化工企业管理1绪论

化工企业管理1绪论第1页/共77页2.人性化

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。

第2页/共77页人本管理主要涉及选人、育人、用人和留人“以人为本”的人性化管理，是健全企业体制的管理第3页/共77页如何选人：

世界顶级企业的成功在很大程度上取决于员工的优良素质。为了保证员工具有优良的素质，世界顶级企业在选人、聘人、用人时，除了一些共性的要求和条件外，都有各自独特的要求和标准。了解这些世界顶级企业选人、聘人、用人的要求和标准，对于即将走向社会的我们，不无启发。那么，世界顶级企业喜欢什么样的人呢？

第4页/共77页九家顶级企业的选人标准GE：青睐有“精力”、能“激发活力”、有“锋芒”、兑现承诺的人（美国通用电器公司）

壳牌：招聘具有人际关系能力、分析能力和成就能力的人（英国、荷兰共有的国际石油公司）

曼秀雷敦：重中之重是“诚信”（美国制药公司）

朗讯：考核硬技巧和软技巧（美国电信业）

微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位（德国的软件公司）

UPS：第一要求是清廉（美国联合邮包快递公司）英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”

（英国软件信息开发）斯伦贝谢公司：更看重团队精神（法国世界最大的油田技术服务公司）第5页/共77页刘邦为何选上韩信

韩信曾到项羽那里应聘，没被重用，于是跑了出来，又来投刘邦。刘邦也听说过他，于是就给了他一块丝巾，说：“你画多少兵，我就给你带多少兵。”韩信怎么做？第6页/共77页—————→

—————→————————————————————如何育人第7页/共77页

如何用人案例分析：

刘邦在谈到他的用人之道时，说道：“论领兵百万，攻城克敌，我不及韩信。论运筹帷幄，决胜千里之外，我不及张良。论治国安邦，粮草准备，我不及萧何。”刘邦自认无论哪方面，他都不及他的手下，但他却成为一代帝王。原因就在于，他深知用人的道理是“适才适所”。第8页/共77页

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他能像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。第9页/共77页如何留住人案例：某知名企业一次在人才市场招聘人员，发现有一个很优秀的MBA硕士，而企业内并没有适当位置可以安排这个人，但又舍不得放过这个人才，于是把他招进企业，安排在办公室主任的位置上。但几天后，这个MBA硕士就离职而去。原因：这个MBA硕士认为，办公室主任这个职位没有办法让他实现自我的价值。只有了解人的需求原理，明确他的需求层次，才会知道如何来使用人才和留住人才了。第10页/共77页

案例：

B公司，某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，B公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。企业怎样留住人才？第11页/共77页

终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？第12页/共77页分析：人才流失不单是B公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而B公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

第13页/共77页战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。

第14页/共77页全局观：在B公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。第15页/共77页信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。第16页/共77页企业不同选人标准也不同以下五种人，淘汰哪一个？从选人看企业类型第17页/共77页A：文章写得顶呱呱，是大才子，公司大大小小文件报告有劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门出下面，事情就会得到圆满解决。

C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。第18页/共77页

D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的不法行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。

E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，与一有夫之妇关系不清白，人品不佳。第19页/共77页该淘汰哪一个？

公司类型：欧美公司

淘汰对象：C欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我，创造财富。

分析：A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻能派上用场，用其所长；D有个性，是个英雄；E则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作用。

C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打交道，公司不受欢迎，只能受团队抛弃。第20页/共77页公司类型：日本公司

淘汰对象：A、B、E日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，员工以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬业干事，公司会终身留任。

分析：A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财好色，追求个人享受，都不适应公司需要。

C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予丰厚报答。第21页/共77页公司类型：台湾公司

淘汰对象：A、D、E台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族企业为主，因此员工参予程度低，凡事重人情，讲面子，有时为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。

分析：A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。

B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。第22页/共77页公司类型：香港公司

淘汰对象：A、B、D高效灵活，中西合璧。一方面香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则，即使违法也在所不惜；另一方面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。

分析：

AB两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事，留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不予干涉。

第23页/共77页公司类型：大陆国企

淘汰对象：D

大陆企业弊病实在太多，往往很难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督，深层原因为公司不是自己的，赢亏与自己无关。

分析：

A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导乌纱安危，就让他耗着。只有D处处唱反调，与领导作对，动他又不会出乱子，那就对不起，先“牺牲”了。第24页/共77页结论：应聘公司首先就是应聘一种文化，什么样的人，适合在什么样的公司“听差”。职场中的你，能否从中找准自己的感觉和位置。第25页/共77页

建议

如果在未来的某一天，你想做到管理者的位置上，建议你现在利用业余时间把下面的几本书读懂、读透，对你将会受益匪浅！！！

《老子》、《孙子兵法》、《韩非子》、

《论语》、《孟子》、《荀子》、

《三国演义》、《红楼梦》、《九章算术》第26页/共77页《老子》主要体现了管理者的权变谋略和在管理过程中的境界、素质及管理原则的思想；《孙子兵法》主要体现了管理者在人事、决策、环境、组织等方面的战略思想；《韩非子》主要体现了管理者的统御谋略思想；《论语》、《孟子》、《荀子》主要体现了管理者如何处理人际关系的谋略思想

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《三国演义》主要体现了管理者的创造性管理思维;《红楼梦》主要体现了管理者以法治家的时效管理思想;《九章算术》则是我国古代培训管理人员及供他们日常应用的手册，其中三分之二的题目可与财政或工程官员职能相对应，堪称两千年前世界管理数学之最。第28页/共77页3.文化性只有优秀的企业文化，才能吸引优秀的人才，稳定人才一流企业靠人才，二流企业靠发展，三流企业靠产品。为什么这么说？理由是什么？第29页/共77页

经济文化一体化发展趋势对现代企业提出文化要求，使文化成为企业发展内生性动力（1）产品——高文化含量（2）服务——高文化品位（3）经营——高文化个性（4）管理——高文化素养文化存在的必然性第30页/共77页海尔模式：制度与文化结合的典范许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。第31页/共77页

有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。

海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。

员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。第32页/共77页第一步：企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应该在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观第33页/共77页第二步：当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，能使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。第34页/共77页

第三步：即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。在制度的强制下，使员工发生符合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。第35页/共77页员工把领导意志转化为文化第36页/共77页

一个国家如果没有文化底蕴，这个国家就失去了灵魂；一个企业如果没有文化底蕴，这个企业就不可能有凝聚力，从而也会丧失持久的竞争力。在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也就是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。好的企业文化才能赢得客户，从而赢得竞争。

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企业文化是企业上下一致共同拥有的一天、两天、一年、两年、五年，二十年、乃至一百年、一万年持之以恒、亘古不变的质量习惯和服务习惯，也可以说是永远不变的上乘质量和上乘服务的总和。企业文化渗透在企业的一切活动之中，是企业的灵魂所在。第38页/共77页产品可以模仿服务可以模仿惟有企业文化作为企业的核心竞争力具有不可模仿性。所以说企业文化才是现代企业的根本，是市场竞争中最强劲的竞争力。第39页/共77页（一）战略管理1.战略管理过程战略制定——战略决策过程：高举目的定目标；战略实施——战略规划、执行和控制：根据目标定路径，根据途径选方案，根据方案合理的配置资源，将战略方案具体化并执行战略，发现偏差及时纠篇，以确保战略的实现。二、现代企业管理内容第40页/共77页环境与企业实力分析：提出问题确定目标；制定方案；评价方案。战略制定过程就是战略可行性方案的拟定和选择的过程，是企业战略决策过程。战略就是确定做的事是否正确，没有战略的执行是盲目的。让战略系统与人员、运营流程相联系。2.战略制定步骤第41页/共77页

对个人来说，目标是如此的重要，以至于没有目标就不可能获得成功。那么对一个组织、一个企业来说，其重要性就不言而喻了！所以，现代企业的管理，是以目标为导向的管理。

第五页案例：买房、买车第42页/共77页

巨人集团的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。巨人集团的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

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我们确定组织目标、部门任务与职能、员工目标与职责后，每一项任务、每一个目标的达成，都需要哪些流程？什么方法？需要什么支持系统和资源（人力、设备、物料、时间、空间，等等）？组织目标和任务的达成结果如何？怎样进行控制和检查？这就是绩效考核所要完成的事情。第44页/共77页

长颈鹿与袋鼠

动物园为新来的袋鼠修建了一米高的围栏，可第二天人们发现小袋鼠却在围栏外玩耍。于是，围栏又被加高了两米，可转天小袋鼠同样又跑出来了。旁边的邻居长颈鹿大惑不解：“如果围栏持续加高，你还跑得出来吗？”“哪怕加到50米我也跑得出来。因为动物园管理人员只想着加高围栏，却从不锁门。”第45页/共77页启示：在企业管理中，规章制度就是围栏，考核就是门槛。围栏再高不锁门，就如同制度再严没有考核，制度就如同虚设。因此，企业首先是建立制度，其次，有了制度要进行考核。第46页/共77页这个问题用交通规则的红绿灯就很容易说明

当司机闯红灯被交警抓住时，以下两种不同的情形会有不同处理结果：A．如果司机告诉交警：他车上的乘客要赶飞机，只剩下10分钟时间了，但交警会按交通规则照罚不误；B．如果车上有一个病危客人，必须马上送医院抢救，那么交警会对司机说：“赶快去、抓紧时间”。第47页/共77页

为什么会如此？原因很简单：交通规则的目标有两个：第一是保障生命安全；第二是维护交通秩序。所以，如果你是赶乘飞机而闯红灯，就会被处罚。而你是抢救病人闯红灯，则不会被处罚，因为你的目标是抢救生命，与交通规则的第一目标相同。第48页/共77页1.人员配置管理人员配置，需要建立人力资源规划系统，定期对公司所有关键人才进行能力评估和候选人才的培养。人员评估的重心是能力，其次才是他现在的位置和业绩。强化人才评估的有效性。课本第6页案例3和4：启示：在人员配置上，能力和位置是要相辅相成的，只有这样才能达到个人和企业的双赢。

（二）人力资源管理（二）人力资源管理第49页/共77页2.绩效管理A.绩效管理的目标绩效管理的目标：通过绩效管理使员工的利益和公司的利益具有一致性，保持员工的工作积极性，实现员工和企业的双赢。案例1：分粥的故事2.绩效管理第50页/共77页分粥的故事，令人回味无穷。

故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题———怎样公平合理地分食一锅粥。

他们试验了不同的方法：

第一种方法：指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；第51页/共77页第二种方法：大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；

第三种方法：推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；

第四种方法：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；第52页/共77页第五种方法：轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。

第53页/共77页无规矩无以成方圆

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如果制定这样的制度，是每个领导需要考虑的问题。第54页/共77页案例2：美国西北航空公司的职工持股分析：如何评价西北航空公司的市场控制？第55页/共77页这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作；其次是企业的债权人，危机企业很可能资不抵债；最后，资方也会受到影响，资本投入往往不能得到保全。企业危机并不一定是全面危机，危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是否对企业具有信心。如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性，以达到克服危机、振兴企业的目的。第56页/共77页课本第7页：案例：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！第57页/共77页

它是精神层面的绩效管理；目标是引导和激励，理念的引导相对于制度管理，是软管理；完善绩效考评和激励机制是硬管理。案例：斯通先生是如何激励员工的？

B．绩效管理的关键是理念管理第58页/共77页案例分析：如何分骨头（附录二）孩子为什么厌学？

启示：我们必须选择最有价值的经营战略，以期企业的经营能产生最大的附加价值绩效管理案例第59页/共77页

优秀的员工是企业发展的基础；组织的智商取决于员工的素质和组合；学习的管理使员工个人学习和企业的发展需求相结合，并提高员工学习效率。全员培训体系的建设、完善的领导人才输送渠道及企业文化建设对企业的人力资源管理都至关重要。案例：联想——中国第一个学习型组织C．学习管理第60页/共77页其一，以人为本，不断提高企业员工的素质。

其二，企业管理者应主动关心爱护员工。3.人本管理第61页/共77页1．什么是流程？牛津词典里的流程，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。（三）流程管理第62页/共77页

流程管理的目的在于使流程能够适应环境，能够有效融入公司战略要素，能够让各个部门都协调起来，使公司降低成本、缩短时间、方便客户，提升综合竞争力。流程管理的好，企业执行力就高，企业成功的概率就大。案例：三孔啤酒有限公司2．流程管理的重要性第63页/共77页（一）学习现代企业管理的方法

1．唯物辩证法

2．系统方法

3．理论联系实际的方法三、学习现代企业管理的方法和意义第64页/共77页1．先进的科学、技术和管理是现代文明社会发展的三大支柱，管理与科学和技术三足鼎立。2．管理知识总的来说来源于经验，直接的和间接的，提高管理水平的关键在于这两种经验的有机结合。3．在现代科学技术日新月异的情况下，企业经营面临着更多的“不易”和风险，所以从管理上要效益已经成为众多企业的共识。（二）学习现代企业管理的重要意义第65页/共77页◆化工企业管理是在化工生产过程中，利用企业现有的资源，以合适的手段、方法，来计划组织产品的生产，并保证安全文明生产，它是贯穿于生产安全过程的，是全员参与的管理。◆它的管理对象是整个企业的生产资源，包括生产人员、生产设备、产品原材料等。第二节化工企业管理概述第66页/共77页（一）系统性：高度自动化与连续化（二）技术性：化学反应及一定的条件（三）高危险性：高温高压、易燃易爆、有毒有害（四）生产的连续性：流程长，连续倒班作业（五）污染性：三废多，防治处理量大一、化工企业管理的特点

第67页/共77页（一）安全第一：安全是最大的效益（二）以人为本：人是企业的核心（三）