绩效管理课件

KPI设计2010年6月KPI的定义关键绩效指数KeyPerformanceIndex通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：KeyProcessIndication绩效的定义绩效（performance）是为了完成组织目标，在一定时间内完成的工作任务和实现的工作效果。关键认知绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人发展的过程。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。设置KPI指标的意义KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。目前KPI设置上存在的主要误区1、有的面向上级，有的面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的KPI结构图问题：目前KPI设置上存在的主要误区指标指标指标指标

更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。问题：1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标KPI指标设置的原则一SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time--Table：目标要有时程员工努力和企业绩效的关系制定绩效指标的原则三岗位绩效指标可以分为两方面：效果指标和行为指标。处于不同管理层次的人员，由于承担的责任不同，结果指标和行为指标所在的权重也是不同的。对于高层管理者，工作内容更多的是决策和管理，更多是对结果承担责任，因此绩效指标以结果指标为主，而基层员工来说，过程控制显得尤为重要，因此次行为指标占了较大的比重。岗位指标由行为指标和结果指标构成关键绩效指标的类型

数量、质量、成本和时限。在建立绩效指标时，我们可以根据《职位说明书》回答这样一些问题（如果这些问题得到回答，那么关键绩效指标也就得出来了）：

（1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）

（2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？

（3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。

（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么状态？有哪些关键的衡量因素？

下一步工作安排一、各部门宣贯《职位说明书》，7月10日前二、各部门根据课件、职位说明书、绩效考核量化管理全案.doc、XC.MSR-RA-0006KPI计.xls讨论设计各部门的KPI及各岗位的KPI（3-5个）,7月15日前报质管部统计，由公司20日前发回各部门三、自7月31日起对各部门的KPI部长组织模拟评价三个月