【我国企业内部控制问题研究以A公司为例9300字（论文）】

我国企业内部控制问题研究—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u13598一、绪论 18249二、内部控制的目标与要素 12898（一）内部控制的目标 116447（二）内部控制的要素 232011.控制环境 2157592.风险评估 292393.控制活动 245724.信息和交流 2310125.内部监督 213174三、A公司内部控制建设的现状 328212（一）公司概况 34680（二）公司内部控制基本情况 3135201.A公司组织架构 3158402.A公司风险评估 3148223.A公司内部监督 41186（三）内部控制活动现状 468391.授权审批 475652.绩效考评 435823.预算管理 5146574.资产保全 519298四、A公司内部控制存在的问题 531788（一）内部控制制度不完善 52939（二）关键风险点控制措施不到位 6130491.在不相容职务分离控制方面 6196922.在授权审批控制方面 6234913.在会计系统控制方面 612126（三）财务部未发挥作用 712697（四）内部监督流于形式 731598五、提升A公司内部控制的建议 75456（一）健全内部控制制度 7262981.编制企业级内部控制管理制度 7178482.制定明确的内部控制目标 8239943.整理、优化、细化具体内部控制制度 810929（二）完善各业务流程 8105071.在不相容职务分离控制方面 8209142.在授权审批控制方面 8128763.在会计系统控制方面 928609（三）强调财务在内控中的作用 932721.财务部主动参与到业务当中 971492.财务部加强对财务管理的认识 10185573.财务人员提高专业素质 1020164（四）提升内部监督力度 1026201.提高内审部门的独立性 10221132.强化资金管理监督职能 1031226六、结论 1111269参考文献： 1124721致谢 11我国企业内部控制问题探讨摘要：目前，随着综合国力的增强，中国对外开放的大门已经打开，带动了各行业涌入中国，汽车行业也不例外。由于外国企业在制造技术和汽车方面具有比较优势，我国汽车制造企业面临着发展问题。近年来，由于内部控制不足，出现了一些经济案例。我们从多个层面研究了企业内部控制的定义，其中最常见的是“为了提高生产效率，全面实施政策，全面贯彻科学发展理念，确保相关数据的真实性和有效性，必须在企业内部实行合理的政策”，这在一定程度上损害了汽车工业，不利于企业的进步和发展。对我国汽车行业内部会计控制现状的分析表明，汽车行业并不是缺乏内部会计控制的规章制度，而不是对制度的关注，使现行的内部控制制度以书面形式存在，不能发挥应有的作用。本文以A公司为例，从我国汽车制造企业内部会计控制过程中出现的问题入手，提出了改进的必要性和相应的措施。关键词：中小企业；内部控制；问题；优化策略一、绪论随着现代化企业的发展，企业之间的竞争力也越来越激烈，而对于企业内部控制的研究也越来越细致，我国对内部控制的认识过程来自不同角度和不同层次:从会计的监督观到控制观；从内部控制的二元论、三维观、四层次论到五要素；从公司治理到内控体系构建等等方面均有研究。随着企业的发展，这些理论将更多地由理论价值向实践结合发展，运用到企业具体的实际发展当中去。近几年来，经济的发展在促进中小企业迅猛发展的同时也暴露了其内控不足的问题。本篇文章从实际出发，通过对我国中小企业的内部控制现状进行分析，认为我国中小企业存在着内控环境薄弱、内控监管乏力以及缺乏风险管理体系等问题，继而以我国中小企业内部控制规范为依据，从财务控制、内部审计、企业治理结构、文化建设与风险管理等方面为中小企业优化内部控制流程出谋划策，认为我国中小企业应该规范其法人治理结构、加强财务控制同时充分发挥内部审计的作用，建立中小企业财务风险预警机制并加速企业文化及信息化建设。如果这样，我国的中小企业控制问题将会有所改善，同时也为中小企业的内控问题的研究起到了一定的补充作用。A公司本着“客户至上”的原则。A公司刚起步时，内部管理系统并不是很完美，还有很多问题。比如，组织结构存在一些问题、人员指导原则不科学、审计内部机制不健全的问题，对于公司的发展来说，这些是非常重大的障碍。二、内部控制的目标与要素（一）内部控制的目标内部控制是指一个企业为了达到某一经营目标，为了企业资产和会计信息资料具有安全性、完整性、正确性和可靠性，为了经营方针可以贯彻执行，使得经营活动的经济性、效率性和效果性得到确保而在企业内部相互调整、相互制约和相互监督的种种方法、手段和措施。内部控制含义的主要因素有：内部环境的好坏、风险评估的准差、控制活动的执否、信息沟通的快慢、内部监督控制优劣。内部控制可以分为事件发生之前的内部控制、事情发生过程中的内部控制和事物发生过后的内部控制，同时从一而终于整个部门，最高至高级人员最低至普通员工。（二）内部控制的要素1.控制环境控制环境指一个公司企业内部控制的氛围，可以影响员工的控制行为和意识。比如：员工是否诚实或有没有做损害公司利益的行为；员工是否能胜任公司高质量的管理要求；管理层对员工发生错误时的态度；董事会是否独立与管理层；对员工有没有培训、提升、奖励机制，满足企业对人才的需求；是否有积极的企业文化等。2.风险评估在企业中存在着各种各样的风险，如果想减少企业风险带来的损失，风险评估就显得尤为重要，首先要制定一个目标，然后分析所定目标可能发生的风险，制定风险控制先后顺序，企业按照先后顺序采取应对措施。风险分析可以根据所发生风险的重大程度、风险发生的可能性进行考虑。3.控制活动控制活动指企业在对已经确定的风险所采取的措施，以确保目标能够顺利完成。在公司的日常经营中，会根据风险发生的时间节点，会将控制活动分为事前、事中、事后三种控制，这样有助于更方便、快捷的处理每个环节，无论是什么样的控制活动，都要将控制目标与控制活动结合起来。4.信息和交流为了保证员工能够完成其工作，企业必须识别与发现，同时交流内外部的信息状况。内部信息指的是经济（会计）制度，外部信息则是法律法规、公司市场所占份额以及投诉的信息等。随着大数据时代的到来，企业会借助更多的网络平台，例如微信、QQ与抖音等平台进行信息搜集与传递。高科技机械设备智能信息化，有利于完善复杂的生产环节。5.内部监督想要施行有效的内部控制就离不开内部监督，内部监督主要关注监督程序是否被执行；是否遵守规章制度；内部控制措施与风险是否匹配；监督是否有效并可以随时调节。一般有专人或部门负责内部监督，保证其独立有效。内部控制的五要素在内部控制中起着至关重要的作用，缺一不可。因此，在内部控制的过程中，必须五要素平衡发展。三、A公司内部控制建设的现状（一）公司概况A公司成立于2007年，经过12年的发展，在中国汽车服务领域中从一个小企业发展至龙头地位。顺应时代的需求，在支持政策的引领下，A公司不断地为客户提供安全、可靠、优质的服务，在客户心中打造出良好口碑。通过选择合适的财务管理模式，让自身企业盈利的得以循环，让自身企业长期保持在“互联网+汽车”行业的绝对领导地位。A公司作为“互联网+汽车”行业的先行者之一，带领国内中国汽车及出行领域的创新驱动发展，为其他“互联网+”企业战略目标制定做出了榜样。仔细分析，归结于以下原因：充分利用了用户量多的优势，业务扩展到汽车金融、保险、智能汽车、智慧出行、大数据营销等领域，形成商业生态圈；充分了利用“互联网+”的时代潮流、把握住了“互联网+”的产业链协同效应，得以让企业快速发展；拥有合适的财务管理模式，为企业的稳定发展保驾护航；拥有着智能技术平台，培养出了运营经验丰富的管理团队等原因。（二）公司内部控制基本情况1.A公司组织架构A公司在早期的组织架构上较为简单，由于在初期，公司的规模不大，公司的管理层与员工大部分来自于董事长的亲朋好友，因此对于公司的组织架构并没有十分重视。而伴随着A公司的发展，企业也逐步发现其组织架构上问题，并对其组织架构进行改革。董事长逐步脱离总经理的职务，同时也增设了采购部、营销部等部门，将部门的责任进一步的细化。对于职务的权责进行分配，将不相容的职务进行分离对于A公司来说是一件好事。但是事实上，即使A公司的组织架构已经进行改革的情况下，公司职工的内部控制意识仍然较为单薄，使得公司在部分职责权限在一定程度上较为模糊。2.A公司风险评估对于A公司，风险评估应该是较为重要的，因为由于行业本身的特性决定，A公司一旦决定投身于一个项目，想要脱身所付出的沉没成本是相当巨大的，同时纸业行业受外部环境的影响也是巨大，忽视外部环境对企业的影响，必将付出沉重的代价。而我们在对A公司的分析过程中，我们可以得知，A公司的风险识别机制基本是不存在的，首先公司本身并没有相关的战略部门，对公司所遇到的风险，对宏观调控等进行分析，其次公司也没有向相关的咨询机构进行求助。3.A公司内部监督从A公司现有的情况来说，企业目前的内部的监督基本上都是财务部来实施的。公司本身并没有设置任何内部审计部门，对于企业的内审部门和外部审计来说，两者关注的重点领域、业务范围也不尽相同。社会审计的业务范围是受到法律和合同制定的（如财报审计、内部控制审计、尽职调查等），而内部审计是以企业的经济活动作为基础，拓展到以管理领域为主。虽然A公司有聘请会计师事务所，但如果能设置内审部门，正在一定程度上也能促进内控体系的建设。毕竟由财务部进行内部监督，本身就不存在职务分离的情况存在。（三）内部控制活动现状1.授权审批公司在设立时制定且颁布了《资金管理管理制度》。随着企业规模的逐渐扩大，公司先后制定了《费用报销规范》、《出差管理办法》，通过不断更新管理系统和管制各种费用列报和对每一公司开支进行管理，建立了工作人员旅行和费用管理详细的管制和业务程序。为推进公司高效率处理报销费用、采购单据审批及付款流程，制定了《授权制度》的管理规定，明确了各级管理人员的签批权限，相关人员及部门必须按流程要求执行。采购单据和核准程序由系统前端审核。不同层次的政府积税；在采购方面暂时按商品、固定资产和设备维护分类，并按不同数额分类。2.绩效考评在绩效考核方面，主要针对业务和采购部门制定了相关考评制度。员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。目前，定期评估定期举行，以全面年度评估为基础作客观评估，并按不同周期计算不同系数。人力资源司在企业广播处设立了一个分支，以核对工作人员的好榜样。这些好榜样有助于通过分析问题、查明原因和在随后的改进来评估工作表现。3.预算管理A公司制定了较为完善的预算管理制度，每个部门的责任分工都有明确的分工，这些责任将被编写、达成、完成和执行。根据国家有关内部控制的法律法规，并参照公司的管理制度，根据各企业的经营活动，公司制定了适合本企业的预算管理制度，体现了企业经营与内部控制的协同效应，并保证企业员工在实际操作中的可行性。鉴于公司能够预测未来现金流和未来收益并监测战略目标实施的进展，建立一个更为合理的业务目标规划就可以做到。4.资产保全在财产保护预算方面，企业建立了一个常规通用的管理制度和比较完善的仓库管理体制。对库存产品进行盘点，确保最大限度地保障资产的安全性。此外，即便财务主管和经理调任了，也会继续进行不定期检查。在现金管理方面，公司设立了现金盘点制度，但是因为公司预留现金金额较低，一般不会引起管理层的重视。四、A公司内部控制存在的问题（一）内部控制制度不完善A公司虽然制定了内部管理制度，但基本上属于从网络上套用的内控制度模板稍加改动而成，并没有依据企业的实际情况进行重新编制，这些制度的内容并没有和实际操作流程紧密结合，流程表述也不详尽，控制效果有限。存在问题如下：（1）缺乏整体系统化的内部控制管理制度。（2）制度不符合企业情况，各部门没有遵照执行，而是各行其是。（3）业务流程存在较多问题，比如业务流程没有以书面化或着电子化的形式确定下来，员工在执行时存在少执行或不执行的情况，导致安全漏洞较大；一些需要跨部门执行的业务，企业未能从全局的角度进行流程的设计，导致流程执行起来比较分散、业务衔接容易出现问题，进行业务协调需要额外投入精力，不利于控制风险。（二）关键风险点控制措施不到位A公司的很多业务流程自从制订之后就一直没有更新，已经不适合企业现在的经营阶段和管理要求，关键风险点不适用现有状况，导致了部分业务流程不合理、业务环节欠缺、控制措施不合理，不利于执行，实操性不强。1.在不相容职务分离控制方面虽然A公司部门和岗位分工，但由于实际的部门设置，销售、采购、行政等人员分布在各个部门，交叉任职的情况比较常见，且部分不相容职务由同一人担任，比如销售合同的谈判与订立，甚至是与销售合同相对应的采购合同的谈判与订立均由同一人负责，其他部门除了对合同条款的形式审核和盖章之外，对于整个从采购到销售的实质流程均由同一人完成，无疑增加了舞弊风险。2.在授权审批控制方面第一、对于某些事项没有定义授权审批的权限级别，例如高管和中层管理者的权限分别是什么，哪些可以由中层管理者审批，哪些必须由高管审批，甚至哪些必须提交董事或股东会，没有明确的审批界限，导致部分应由高层管理人员审批的，中层管理人员审批完就付诸实施了，造成治理层、高管对于企业经营失控。第二、对于部分中高层管理者没有明确管理审批范围，经常出现针对同一类型的事务多人审批，或着针对某一事务无人审批的情况，授权审批的权责范围不清，在发生异常情况时，无人敢于担当。3.在会计系统控制方面A公司在会计系统控制方面存在众多的不足，不仅未能真实、完整、准确的反应企业的财务状况、经营成果，并且也未与企业经营紧密结合。第一、会计人员在业务素质、分工协作等方面存在不足。会计人员遇到新发生的业务时不知道该怎么记账，不仅不进行专业技能的学习与更新，也不进行团队讨论而个人擅自拿主意，结账时账务审核又流于形式，分工协作方面存在较大问题，最终导致财务报告不能真实的反应经营状况。第二、日常会计工作没能做到业务发生与业务记录的同步，没能全面真实反映本企业的业务情况。企业财务与业务脱节的情况较为严重，往往业务已经发生了，因为业务部门未将信息及时传达到财务部门，财务部门也没有定期主动向业务部门了解相关情况，造成业务已经结束，财务仍然挂账的情况，例如付采购技术服务款后，服务已经完成、发票已经收到，财务仍然在预付账款核算，未及时的结转到成本，造成财务报表失真。（三）财务部未发挥作用在内部控制中，财务部在众多的内控流程中均扮演着审核、审批的重要角色。财务部需要对财务报表的真实性、完整性负责，本身就需要深入到业务当中，深入参与到业务流程当中，因此财务部本身就应对内控流程起到部分的监督作用。企业财务部目前并没有起到复核、监督的作用：一是因为财务部财务与业务存在脱节的情况，财务没有深入参与到业务当中去；二是财务部本身意识不到位，认为财务部就是简单记记账、发发工资、报报税就完了，对财务部本身的职责定位和部门职责认识不全；三是财务部门人员本身专业素质有所不足，且缺乏学习的动力、学习的机会，对于处理业务流程的经验不足，不足以起到财务复核、监督的作用。（四）内部监督流于形式内部监督流于形式的原因首先是主观上削弱了内部监督的力度。内审部门隶属资金管理总监管理，在组织架构上就不合规范，而且削弱了内审部门作为独立审计的力量，日常工作也仅停留在规范资金管理核算的层面，没有发挥出内部审计应有的监督作用。关于内审检查到什么程度，也是由管理者的思维模式确定的。其次，A公司对内部审计部门的重视度不够。尚未形成资金管理内部控制的运行机制，不能监督资金管理工作。最后，A公司对外部审计的依赖性较强。政府部门在对企业数据检查时基本信任第三方，造成企业管理层对本企业内部审计工作的忽视。五、提升A公司内部控制的建议（一）健全内部控制制度1.编制企业级内部控制管理制度A公司应编制企业级内控管理制度，将各部门各自为政、交叉业务制度相矛盾的情况予以整改和完善，编制了统一的、成体系的内控管理制度，将各部门业务制度都置于企业级制度之下，将企业的各部门制度、各业务流程进行统一整合，形成系统化的指导方针，打破以往企业内控杂而乱、各行其是、主观判断多于制度规定、随意性强的局面，使各业务流程活动在实际运行中有条不紊、合法合规。2.制定明确的内部控制目标A公司可以制定明确的内部控制目标，对相关业务活动制定了具有可操作性的流程和关键控制点，使得业务人员具有明确的实操流程作为指导。同时，A公司将内部控制的执行情况与执行结果纳入人力考核的范围，将内控控制真真正正的作为企业的一个重要组成部分，而不是一个空的口号，杜绝喊口号、乱表态、假执行甚至不执行的情形。3.整理、优化、细化具体内部控制制度针对以前内部控制制度不完整、粗糙的情况，A公司可以整理、细化内部控制制度，对内部控制所涉及的事项进行具体、明确的规定。对于跨部门的相关业务，企业应从整体层面出发，统筹考虑具体流程的合规性、实操性，降低跨部门执行的协调成本，从源头上控制风险。（二）完善各业务流程A公司的很多业务流程自从制订之后就一直没有更新，已经不适合企业现在的经营阶段和管理要求，关键风险点不适用现有状况，导致了部分业务流程不合理、业务环节欠缺、控制措施不合理，不利于执行，实操性不强。1.在不相容职务分离控制方面企业在制定岗位职责时，所有的岗位和人员都必须遵守不相容职务分离原则。对于企业的任何一个业务流程，无论执行难度怎么样，都必须坚持相互制约、制衡的原则，在业务执行过程中能够进行交叉核对和检查，必须杜绝某一个人或着某一个部门全权处置一个完整业务流程的情况。例如：某项业务的经办人和授权审批人员、监督审核业务的人员不能是同一个人，当然与财产保管、会计记录也不能是同一个人，以避免发生舞弊事件。2.在授权审批控制方面企业应将审批流程详细的编制在岗位职责手册、内控手册中，对在哪些事项或环节需要授权审批，需要什么层次的人员审批，需要进行什么样的审批流程，什么岗位具有什么样的审批权限和审批责任，都应该有详细、明确的规定，形成一套完整的审批流程文件，对审批制度进行规范。另外必须明确部门或个人的授权审批职责与范围，不能制定一个较为大面的或着大概的范围，必须进行明确划分，当出现新的情况的由总经理来确认有谁进行审批，否则又出现无人审批或着多人审批的情况。3.在会计系统控制方面（1）加强会计人员的专业素质与分工合作一般情况下，外界对于企业的认识通常是查看企业的财务报告，继而再了解行业、产品等其他信息。而企业目前会计人员的专业素质有所不足，专业知识比较老化，因此企业应加强会计人员的专业素质，通过自我学习与组织培训的形式来提高专业水平。另外应加强会计人员的分工协作，特别是不能只分工，没协作，财务负责人应定期或不定期的组织部门进行内部讨论，一是可以提高专业水平，二是可以提高协作能力、提高工作效率和效果。（2）会计人员应加强与其他部门的交流协作鉴于日常会计工作业务发生与业务记录不同步的情况，财务部应主动按月向其他部门了解持续业务的后期情况及是否发生新业务，其他部门应予配合。企业也应要求其他部门及时向财务部提供业务信息，不得出现需要款项时积极跑财务，不需要款项时避而远之的情况。如果财务部不主动，或着其他部门刻意不配合时，企业应进行处罚。（三）强调财务在内控中的作用财务管理在内部控制的众多业务环节中都起着非常重要的作用，财务的作用不仅仅是记账、报税这么简单。业务流程中的财务审核环节要求财务必须深入参与到业务流程当中，深入到业务当中，对业务的真实性、合规性进行确认，如果财务不对业务的真实性、合规性进行确认就通过财务审核环节，那财务就不称职，最终形成的财务报告就不能真实的反应企业的财务状况和经营成果，甚至有可能给企业造成损失。1.财务部主动参与到业务当中财务部只有对业务比较了解，才能真实准确完整的了解业务信息，才能在财务审核环节有的放矢，提出财务审核意见，其他部门人员就不敢随意的弄虚作假、偷工减料，能够加强内部控制的力度。2.财务部加强对财务管理的认识财务部不是简单记记账、发发工资、报报税就完了，财务部除会计核算、资金管理、绩效管理等，还包括经营审核、会计监督、经营分析、资产保护等各种职责，财务部应加强对财务管理的认识，切实担负起财务部的职责。3.财务人员提高专业素质企业应采取各种方式提高财务人员的专业素质，使其具有能够正确处理业务流程的能力，具备发现问题、发现潜在风险的能力，这样才足以起到财务的复核、监督的作用。（四）提升内部监督力度1.提高内审部门的独立性建议设立董事会领导下的内部审计部门，运用科学规范的资金管理内部控制监督理论，对企业经营活动进行多角度审查，监督重点根据企业发展所处的不同阶段及时调整，合理的监督体系能够指导企业深挖盈余潜力。设立的内审部门专门分管公司总部及下属公司内部审计管理工作，结合各公司经营特点，大力推行内部控制管理制度体系，并将内部控制资料在公司备案，指定专人负责跟踪检查执行情况。在组织架构方面要与资金管理、人力资源等职能部门分离出来，独立评价和监督