理论

关于企业预算目标确定及其分解的理论分析预算管理作为现现代企业管理理机制之一，具具有机制性、战战略性、全员员性等一系列列其他管理手手段无法替代代的作用特征征，建立与完完善现代企业业制度，就必必须建立科学学化的预算管管理体系。预预算管理的最最高境界是将将预算作为一一种意识，内内置于企业所所有行为活动动之中，使之之成为“沉默的企业业宪法。”预算管理在在我国应用由由来已久，但但真正大张旗旗鼓地应用于于预算管理并并取得成效，则是近近几年的事。在在我国企业预预算管理过程程中，各种问问题日益显露露，集中体现现在预算目标标确定、二级级责任会计体体系的建立与与完善、内部部转移价格在在预算管理中中的作用体现现，以及预算算考评与业绩绩评价等方面面。本文主要要研究预算目目标确定与分分解问题，以以求教于理论论与实务界同同仁。一、企业预算管管理目标的确确定是一个讨讨价还价过程程预算管理的首要要任务是预算算编制，编制制过程中最重重要前置工作作是如何确定定预算目标。预预算目标确定定及其分解作作为预算管理理工作的起点点，是预算机机制作用发挥挥的关键。好好的目标有利利于预算管理理工作的顺利利推进，有利利于日常管理理有序和协调调，有利于战战略意图的最最终落实；反反之，不好的的目标会便预预算管理效率率与效益大打打折扣，使企企业日常管理理工作处于无无序的境地。笔者认为，预算算目标是企业业目标或战略略意图的体现现。按照现代代企业制度的的要求，任何何预算目标的的确定，从根根本上说都是是公司股东、董董事会、经营营者等利益相相互协调的过过程，它符合合财务分层管管理思想，同同时体现现代代企业制度下下的决策、执执行与监督三三分立的原则则。具体到预预算目标确定定，事实上它它是一个各个个不同利益集集团间讨价还还价的过程。(一))股东期望“底线”与企业预算算目标股东是企业所有有者，拥有企企业剩余索取取权与部分剩剩余控制权。在在股东没有成成为实际投资资者之前，他他(她)只是潜在的的资本提供者者，他(她)可以将其所所拥有的资本本投资于自已已创办的企业业，从而成为为业主；也可可以投资于债债权，成为食食利者以取得得固定合同收收益;还可以投资资于其他企业业或公司，成成为被投资公公司的股东并并由此分享剩剩余收益。作作为潜在的资资本提供者，选选择不同的角角色(如业主，或或债权或者股股东)取决于多种种变量。从主主观上看，它它主要取决于于投资者的资资本实力((即自然寨赋赋)、管理能力力、对投资的的风险态度等等；从客观上上看则取决于于不同的被投投资企业间的的制度成本与与规模效益间间的比较优势势。具体地说说，业主之所所以成为业主主，是因为他他具有承担投投资风险的能能力;从收益或成成本角度看，业业主充分享有有业主制的制制度优势((无代理成本本)，但以失去去规模收益为为代价。而潜潜在投资者之之所以选择债债权投资，要要么是因为投投资者没有能能力来管理公公司，要么是是因为这类投投资者相对而而言更惧怕风风险。公司制制下的股东，可可以充分享受受公司规模所所带来的规模模化优势，但但却以高昂的的制度成本为为代价。一旦资本提供者者成为公司股股东，他事实实上已经完成成了业主、债债权人或股东东三者的利弊弊权衡。通常常认为，股东东期望从被投投资公司中所所分得的收益益总是要大于于业主制下的的所得或债权权固定收益，这这就是股东之之所以成为股股东的理由，是是股东投资于于企业的最基基本的经济逻逻辑和法则，它它构成了企业业预算目标的的“底线”。也许人们会从逻逻辑上提出这这样的疑问，即即股东投资行行为的获利形形式多种多样样，有直接获获利(即股息或或红利形式))，也有二级级市场间接获获利(即资本利利得形式)，因此，股股东对其投资资行为的收益益期望并不直直接等同于股股东对被投资资企业的收益益期望，因此此也就不等于于企业预算目目标的“底线”。我们认为为，要回答这这一间题，关关键在于如何何理解股东收收益与企业收收益间的关系系，这种关系系是通过市场场过滤后显象象的。如果市市场有效，则则最大化企业业价值等同于于最大化股东东价值，在这这种情况下，股股利分多分少少是无关紧要要的，这也就就是MM股利无关关论的要义。退退一步说，即即使市场并不不完全有效，市市场中的短线线投资者及其其市场噪音会会在一定程度度上干扰价值值与价格间的的背离，但真真正代表股东东价值及收益益的源泉还是是来自于企业业自身，业绩绩好的企业其其股东收益高高、业绩差的的企业其股东东收益低，是是一个无须通通过实证检验验的事实。一一句话，市场场会看透一切切(seeethroough)。它它给我们的启启示是，股东东收益的真正正源泉来自于于企业收益，而而不是来自于于市场。(二二)董事会期望望与企业预算算目标1．．股东与董事事会间利益一一致性假定。股股东的期望必必须通过其代代理机构——董事会来落落实。在股权权结构单一、股股权高度集中中，情况下，股股东收益期望望也就是董事事会收益期望望，这两者问问的代理矛盾盾很小。家族族式公司即为为典型代表。但但是，在现代代企业制度下下，尤其是伯伯利米恩斯式式企业，股权权结构是如此此分散，所有有权与控制权权是如此的彻彻底分离，以以致于公司内内部控制权拥拥有者与外部部股东间存在在无法回避的的利益冲突。这这里的内部控控制权拥有者者包括董事会会和高级管理理人员两部分分。这就表明明，传统管家家理论所假定定的股东与董董事会间利益益一致性、股股东与董事会会间的诚信受受托责任关系系在事实上并并不存在，董董事会作为一一个利益团体体有其自身的的效用函数。董董事会与股东东间的关系，在在我们看来是是另一种类型型的委托代理理关系，同样样存在代理成成本。董事会会期望与股东东期望并不完完全一致，这这是因为((理论上认为为)，董事会成成员一般由控控股大股东组组成，董事会会与股东间的的利益矛盾直直接表现为控控股大股东与与众多中小股股东间的利益益冲突，在利利益导向与管管理目标上，大大股东可能更更多地会考虑虑公司战略和和未来生存与与可持续发展展，以期从投投资中取得长长期回报，而而中小股东则则更具短期化化。因此，现现代企业从机机制上产生一一系列手段来来保证这两者者间的一致性性，如中小股股东退市机制制、法律对中中小股东的利利益保护、独独立董事制等等等。也就是是说，独立董董事的介入在在一定程度上上会减轻这类类利益冲突，而而完善资本市市场为中小股股东的股权流流动提供了极极大便利，各各类股东各取取所需，自由由共存。2．董董事会确定预预算目标所考考虑的因素。我我们假定公司司董事会主要要由理性大股股东和外部非非股东董事组组成，并且按按照正规的议议事规则与程程序面对决策策问题，则股股东与董事会会间的利益一一致性假定成成立。进一步步的问题是::董事会在预预算目标确定定时主要考虑虑哪些因素??我们认为，除除了全体股东东利益期望对对董事会确定定预算目标的的约束因素以以外，更重要要的因素还包包括公司战略。没有战略略规划就没有有战略性预算算，预算机制制的效用就大大打折扣。如如果说股东期期望是以量化化方式表达的的预算目标(它直接体体现为预算目目标的最低要要求，我们称称之为基础预预算目标)，那么，董董事会对战略略导向的考虑虑则直接表现现为对基础预预算目标的调调整。在进行行战略导向及及对目标调整整时，所要重重点考虑因素素包括:所处行业特特征、企业生生命周期、公公司发展速度度、公司市场场规划与导向向等等，这些些因素从不同同角度会对预预算目标进行行不同程度的的调整。(三))总经理期望望与企业预算算目标如果说股东及董董事会的目标标期望都带有有些许主观色色彩(当然主观观中体现着客客观)，那么，总总经理(公司高级级管理人员的的代表)在确定预算算目标时，更更多的是考虑虑其实现的可可行性及客观观限制，包括括市场潜力、现现有各种可利利用资源以及及预算行为的的经济后果等等。对于市场场潜力而言，它它涉及公司战战略问题，它它分为两种情情形:第一，如董董事会与经营营者对公司未未来发展方向向把握一致，则则它们间需要要协调的只是是对市场潜力力认识程度的的差异，董事事会可能会过过于主观激进进，而总经理理则可能过于于保守；第二二，如果它们们对未来发展展方向意见不不一，总经理理会采用更加加保守的估计计来看待董事事会对市场作作出的预期。对对于各种可利利用资源而言言，总经理会会从预算目标标完成的角度度来估量其所所需要的各种种资源，包括括财务与非财财务资源两部部分。其中，财财务资源最为为根本，它涉涉及到筹资与与投资权限问问题，还涉及及对现有财务务资源的可用用性估计问题题;对于非财务务资源，它主主要涉及人力力配置与调动动等。因此，总总经理行为预预期可以概括括为:在尽可能多多地占有各种种资源的条件件下，完成其其预期尽可能能低的目标，"宽打窄用"即为其预算行为的最好体现。总经理的上述行行为与预算约约束软硬程度度及预算经济济后果有关。具具体而言:((1)如果企企业预算约束束较硬，则经经营者会在目目标确定之前前夸大费用预预算、收紧收收入或利润预预算，“宽打窄用”心理动机更更为强烈;反之，如果果预算约束较较软、预算调调整程序不严严，则经营者者在确定预算算目标时不会会过于保守，因因为他们有机机会在事中或或事后通过各各种方法弥补补对自身的不不利影响。(2)从对对预算执行的的预算经济后后果看，已确确定的预算目目标事实上成成为总经理的的受托责任，因因此在确定预预算目标之前前，总经理们们会自觉不自自觉地考虑目目标实现程度度对自身预期期后果的影响响(如，任期期的长短等时时间性考虑、经经理人员报酬酬计划、个人人提升或降职职或解聘等))，并将这种种行为预期后后果反应到目目标确定中。(四))三者协调与与讨价还价机机制从上述分析不难难看出：(1)股东及股股东大会对预预算目标确定定合理性与否否的关注，主主要借助于两两种机制：一一是董事会机机制，这是一一种内部治理理机制；二是是外部市场机机制，也就是是说，股东通通过市场反应应形式来表达达对预算目标标的肯定或否否定，合理的的预算目标会会被当作“好消息”而被市场消消化，反之，不不合理的预算算目标会被作作为“坏消息”而引起市场场不良反应。在在外部市场并并不完全有效效的情况下，董董事会机制被被认为是最有有效的股东代代理机制。((2)董事会被被认为是预算算目标的决策策机构，尽管管它并不具体体从事预算编编制，但负责责预算的审批批与下达，因因此，它历来来被认为是预预算目标确定定的主导力量量。(3)总经理出出于主观与客客观等多方面面条件与因素素的考虑，在在预算目标形形成中起着重重要作用，它它从目标的现现实性、可操操作性方面对对预算目标的的主观性提出出修正，并从从个人利益与与个人行为角角度来看待预预算目标。正是因为这一点点，我们认为为，预算目标标确定事实上上是一个讨价价还价的过程程，是涉及各各方面权利和和利益调整的的政治过程。二、预算目标的的指标导向及及其涵义预算目标确定需需要解决的第第二个问题是是如何选择预预算指标。一一种普遍的认认识是，预算算指标就是利利润指标，但但在现实过程程中，并不完完全如此。我我们认为，决决定或选择预预算目标的指指标至少要考考虑：(1)可操作性性；(2)导向性或或战略性。符符合上述条件件的指标可归归纳为两类::一是效益指指标(如费用或或利润)；二是规模模指标(如收入、市市场增长率或或市场份额等等)。这两类指指标的权重视视不同企业、同同一企业不同同发展阶段而而有所侧重。当当企业处于成成熟期时，效效益指标可能能是最主要的的，或者说是是唯一的。但但是，当企业业还处于成长长期时，董事事会的战略意意图可能会认认为效益与规规模并重，因因为不顾未来来规模效益的的效益不可能能持续长久，而而只顾规模不不顾效益等于于无效劳动。因因此，笔者认认为，问题的的关键不在于于如何确定这这两者权重，而而在于树立起起一种正确的的预算目标意意识，即预算算指标并不简简单指效益指指标，可能还还有其他要素素或指标要考考虑。在认识这一问题题之后，需要要我们认真对对待的问题是是：“效益指标是是什么?”对于这一问问题的回答因因责任中心不不同而各异。即即:对于费用或或成本中心而而言，它指成成本或费用本本身;对于利润中中心或投资中中心，它是指指利润和投资资收益。具体体分析为:((1)利润中中心的“利润”。由于利润润中心不具备备投资权力和和对外筹资权权力，因此公公司下属的经经营分部可定定义为利润中中心，集团公公司下属的控控股子公司，在在母公司看来来也可定义为为利润中心。这这里的利润是是指可控利润润，也就是该该中心占用资资产所能发挥挥的全部效能能，在管理会会计中表现为为贡献毛益或或者是息税前前利润(EEBIT)。(2)投资中心心的“利润”。由于投资资中心具有独独立的投资权权限和对外筹筹资权限，因因此只对股东东的投资收益益负责，如单单一法人企业业或者具有投投资权限的集集团公司下属属子公司，则则其利润表现现为税后利润润(或净利润润)。这就表明，预算算目标中利润润预算指标的的确定，可能能表现为对投投资中心税后后净利目标的的确定，也可可能表现为对对利润中心的的贡献毛益或或息税前利润润预算目标的的确定。至于规模指标，可可以用销售规规模、销售增增长率或者市市场占有率等等指标来衡量量，它们在预预算目标确定定的功能上是是一样的。在在实际经济活活动中应注意意的是，在用用这些规模指指标衡量规模模并用于目标标确定时，必必须考虑其衡衡量口径，它它可以按照会会计准则中关关于收入确认认条件来确定定规模，也就就可以按照企企业或行业的的确认依据进进行计量。三、单一法人利利润预算目标标确定及其目目标分解单一法人制是企企业集团多级级法人制的对对称。这类企企业利润预算算目标确定与与分解主要涉涉及四个问题题。具体分析析如下:1．．采用倒挤法法确定利润预预算目标。利利润预算目标标确定是一个个讨价还价的的过程，作为为委托代理的的各方，董事事会处于委托托方地位，具具有对最终预预算目标的决决策权，而作作为代理一方方的经营者，在在取得对全部部法人资产的的经营责任之之后，行使对对资产的使用用权。这是一一种典型的资资产经营责任任。在单一法法人制下，利利润预算目标标确定一般采采用倒挤法，一一方面根据股股东期望收益益率(如12%)，茬茬考虑各种准准备与积累之之后(公司法规规定的法定分分配程序与分分配比例)，来倒挤出出税前经营利利润。另一方方面，董事会会及总经理会会按着市场状状况与利润预预测得出另一一结果。在经经过讨价还价价之后，最终终确定利润预预算目标。2．预预算目标分解解的前期工作作。在确定预预算目标之后后，另一间题题是如何将利利润预算目标标按照经营与与管理业务分分工，将其分分解到各个责责任申心中去去，这属于董董事会在下达达预算目标之之后由总经理理控制的管理理事务，与董董事会决策无无关。总经理理如何分解落落实利润目标标。主要基于于责任中心的的定位。而责责任中心的定定位又取决于于对现存企业业组织框架的的职责定义与与岗位说明。总经理在分解利利润目标时，需需要进行两项项基本工作::(1)按照照作业类型，将将现存组织所所完成的作业业分为两部分分，即增值性性作业和非增增值性作业，为为避免有限资资源的浪费，需需要对内部的的非增值作业业及其所涉及及的部门、组组织、资源进进行适当调整整；同时，对对增值性作业业部门或组织织按照最大化化效益原则进进行必要安排排。前者称之之为组织再造造，而后者称称之为流程再再造，其目标都是充分发挥挥现有资源的的潜力。(2)在经过组组织再造与作作业流程再造造之后，对保保留下来的组组织，按照功功能、属性等等进行责任中中心定位，有有些组织被归归为成本费用用中心，而有有些则定位为为利润中心(有些属于于自然利润中中心，而有些些则属于人为为利润中心))。在上述方案中为为什么不提收收入中心?原因在于责责任过于单一一。只对收入入负责的单位位对公司总体体并没有好处处，它容易造造成为收入而而收入倾向，只只对收入免责责而不对利润润负责，使这这些收入中心心大量占用资资产而降低公公司整体资产产使用效能。3．预预算目标分解解的依据及对对利息的处理理。在确定目目标与完成再再造之后，如如何给不同责责任中心确定定与分解不同同的责任预算算，自然也就就成为下一步步的工作重点点。从方法来来讲，各责任任中心的责任任预算因性质质不同而各异异，具体为：：(1)对于费用用中心或成本本中心，建议议采用零基预预算法，按照照其工作职责责和应完成作作业量，来确确定其预算费费用目标；((2)对于经营营单位，笔者者主张将其定定义为利润中中心，并按一一定的标准来来分解可控利利润，其分解解标准或依据据，可以是该该利润中心所所占有的资产产总额、或者者是人力资本本总额、或者者是营业使用用面积等。在在这里，可控控利润定义为为可控收入减减可控成本、费费用，总部各各项管理费用用不属于二级级责任中心可可控范围，可可不纳人利润润中心的费用用预算之中。问题是利息费用用如何处理??在我们看来来，总部利息息主要体现为为业务经营单单位的资产占占用费，因此此，依资产占占用额来分解解可控利润，必必须将利润中中心的资产占占用费(即利息)纳入二级中中心可控费用用之中，由总总部进行统一一核定资产占占用额，并以以资产占用额额度的方式来来确定其利息息额。一种方方法是，额度度之内的资产产不计息，作作为总部财务务费用统一核核算考核，对对超出额定的部分加息息处理，计入入可控费用之之中；另一种种方法是将所所有的资产占占用额均统一一计息，纳入入利润中心可可控费用范围围。这两种方方法各有利弊弊，主要视总总部战略意图图。如扶持新新建利润中心心，可考虑第第一方法；如如果要采用第第二种方法，也也可进行挂息息处理。4．正正确处理利润润中心与分权权的关系。对对各责任中心心的责任人而而言，不能混混淆利润中心心与分权的关关系。事实上上，利润中心心并不必然导导致分权，成成本中心所拥拥有的权限有有时可能比利利润中心还大大，因此这是是两个不同的的概念。“决定一个责责任中心是采采用成本还是是利润中心的的关键问题不不是是否存在在高度的分权权，而应是::与成本中心心相比，利润润中心是否将将更好地解决决目标一致和管理努努力问题”，也就是说说，利润中心心的设置要达达到有利于经经理人员作出出一套从组织织整体角度看看更为有效的的决策的目的的。四、多级法人制制与企业集团团利润预算目目标确定与分分解多级法人制是企企业集团的一一个重要特征征。在企业集集团内部，集集团母公司与与其成员企业业(控股子公公司或参股公公司)各自为独立立法人，但在在很多政策选选择上，成员员企业要受到到母公司的控控制与引导。就就预算管理而而言，多级法法人制下的母母公司预算管管理主要包括括两个方面：：一是集团公公司总部的预预算管理；二二是母公司对对子公司的预预算控制。从从预算目标的的确定看，它它相应地也包包括两方面，即即:总部预算目目标确定和子子公司、分部部预算目标分分解。1．母公公司总部预算算目标的确定定。集团公司司总部预算目目标确定，视视不同集团公公司类型而定定。在我们看看来，集团母母公司可以作作为纯粹控股股式的母公司司，专门从事事对子公司的的买人、持有有和卖出，对对于这类母公公司，习惯上上称之为控股股公司(holdiingcoompanyy)，总部职职能大多表现现为对子公司司的选择与买买卖上，属于于纯粹的投资资管理职能。与与此相对应的的另一类母公公司，则兼具具投资管理与与生产经营职职能，也就是是说，总部不不单纯从事投投资管理活动动，而更多的的是作为生产产或经营总部部的面目出现现的，因此它它属于经营型型母公司。区区分这两种类类型的公司非非常重要。母母公司性质不不同，预算目目标确定结果果不同，其确确定的复杂程程度也不同。具具体地说:(1))对于控股型型母公司。母母公司收益完完全来源于子子公司所分得得的红利((假定不考虑虑子公司利用用母公司无形形资产的报酬酬收益，如商商标、土地使使用权等)。母公司股东东收益或目标标利润主要由由母公司股东东确定，它同同样存在着母母公司董事会会与总经理之之间的讨价还还价机制。母母公司的股东东收益期望通通过税率((二层征税)和母公司管管理费等方式式，转换为对对各子公司的的收益目标，用用公式表示即即为:母公司对各子公公司的预算利利润目标=因此，母公司预预算目标的确确定其实包括括两方面:一是母公司司股东期望收收益率的确定定，二是母公公司总部管理理费用预算。这这两部分在编编制和确定依依据时都没有有太大的难度度。(2))对于经营型型母公司。与与控股型母公公司相反，经经营型母公司司的预算目标标确定有一定定的难度，主主要表现在::第一，经营营型母公司的的功能定位因因不同企业集集团性质和战战略发展需要要而不同。比比如有些母公公司将生产中中的材料采购购、最终产品品销售的权限限都集中在母母公司，而视视子公司为一一个法律上独独立的经济实实体，充当母母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用(这种类型的母母公司在我国国不在少数))。第二，转转移定价问题题。也就是说说，如果生产产经营型的母母公司视子公公司为其车间间，则无论是是材料采购或或是产品销售售，都存在着着母子公司间间的转移定价价问题，事实实上，这类组组织的转移定定价权限都不不同程度地集集中在总部，并并从生产计划划、采购供应应、产品销售售等各方面，母母公司都充当当其"保护神"作用。而转转移定价问题题本身是一个个难点。第三三，母公司从从子公司所取取得的收入包包括两部分，一一是通过转移移定价赚取子子公司利润;;二是通过对对子公司的投投资采取得子子公司的税后后收益。这两两种收入源，都都最终体现在在母公司的预预算目标之中中。单就母公公司目标预算算的确定而言言，其机制与与单一企业并并无二致，但但必须考虑不不同的收入源源，以最终确确定其目标。2．子子公司或分部部预算目标的的分解。这一一问题比起总总部预算利润润目标的确定定更有难度，这这是因为:第一，母公公司需要就总总部预算目标标及分解预算算目标的原则则，与子公司司或分部进行行讨论，这是是一个讨价还还价过程，而而这一过程的的难度更重要要地体现在母母公司董事会会是否有权对对子公司“分解、下达达预算”这一管理模式式的认同。这这是两个不同同法律实体间间的权利对比比。从法律上上看，母公司司的总经理或或董事会并不不具有对子公公司的直接预预算控制权，因因此，可行方方式是使子公公司董事会在在事实上成为为母公司利益益的代表，并并保护子公司司其他少数股股东的权益。顺顺便指出，不不同国家对子子公司权益保保护措施因不不同法律体系系而各异，最最成文的规定定主要是德国国，德国公司司法通过以下下三项措施来来实施对子公公司权益的保保护，即:子公司必须须设立特别储储备、子公司司向母公司利利润转移要受受到最高限额额的限制、母母公司必须承承担对子公司司的年度亏损损。第二，如如果子公司董董事会或总经经理接受母公公司这样一种种“权威命令式”的预算管理理方式，下一一问题就直接接变为“母公司如何何对不同性质质或不同产业业的子公司或或分部分解预预算目标?”其预算分解解的原则或基基础是什么？？“如何体现同同一分解基础础上产业或企企业生命周期期中的战略性性?”，“预算目标的的分解是通过过直接的转移移价格来实现现还是通过投投资分红来实实现?如果是按转转移价格来实实现，则如何何解决母公司司对子公司其其他非控股股股东的剥削问问题？”等等。根据据不同的集团团公司性质，在在分解预算目目标时，有必必要区分控股股型和经营型型两种不同的的母公司。(1))对于控股型型母公司。其其对子公司的的预算目标的的分解，在我我们看来有两两种基本的方方法:一是目标资资产报酬率法法，即ROAA法；二是目目标资本报酬酬率法，即RROE法。第第一种方法(ROA法法)的操作过程程是：将母公公司对各子公公司的预算目目标利润(按上述公式式测算)除以各子公公司所占用的的总资产，求求得ROA比率;然后根据各各子公司所占占用的资产总总额分别乘以以ROA，来确确定各子公司司所分摊的预预算目标。第第二种方法(ROE法法)是指将母公公司对各子公公司的预算目目标利润，分分别除以各子子公司所占用用的净资产，求求得ROE，然后后用这一期望望比率分别乘乘以各子公司司占用的净资资产。确定各各自的预算目目标。按这两两种方法所确确定的子公司司预算目标都都表现为各自自的税后利润润目标，至于于子公司的税税后利润目标标如何实现，与与母公司预算算目标的分解解无关。表面上看，这两两种方法在计计算中并没有有本质的差别别。但是，如如果考虑母公公司对子公司司的筹资权限限，我们会发发现这两种方方法体现着两两种不同的筹筹资战略，也也就是母公司司对子公司的的管理战略是是集权还是分分权。ROAA法适用于母母公司对子公公司采用集权权管理方式的的公司，在这这类公司中，子子公司本质上上并没有对外外筹资特别是是负债融资的的权限，因此此，子公司的的总经理不对对其负债融资及子子公司的资本本结构负责，它它事实上是一一个利润中心心而非投资中中心，在分解解利润目标时时按其所占用用的总资产而而不是总资本本来考虑。相相反，如果子子公司是一个个真正意义上上的投资中心心，母公司不不对子公司的的融资战略负负责，子公司司的资本结构构由子公司董董事会或总经经理来安排，则则母公司对子子公司的利润润分解也必然然以所投人的的资本额来考考核其回报，表表现在目标预算分解上，即即分解依据为为母公司对子子公司的投资资额或子公司司的净资产，而而非总资产，即即采用ROEE法。(22)对于经营营型母公司。如如前所述，这这类集团母公公司从子公司司所取得的收收入由两方面面组成，即转转移定价收入入和投资收益益。对于转移移定价收入，它它不体现为投投资收益，因因此在总部目目标利润中，在在分解子公司司预算目标时时，应当将这这一部分收入入从总预算目目标收益中剔剔除，剩余部部分即为按投投资比重确定定分解的预算算目标。其目目标预算分解解方式可直接接采用ROEE法，也可采采用ROA法。3．预预算目标分解解时的其他应应考虑事项。除除了资产占用用或股权资本本作为分解依依据外，还有有没有别的因因素要考虑??答案是肯定定的。现实中中，我们认为为有必要考虑虑以下三个因因素:(1))战略问题。在在确定分解方方法时强调统统一性是可取取的，但是一一切的作法有有时不符合公公司战略意图图。如，公司司拟对某一子子公司或经营营部采用扶持持方式，使其其尽快成为利利润增长点，在在这种情况下下就必须考虑虑预算目标分分解时的"偏心"情绪，这是是一种战略安安排。(2)生命周期期问题。与战战略问题相近近，生命周期期旨在考虑子子公司或分部部的阶段性，来来安排其预算算，有些子公公司处于成熟熟期，而有些些则处于起步步阶段，因此此两者是不可可比的。利润润目标的分解解必须考虑这这一因素。((3)非财务资资源问题。在在分解预算目目标时，我们们都一直强调调用财务资本本(如总资产产或净资产))来确定利润润目标分解依依据，但是，对对于某些子公公司而言，它它所占有总部部的资源并不不完全是财务务资源，还包包括非财务资资源，如较好好的地理位置置、素质较高高的员工队伍伍较好的市场场状况、以及及被其占有的的特有资源(如特许经经营权、优越越的地理环境境等)，在这种情情况下，我们们必须对利润润目标分解