2016经济师中级(人力资源管理专业第四章)

2016经济师中级(人力资源管理专业第四章)第一页，共47页。严柱桓高级人力资源管理师国家注册企业管理咨询师经济师会计师企业战略规划师国家注册三体系外审员首席质量官卓越绩效辅导专家第二页，共47页。题型题量（个）分值（分）合计（分）单选题60160多选题20240案例分析题202405-6个大案例每个案例

3-4个小题合计100

140及格分数线

84考试形式第三页，共47页。答题要求一、单项选择题每题有4个备选项，只有1个最符合题意。二、多项选择题每题有5个备选项，有2个或2个以上符合题意。至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）三、案例分析题由单选和多选组成，但只有4个备选项。其中：多项选择题错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）第四页，共47页。第四章战略人力资源管理第一节战略人力资源管理概述第二节人力资源部门和人力资源管理者的角色第三节人力资源管理部门的绩效评价第四节国际人力资源管理第五页，共47页。第一节战略人力资源管理概述【本节考点】【考点】战略人力资源管理的产生背景【考点】战略人力资源管理的含义【考点】战略人力资源管理的过程【考点】人力资源战略模式【考点】人力资源战略与组织战略的匹配【考点】实施战略人力资源管理的障碍第六页，共47页。1.

战略管理理论的发展（1）战略管理定义：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机整体的模式或规划。20世纪80年代开始，第四代战略管理理论——资源基础观点开始流行，它将企业的竞争能力由外部环境来源转由企业内部资源确定。（2）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：（2013-13）●能够给企业带来价值●稀有的或独特的●不能为竞争对手所模仿●不能被其他资源所替代（3）人力资源管理满足企业优势资源的4个条件（2006-13；2007-64）●价值

●稀缺性

●不可模仿性

●不可替代性（4）人力资源----这种“资源基础观”的提出，显著影响了“战略管理”和“人力资源管理”两个领域。（2011-14；2013-65）【考点】战略人力资源管理的产生背景第七页，共47页。2.人力资源管理面临量化评估的挑战（2013-65）（1）战略人力资源管理的提出发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。（2）战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期。（3）战略性人力资源管理开端标志：德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略略观”。【考点】战略人力资源管理的产生背景第八页，共47页。（一）定义：战略人力资源管理是指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。【考点】战略人力资源管理的含义★具有5个特征：1、战略性2、系统性3、一致性4、目标性5、灵活性第九页，共47页。（二）基本观念1.战略人力资源管理的重要特点是以投资的观点来看待人力资源（2008-48），关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。2.组织愿意为人力资源进行投资的决定因素●管理层的价值观：关键性因素●对待风险的态度：信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入●员工技能的性质：决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织，更需要制定人才保留战略。（2014-14）●人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。（2007-13）第十页，共47页。（三）战略人力资源管理与传统的人力资源管理的区别

传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员（2011-16；2014-65）焦点员工关系与内、外部客户的合作关系（2011-16；2014-65）（涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体）人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的（2011-16；2014-65），根据成功需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识（2014-65）经济责任成本中心投资中心（2008-47；2011-16）第十一页，共47页。【考点】战略人力资源管理的过程★1.战略人力资源管理两个部分（1）人力资源战略：被认为是一种战略的定位，是指导人力资源系统和活动的行动纲领，规定人力资源在实现企业的经营目标申所承担的作用。（2）人力资源管理系统：是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，具体实现选人、育人、用人和留人职能的方法，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人力资源管理行为。第十二页，共47页。2.战略人力资源管理过程（1）人力资源战略制定：组织一般通过确定组织的文化、绩效、目标等来决定组织的战略方向，进而由组织的战略方向确定企业人力资源管理战略的选择。（2）人力资源战略执行阶段：企业一般是运用人力资源管理系统贯彻实施已选择的人力资源管理战略。（3）战略人力资源管理的评估与反馈：组织需要根据战略人力资源管理的结果，即人力资源管理的绩效、组织绩效、财务绩效等，对战略人力资源管理的制定和实施进行评估与反馈，实现战略人力资源管理的动态管理。第十三页，共47页。【考点】人力资源战略模式★★美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型人力资源战略类型组织的特点人力资源战略的特点(1)诱因战略主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。①强调对劳工成本的控制：一方面严格控制员工的数量，另一方面在招聘时多选择经验丰富、技能高度专业化的求职者，从而降低招聘与培训所需要的费用。②员工的工作职责明确：追求合理的分工和明确的工作责任，强调目标管理，从而降低活动过程中的不确定性。③富有竞争力的薪酬水平：通过提供丰厚的薪酬，力求吸引到业内尖端人才，形成稳定的高素质员工队伍。④薪酬与绩效联系密切：多采用绩效为导向的薪酬设计，绩效薪酬在薪酬总体中占有较大比例。⑤员工关系比较简单：企业与员工之间以单纯的利益交换关系为主。第十四页，共47页。人力资源战略类型组织的特点人力资源战略的特点(2)投资战略组织多将雇佣关系建立在长期的观点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训和发展。①强调人才储备。在招聘中会聘用数量较多的员工，并注意储备多种专业技能的员工。更看重员工的潜力和能力，而不是工作经验。②强调人力资源的投资，重视人员的培训与开发，鼓励员工的学习和自我发展。③赋予员工宽泛的工作职责。对工作内容的界定比较宽泛，分工和工作职责界限不明晰，为员工提供充分展示自我的舞台，利于员工的自主创新。④注重良好的劳动关系和宽松的工作环境。把员工视为合作伙伴，对员工的短期要求不多，更看重员工的长期服务与发展。(3)参与战略组织将权力下放到最基层，让员工有参与感，并能与其他成员互动，鼓励员工的团队工作，培养团队精神。最大符点是授权：①鼓励员工参与管理。为员工提供多种渠道与机会，赋予员工参与决策的权力。②管理人员是指导教练。管理人员不干预员工的工作，只为员工提供必要的咨询和帮助，员工对工作有较大的自主权。第十五页，共47页。【考点】人力资源战略与组织战略的匹配★★★（一）不同总体组织战略的人力资源管理需求总体组织战略战略特点战略人力资源管理问题1.成长战略内部成长关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势。1.适当的规划以保证及时雇用和培训新员工；2.改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准。外部成长购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）。关键问题：1.对不同组织的人力资源管理体系进行合并。2.裁员战略。第十六页，共47页。总体组织战略战略特点战略人力资源管理问题2.稳定战略或维持战略认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。能否确定关键员工并制订特殊人才保留政策。（2009-14；2012-14;2014-14）3.转向或紧缩战略决定压缩或精简业务，增强基本能力。（2011-15）（1）削减成本，裁员是突出问题。裁员的影响：压力增大、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降。

（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题（2009-15）第十七页，共47页。（二）不同经营战略的人力资源需求第十八页，共47页。【考点】实施战略人力资源管理的障碍★（2010-84、86；2011-17；2012-66）(1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(2)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。(5)人力资源管理活动的成果难以量化。(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。特别是年长的员工或技能较少人员的反对。第十九页，共47页。第二节人力资源管理部门和人力资源管理者【本节考点】【考点】人力资源部门和人力资源管理者的角色【考点】人力资源管理专业人员的特征【考点】人力资源管理者的职权第二十页，共47页。【考点】人力资源管理者的角色（大卫•尤里奇）★★战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者人员过程未来/战略日常/操作第二十一页，共47页。人力资源管理者的4种角色（大卫•尤里奇）1.战略伙伴以企业战略为导向2.管理专家

设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动（2007-14）3.员工激励者

构筑企业与员工的心理契约4.变革推动者变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。（2009-16；2012-17）第二十二页，共47页。【考点】人力资源专业人员需具备的技能★★技能具体内容评价(1)掌握人力资源是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。基础技能(2)掌握业务是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识与深刻的了解。观念性的技能(3)掌握变革是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。人力资源管理人员必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。基础技能(4)个人信誉是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力。核心第二十三页，共47页。四种技能与四种角色对应关系（三角模型）（2）掌握业务：：业务敏锐、顾客导向、外部导向（战略伙伴）（4）个人信誉：建立人际关系、保持价值、信任鼓励（1）掌握人力资源：绩效评估、沟、组织设计（职能专家）（3）掌握变革：革命、创新、人际能力影响、问题解决能力（变革推动者）（员工激励者）第二十四页，共47页。（一）人力资源管理是所有管理者的责任战略人力资源管理的一个重要观点是认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。这是因为：①有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的配合与支持。②人力资源管理制度和政策的落实仅依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行。③人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。这些活动贯穿在员工的日常管理之中，而员工分散在各个部门中，所以选拔、培训、评估、激励等方面的人力资源管理活动实际上是由各部门的管理人员来具体承担。【考点】人力资源管理者的职权★★第二十五页，共47页。（二）人力资源专业人员与其他管理人员的人力资源管理职权人力资源专业人员同其他管理人员的人力资源管理职责存在一些明显的区别，主要体现在他们所拥有的职权上。第二十六页，共47页。职权具体描述管理者（1）职权概念职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。-----（2）职权类型直线职权：是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督权力。直线经理：拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能职权：是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。职能经理：不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等部门的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。1.职权及其划分第二十七页，共47页。2．直线经理的人力资源管理职权（1）人力资源管理职权指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康等。（2）适用组织规模很小：直线经理独立完成上述各项工作组织规模达到一定程度：直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业人员的支持。第二十八页，共47页。3．人力资源经理的人力资源管理职权（1）直线职能第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能。（2）服务职能第一，作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关人力资源和社会保障方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。第三，人力资源经理需要经常对直线经理提供必要的人力资源管理方面的培训，使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势信息。第二十九页，共47页。4.人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（见下表)

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2010-85；2011-66；2012-15；2013-15）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书。与其他部门沟通，修订职位说明书。向人力资源部门提供信息；配合人力资源管理部门修订职位说明书。人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求；预测公司的人员供给；预测平衡供需的计划。向人力资源部门提交人员需求计划第三十页，共47页。第三十一页，共47页。第三节人力资源管理部门的绩效评估【本节考点】【考点】量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义【考点】人力资源管理活动的绩效评估方法第三十二页，共47页。【考点】量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位

(三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变第三十三页，共47页。【考点】人力资源管理活动的绩效评估方法★★(一)对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(两个表格，定量与定性评价)。尽量避免使用主观判断性指标。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键。（2007-15；2014-15）请见教材：P48表4-4（2010-87；2012-16）第三十四页，共47页。（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效两种中间变量提出者构成/因素其他人力资源有效性指数菲利普斯构成：总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。

人力资源指数（2007-5）舒斯特因素：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素。不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。第三十五页，共47页。第四节国际人力资源管理【本节考点】【考点】国际人力资源管理概述【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素【考点】国际人力资源管理的特点第三十六页，共47页。【考点】国际人力资源管理概述（一）国际人力资源管理的内涵1.国际人力资源管理概念指在跨国公司中获取、分配和有效利用人力资源，以实现跨国公司总体经营战略目标的过程。国际人力资源管理维度（摩根理论）

①人力资源管理活动，即人力资源的获取、分配和利用。②三种国家类型，即母国、东道国和第三国。母国是公司总部所在的国家，东道国是指在海外建立的子公司或分公司所在的国家，第三国是指劳动力或资金的来源国。③国际公司的三种员工类型，即母国员工、东道国员工和第三国员工。第三十七页，共47页。（二）国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别国际人力资源管理与国内人力资源管理所进行的人力资源管理活动并不存在显著差异，区别在于所面临环境的复杂性程度不同，国际人力资源管理是在若干不同国家经营并招聘不同国籍的员工。根据摩根等的理论，两者的主要区别有以下几点：(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能。(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题。(3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活。(4)国际人力资源管理面临更多的外界环境压力。(5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。(6)国际人力资源管理的对象更丰富。第三十八页，共47页。【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素★★（一）国际人力资源管理的基本模式最具代表性的管理模式为希南、珀尔马特创立的EPRG模型，即民族中心模式(Ethnocentric)、多中心模式(Polycentric)、地区中心模式(Regiocentric)和全球中心模式(Geocentric)。第三十九页，共47页。EPRG模型特点(1)民族中心模式跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。(2)多中心模式子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。子公司的人力资源经理有很大的自主权，工作程序相对简单。第四十页，共47页。(3)地区中心模式子公司按照大的地区进行分类，如欧洲区、北美区、亚洲区等。地区内部的人力资源政策应尽可能协调，子公司的管理人员由该地区内的任何国家员工担任。地区内部的协调与沟通程度较高，而在各个地区与公司总部间的协调和沟通是有限的。(4)全球中心模式企业在全球范围内选取最合适的人担任管理职务，而不考虑其国别。这种模式将公司总部与各子公司看作一个全球性的网络，既可以制定在整个网络中普遍适用的政策，又可以制定局部适用的政策，服务于整体的最优化目标。人力资源经理同样需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡，工作难度大。第四十一页，共47页。第四十二页，共47页。（二）国际人力资源管理基本模式的决定因素决定因素采取模式(1)东道国政策的影响若东道国采取吸引投资，与母国公司进行技术合作的政策：采取民族中心模式，由公司总部派遣母国员工对子公司进行管理。(2)东道国管理、教育和技术发展水平的影响若东道国管理、教育和技术发展水平较高：采取多中心模式、地区中心模式或全球中心模式，比较容易选取到最合适的员工进行管理。若东道国管理、教育和技术发展水平较低：需要采用民族中心模式，派遣母国员工进行管理。(3)文化差异的影响首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨国公司在海外的子公司更倾向于由母国员工担任子公司管理岗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之间的文化差异程度都会限制人力资源管理的方式。因此子公司数量越多，国际性公司的文化差异会越大，全球性模式越难以实施。文化所影响的员工生活习惯，也会对组织的人力资源管理模式的选择产生影响。例如，荷兰人在职业生涯中不习惯迁徙，因此对荷兰的国际性公司而言，采取民族中心的人力资源管理模式较为困难。第四十三页，共47页。(4)组织与产品生命周期的影响创业初期: