人力资源管理之育人v3

人力资源管理之育人v3第一页，共38页。这样的育人方式能长久吗？国内某大型民营企业，通过高薪挖来行业精英人才，聘用时间一般不超过2年。他们利用人才急于表现自己才能的心理，快速压榨人才技术和管理经验，借此来提升管理水平、培训人员。他们采用“召之即来，挥之即去”的方式，挖遍了同行业几乎所有他们认为的人才。最后,该企业在行业内臭名昭著，不得不在行业外挖人。这种育人方式在当下部分民营企业中很受青睐，特别是某些草根创业家。第二页，共38页。宝洁品牌经理为何那么值钱？广州某国家重点大学高材生，大学毕业后即进入广州宝洁公司工作。从品牌助理开始，五年后升任品牌总监（也就管理2-3人团队）。前段时间被猎头公司以年薪80万的身价挖走。据统计：在宝洁工作5年左右的品牌经理，挖出来的身价一般都在50-80万之间，有的甚至更高。第三页，共38页。一、企业为何要育人就像种树一样，选择的树苗再好，如果没有适合树木生长的阳光、水分、养料以及人们的修剪，也不可能长成参天大树。人需要引导从社会人到组织人提高对组织的认同改进技能与改变态度企业的社会责任与义务第四页，共38页。二、企业育人的价值增强企业对人才的吸引力（跨国公司为何受青睐?）提高员工绩效以及对企业的持续贡献能力（一起成长）提升企业整体竞争力（"大家好才是真的好"）提升企业品牌形象第五页，共38页。三、企业育人“六脉神剑”第六页，共38页。四、培训与企业大学1、建立有效的培训体系（ETS)项目体系运营体系资源体系制度体系全员、全程及全方位地确定培训项目顺畅的培训运营体系包含4个层次完善的培训开发体系包含5类资源完备的培训开发体系包含6个制度培训体系运营IT支持系统公共技能新员工专业技能基础管理技能中级管理技能领导力开发在人力资源规划的基础上开展岗位能力模型计划制定培训实施培训评估需求分析新课程开发管理费用管理外部讲师筛选内部讲师培养培训档案管理培训报名培训课程库培训师资库培训档案库培训设施第七页，共38页。四、培训与企业大学2、培训需求调查1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W.Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。组织分析人员分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。第八页，共38页。四、培训与企业大学3、培训需求调查范围企业战略；胜任力模型；出勤记录；绩效评估记录；竞争性指标对比分析；废品率，产品质量记录；客户投诉记录等。第九页，共38页。四、培训与企业大学4、培训需求调查内容：企业人力资源现状；企业对员工的要求；员工个人发展的目标和意向；员工愿意参加的培训项目，愿意耗费的时间及期望值；员工实际工作绩效；员工已具备的优势和存在的不足。第十页，共38页。四、培训与企业大学5、培训实施第十一页，共38页。四、培训与企业大学6、培训方式选择个别指导案例研究行为示范工作轮换课堂教学仿真模拟培训管理游戏开会研讨角色扮演职务实习现场培训外部游学第十二页，共38页。四、培训与企业大学7、培训效果评估---柯克帕特里克四层次评估模型反应学习行为结果评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。一般是问卷法评估。测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等。第十三页，共38页。四、培训与企业大学8、企业大学企业大学是以企业出资，企业高级管理人员、一流的商学院教授和专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨，互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。第十四页，共38页。为什么要企业大学？企业发展战略需要，以及大学教育的局限性；吸引人才和留住员工的手段；推动信息科学技术发展，支持产品和技术创新；培养与开发领导潜能；提高企业员工综合素质；推动企业转型及组织变革；有效传播企业文化；强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力；帮助供应链伙伴提高绩效，共创双赢；企业内部重要的交流平台。第十五页，共38页。哪些企业要企业大学？世界财富500强的企业，80%以上都建立了自己的企业大学（包括商学院），全球更是有数千家企业拥有自己的企业大学。但就美国就有超过2400家企业大学。企业发展到达一定规模；企业大学的经费来源稳定；企业具有一支高素质的管理团队；企业高层的认同和支持；第十六页，共38页。企业大学定位第十七页，共38页。企业大学的主要构成第十八页，共38页。五、员工职业生涯规划1、何为职业生涯规划？

人生最经济的职业发展模式每个人生命中有两个最重要的决定，它们可能造就你，也可能毁灭你，将深深地改变你的一生。这两个重大决定是什么？第一：你将如何谋生？第二：你将选择谁做你孩子的父亲或母亲？——卡耐基选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来。铁匠锤打铁砧，铁砧也锤打铁匠；海蛤的壳在棕黑深遂的海洋里变成，人的心灵也受到生命历程的染色，只是所受的影响奥妙复杂，不易为人觉察而已。所以说，选择职业，就是选择将来的自己。——罗素第十九页，共38页。五、员工职业生涯规划2、做好职业规划的6个关键点明确自己人生观和价值观剖析自己的性格和特质盘点自己掌握的知识和技能分析自己拥有和可调配的资源选择切合实际的目标坚持不懈走下去第二十页，共38页。五、员工职业生涯规划3、剖析自我（性格、特质）的两种方法第二十一页，共38页。五、员工职业生涯规划4、职业规划的自我管理工具时间管理：要事第一压力管理：适度最好心态管理：阳光心态沟通管理：只需一颗真诚的心健康管理：健康是一切根本，身体是革命的本钱！第二十二页，共38页。案例分享

跨国公司如何对员工实施职业规划？第二十三页，共38页。五、员工职业生涯规划5、职业规划中的“拼凑理论”法国人类学家Levi-Strauss在对人类文化和人类思维的研究中首次发现：人们除了可以采用规范性的科学思维模式来认识世界之外，还可以采用拼凑主义的经验思维模式来改变世界。拼凑思维模式强调对现有思维元素的重新解构和整合，从而创造出新的认识规则和手段。2003年，拼凑理论正式被引入创业管理研究领域。高度不确定的创业环境和资源匮乏，给创业者带来极大的挑战，创业者只能依赖手头有限的资源，通过整合重组和对现有资源的再开发进行创业拼凑，从而做出创业行动，开创创业实践。中国早期的民营企业家大多数属于此。职业规划与创业管理面临的问题非常类似！第二十四页，共38页。五、员工职业生涯规划6、职业规划9大步骤

解码职业规划9大步骤第二十五页，共38页。课堂活动为某大学生做一个职业规划第二十六页，共38页。六、企业“接班人计划”2003年1月22日，山西海鑫钢铁有限公司董事长李海仓突然遭枪杀。28天后，其子李兆会正式接班，担任集团董事局主席兼总裁。2010年1月25日，李兆会迎娶女演员车晓；1年零3个月后，以3亿元的分手费结束这场婚姻。2014年6月11日，这个山西省最大的民营企业，山西首富李兆会不得不向政府申请破产保护。创业容易，守业难；中国富二代富不过三代的困局！媒体评论：海鑫钢铁之所以出现破产这样的局面，可以说是海鑫三代人联手导致，但归根结底是创始人在创业时没有构建一套合理的接班制度。第二十七页，共38页。六、企业“接班人计划”李秉哲三儿子李健熙具有较丰富的理论知识，但实践经验欠缺。为了培养他的经营和管理才能，让他参加一线经营，锻炼实际工作能力。通过传、帮、带，以及全方面的考查，李秉哲认为李健熙具备领导三星集团的能力，于是逐步确立了他的继承人地位。同样是儿子，为什么差异那么大呢？李健熙继任三星董事长后，通过二次创业和新经营运动，展示了他超凡的经营才能。在1987～2008年李健熙主持工作期间，集团年收入增长了9倍，约计1530亿美元，年税前利润增加了53倍，约合142.4亿美元，总市值增加了74倍。是他将三星集团引导至全球500强企业之列。第二十八页，共38页。六、企业“接班人计划”1、企业“接班人计划”（successionplanning)指公司确定和持续跟踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。又称为管理继承人计划，它对企业的持续发展有至关重要的作用。所谓高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。第二十九页，共38页。六、企业“接班人计划”接班人计划的优劣，决定着企业的前途和命运。从更深层意义上来讲，成功、有效的接班人计划，具有两方面的意义：一方面：凝聚优秀人才的注意力，让他们觉得认真工作就可以得到提升，从而专心致志为企业服务；另一方面：当企业真正需要接班人时，公司有足够的候选人可供挑选，不会出现“蜀中无大将”的情况。2、企业“接班人计划”的意义第三十页，共38页。六、企业“接班人计划”3、企业“接班人计划”实施步骤第三十一页，共38页。（1）制定接班人标准——“领导力模型”IBM公司领导力模型行业洞察力、创新思考和达成目标的坚持团队领导能力、直言不讳、团队精神和决断力培养组织能力、领导力和工作奉献度对业务的热诚第三十二页，共38页。（1）制定接班人标准——“领导力模型”宝洁公司领导力5E模型第三十三页，共38页。（1）制定接班人标准——“领导力模型”华为公司的领导力模型第三十四页，共38页。（2）制定接班人“双通道发展”路径公司开始有意识地将员工归类，分为“专业型人才”和“有管理潜质的人才”。第三十五页，共38页。（3）初选“接班人”甄选接班人的条件：知识、经验和工作业绩：知识