目标管理体系设计

东湖高新集团目标管理体系设计九略管理顾问公司2002年3月0目录集团年度目标管理制度实施年度目标管理岗位的薪资管理方法集团2002年度绩效薪资管理方法一集团2002年度目标年薪管理方法集团2002年度目标指标体系1集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。2集团年度目标管理制度4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。5、各责任单位年度目标指标执行状况的管理单位为集团财务中心。6、各责任单位年度目标指标执行状况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。7、集团年度目标指标执行状况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行状况的确认单位为集团CEO办公会。8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行状况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核状况说明。10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行状况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核状况说明。3集团年度目标管理制度11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会确定。12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，确定集团年度绩效薪资总额。13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO嘉奖基金，《CEO嘉奖基金嘉奖方法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。14、对其它目标责任单位的考核由CEO办公会组织，实行年终考核，考核时间由CEO办公会确定。15、对其它目标责任单位的考核结果与各目标责任人沟通确认后，确定各目标责任人的年度绩效薪资额。16、依据年度目标管理体系管理的岗位的薪资由集团人力资源中心制订相关管理方法，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。17、该制度的管理部门为集团人力资源中心。18、集团CEO办公会负责说明。4集团年度目标管理制度（附件）独立预算单位指：武汉新城物业管理有限公司武汉曙光软件园有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉中博生化股份有限公司武汉华琦药业有限公司武汉科尼植物基因有限公司武汉东湖新技术开发进出口公司例外处理：集团科技园服务中心2002年度的目标管理及兑现参照独立预算单位，由集团CEO办公会另行确定。5目录集团年度目标管理制度实施年度目标管理岗位的薪资管理方法集团2002年度绩效薪资管理方法一集团2002年度目标年薪管理方法集团2002年度目标指标体系6实施年度目标管理岗位的薪资管理方法1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。2、薪资构成：上述岗位的薪资由月度固定薪资和年度绩效薪资两部分组成。3、月度固定薪资见《集团薪酬管理制度》。4、年度绩效薪资见《集团2002年度绩效薪资管理方法一》。5、列支原则：CEO、COO、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）由集团干脆列支。6、CEO对除CEO以外的目标管理岗位的年度绩效薪资发放拥有最终确定权。7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。8、集团CEO办公会负责说明。7目录集团年度目标管理制度实施年度目标管理岗位的薪资管理方法集团2002年度绩效薪资管理方法一集团2002年度目标年薪管理方法集团2002年度目标指标体系8集团2002年度绩效薪资管理方法一1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）及决策层和监管层。2、年度绩效薪资总额：集团列支范围的年度绩效薪资安排额度为集团董事会确认额度的90%；其中：15%用于对决策层及监管层的绩效激励，安排方法由董事会秘书处拟订，董事会确认；85%用于对管理层的绩效激励；3、年度绩效薪资依据目标责任人的综合业绩年底一次计算发放。4、各目标责任人年终综合业绩计算方法及年度绩效薪资计算方法见附件。5、该制度的管理部门为集团人力资源中心。6、集团CEO办公会负责说明。9一、各目标责任单位年度综合业绩计算方法：目标责任单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、一、二级目标责任人年度综合业绩计算方法：1、一、二级目标责任人年度综合业绩安排权重：综合业绩指标计算方法（附件1）责任人集团目标行政管理中心科技园开发中心住宅发展事业部生物科技事业部财务中心审计办公室人力资源中心投资中心董事会秘书处黄立平100％朱德静10％20％35％35％刘守根100％刘致安20％80％舒春萍10％45％45％陈耀刚20%80%刘珍珍20％80%2、各目标责任人年度综合业绩=（目标责任单位年度综合业绩＊目标责任单位安排权重）10一、各目标责任单位年度综合业绩计算方法：目标责任单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、二、三级目标责任人年度综合业绩计算方法：1、二、三级目标责任人年度综合业绩安排权重：责任人生物科技事业部本部中博公司科诺公司华琦公司科尼公司刘守根15%35%20%25%5%谢天健50%50%王建斌100%曲滨100%刘渝100%2、各目标责任人年度综合业绩=（目标责任单位年度综合业绩＊目标责任单位安排权重）综合业绩指标计算方法（附件1）11一、各目标责任单位年度综合业绩计算方法：目标责任单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、三级目标责任人年度综合业绩计算方法：1、三级目标责任人年度综合业绩安排权重：责任人行政管理中心科技园开发中心住宅发展事业部园区开发中心征地拆迁部园区开发中心工程建设部园娶开发中心招商部朱德静20％35%35%万克俊100％张敏40%60%薛兵40%30%30%蒋宁100%2、各目标责任人年度综合业绩=（目标责任单位年度综合业绩＊目标责任单位安排权重）综合业绩指标计算方法（附件1）12一、各目标责任单位年度综合业绩计算方法：目标责任单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、三级目标责任人年度综合业绩计算方法：1、三级目标责任人年度综合业绩安排权重：责任人科技园开发中心新城物管公司曙光软件园朱德静35%许建光100％张乐100％王新华100％2、各目标责任人年度综合业绩=（目标责任单位年度综合业绩＊目标责任单位安排权重）综合业绩指标计算方法（附件1）13一、各目标责任单位年度综合业绩计算方法：目标责任单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、三级目标责任人年度综合业绩计算方法：1、三级目标责任人年度综合业绩安排权重：责任人投资管理中心进出口公司舒春萍45％李晓力100％2、各目标责任人年度综合业绩=（目标责任单位年度综合业绩＊目标责任单位安排权重）综合业绩指标计算方法（附件1）14各目标责任人年度绩效薪资计算方法：1、各目标责任人在年度绩效薪资总额中的安排权重为：目标责任人绩效薪资总额分配权重£年度综合业绩黄立平15%朱德静15%刘守根10.5%刘致安10.5%舒春萍10.5%谢天健7.5%刘珍珍7.5%陈耀刚7.5%张敏3.5%薛兵4.5%蒋宁4.5%万克俊3.5%年度绩效薪资计算方法附件2152、各目标责任人的绩效薪酬=绩效薪资总额（绩效薪资总额安排权重£＊年度综合业绩）*绩效薪资总额安排权重£＊年度综合业绩年度绩效薪资计算方法附件2各目标责任人年度绩效薪资计算方法：16目录集团年度目标管理制度实施年度目标管理岗位的薪资管理方法集团2002年度绩效薪资管理方法一集团2002年度目标年薪管理方法集团2002年度目标指标体系171、适用范围：各独立预算单位董事长（不含在集团兼任其他岗位的董事长）、总经理；2、集团于年初制定各独立预算单位年度目标指标任务，向各独立预算单位公布，并按考核程序进行考核；3、集团于年初制定各岗位目标年薪及每月固定预支额，并向目标岗位责任人个人公布；4、实得年薪于年底经集团考核后一次计发，并按下列原则计算：实得年薪=目标年薪*年度综合业绩（注：各独立预算单位财务依据目标年薪额逐月预提）5、各目标责任人年度综合业绩计算方法见附件。6、假如年终计算的实得年薪低于每月固定预支合计总额，按每月固定预支合计总额计。7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。8、集团CEO办公会负责说明。集团2002年度目标年薪管理方法18一、各独立预算单位年度综合业绩计算方法：独立预算单位年度综合业绩=（考核指标权重＊年度指标执行状况）*100%（各指标年度执行状况计算方法见2002年度集团目标指标体系）二、各独立预算单位目标责任人年度综合业绩计算方法：各目标责任人年度综合业绩=目标责任单位年度综合业绩综合业绩指标计算方法（附件1）19各目标责任人目标年薪及月度固定预支额：目标年薪计算方法（附件2）目标责任人目标年薪月度固定预支额年度综合业绩王新华张乐许建光曲滨王健斌刘渝李晓力20目录集团年度目标管理制度实施年度目标管理岗位的薪资管理方法集团2002年度绩效薪资管理方法一集团2002年度目标年薪管理方法集团2002年度目标指标体系212002年度集团指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算总资产5％指标计算按财务口径计算；净资产10%利润总额30％销售总额10%速动比率15％净资产增长率5%利润增长率5%净资产利润率20％22指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）中心管理的集团费用执行率30％不高于期初数实际费用/预算费用中心本部费用执行率15％不高于期初数中心本部实际费用/中心本部预算费用投入产出比监测完成取值（中心占用资产+中心费用支出）/集团销售收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大责任事故一票否决0客户满意度预考完成取值员工满意度预考完成取值任务指标（45％）关键工作完成情况45％

100％2002年度行政管理中心指标体系说明：重大责任事故，一票推翻，即解除岗位职务。232002年度行政管理中心指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大责任事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。24指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）中心管理的集团费用执行率30％不高于期初数实际费用/预算费用中心本部费用执行率15％不高于期初数中心本部实际费用/中心本部预算费用投入产出比监测完成取值（中心占用资产+中心费用支出）/集团销售收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大责任事故一票否决0客户满意度预考完成取值员工满意度预考完成取值任务指标（45％）关键工作完成情况45％100％说明：重大责任事故，一票推翻，即解除岗位职务。2002年度人力资源中心指标体系252002年度人力资源中心指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大责任事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。26指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）中心管理的集团费用执行率30％不高于期初数实际费用/预算费用中心本部费用执行率15％不高于期初数中心本部实际费用/中心本部预算费用投入产出比监测完成取值（中心占用资产+中心费用支出）/集团销售收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大责任事故一票否决0客户满意度预考完成取值员工满意度预考完成取值任务指标（45％）关键工作完成情况45％100％说明：重大责任事故，一票推翻，即解除岗位职务。2002年度财务中心指标体系272002年度财务中心指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大责任事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。28指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）办公室管理的集团费用执行率30％不高于期初数实际费用/预算费用办公室本部费用执行率15％不高于期初数办公室本部实际费用/办公室本部预算费用投入产出比监测完成取值（办公室占用资产+办公室费用支出）/集团销售收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大责任事故一票否决0客户满意度预考完成取值员工满意度预考完成取值任务指标（45％）关键工作完成情况45％100％说明：重大责任事故，一票推翻，即解除岗位职务。2002年度审计管理委员会办公室指标体系292002年度审计管理委员会办公室指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大责任事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。30指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）中心管理的集团费用执行率30％不高于期初数实际费用/预算费用中心本部费用执行率15％不高于期初数中心本部实际费用/中心本部预算费用投入产出比监测完成取值（中心占用资产+中心费用支出）/集团销售收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大责任事故一票否决0客户满意度预考完成取值员工满意度预考完成取值任务指标（45％）关键工作完成情况40％100％进出口公司经营管理指标5％见进出口公司经营管理指标说明：投资管理中心指标中含董事会秘书处；重大责任事故，一票推翻，即解除岗位职务。2002年度投资管理中心指标体系312002年度投资管理中心指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大责任事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。322002年度科技园开发中心指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标(60%)收入成本率20％不高于期初值实际主营成本/实际主营收入回款率15％当期销售收入到帐额/当期销售收入营业利润15％销售收入-销售成本经营性净现金流量10％经营性现金流入-经营性现金流出销售收入监测销售合同收入占用资产利润率预考营业利润/占用总资产人均利润预考不低于期初值营业利润/总人数管理指标(30%)收帐率15％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额收入费用率10％不高于期初值实际费用/实际收入预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入重大安全事故一票否决0工程合格率一票否决100％工程合格量/验收工程量（M2)工程优良率预考完成取值工程优良量/验收工程量（M2)员工满意度预考完成取值客户满意度预考完成取值任务指标(10%)新城物管理经营管理指标2％见新城物管理经营管理指标曙光软件园经营管理指标3％见曙光软件园经营管理指标开发面积监测可交付面积监测关键工作完成情况5％100％说明：工程合格率和重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。332002年度科技园开发中心指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算：1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如工程合格率未达到100%或发生重大安全事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。34指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标(70%)营业利润25％销售收入-销售成本收入成本率20％不高于期初值实际主营成本/实际主营收入回款额15％当期销售收入到帐额经营性净现金流量10％经营性现金流入-经营性现金流出销售收入监测销售合同收入占用资产利润率预考营业利润/占用总资产人均利润预考不低于期初值营业利润/总人数管理指标(20%)收入费用率10％不高于期初值实际费用/实际收入收帐率5％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入重大安全事故一票否决0工程合格率一票否决100％工程合格量/验收工程量（M2)工程优良率预考完成取值工程优良量/验收工程量（M2)员工满意度预考完成取值客户满意度预考完成取值任务指标(10%)开发面积监测可销售面积监测可入住面积监测关键工作完成情况10％2002年度住宅发展事业部指标体系说明：工程合格率和重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。352002年度住宅发展事业部指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算：1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如工程合格率未达到100%或发生重大安全事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。362002年度生物科技事业部指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算控股公司指标（85％）中博经营管理指标35％见中博经营管理指标华琦经营管理指标25％见华琦经营管理指标科诺经营管理指标20％见科诺经营管理指标科尼经营管理指标5％见科尼经营管理指标本部管理指标（10％）事业部本部费用执行率5％不高于期初数实际费用/预算费用预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12重大安全事故一票否决0本部任务指标（5％）新产品开发量预考新产品销售额预考关键工作完成情况5％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。372002年度生物科技事业部指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。382002年度华琦公司指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（55％）收入费用率20％不高于期初数实际费用/实际收入销售收入12％销售合同收入净利润10％销售收入-总成本费用经营性净现金流量8％经营性现金流入-经营性现金流出净资产收益率5％净利润/年末净资产*100%管理指标（35％）回款率20％当期销售收入到帐额/当期销售收入呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12收帐率10％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额重大安全事故一票否决0任务指标（10％）新产品销售额监测关键工作完成情况10％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。392002年度华琦公司指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。402002年度科诺公司指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（45％）收入费用率15％不高于期初数实际费用/实际收入销售收入8％销售合同收入净利润8％销售收入-总成本费用经营性净现金流量8％经营性现金流入-经营性现金流出净资产收益率6％净利润/年末净资产*100%管理指标（50％）收帐率25％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额回款率20％当期销售收入到帐额/当期销售收入呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12重大安全事故一票否决0任务指标（5％）新产品销售额预考关键工作完成情况5％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。412002年度科诺公司指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。422002年度中博公司指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（55％）收入费用率15％不高于期初数实际费用/实际收入净利润15％销售收入-总成本费用经营性净现金流量10％经营性现金流入-经营性现金流出销售收入10％销售合同收入净资产收益率5％净利润/年末净资产*100%管理指标（40％）收帐率15％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额回款率15％当期销售收入到帐额/当期销售收入呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大安全事故一票否决0任务指标（5％）新产品开发量预考新产品销售额预考关键工作完成情况5％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。432002年度中博公司指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。442002年度科尼公司指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（30％）收入费用率30％不高于期初数实际费用/实际收入管理指标（10％）预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12重大安全事故一票否决0任务指标（60％）关键工作完成情况60％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。452002年度科尼公司指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4.各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。462002年度曙光软件园指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标(45%)收入成本率20％不高于期初数实际主营成本/实际主营收入营业利润15％销售收入-销售成本（年初调整后预算成本）经营性净现金流量10％经营性现金流入-经营性现金流出销售收入监测销售合同收入净资产收益率预考净利润/年末净资产＊100％人均利润预考不低于期初值营业利润/总人数管理指标（45%)回款率15％当期销售收入到帐额/当期销售收入收帐率15％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额收入费用率10％不高于期初值实际费用/实际收入预算动支率5％不高于2预算动支笔数/12呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入重大安全事故一票否决0工程合格率一票否决100％工程合格量/验收工程量（M2)工程优良率预考完成取值工程优良量/验收工程量（M2)员工满意度预考完成取值客户满意度预考完成取值任务指标(10%)开发面积监测可交付面积监测关键工作完成情况10％100％说明：工程合格率和重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。472002年度曙光软件园指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算：1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如工程合格率未达到100%或发生重大安全事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（实际值-目标值）/目标值）＊100％;凡指标评价为“不低于”的，其指标执行状况计算公式为：（1-（目标值-实际值）/目标值）＊100％;当指标执行状况为负数时，其指标执行状况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，具体计算公式依据财务中心的核算定义执行。482002年度新城物管公司指标体系指标名称指标权重指标数值指标计算财务指标（65％）收入费用率20％不高于期初数实际费用/实际收入销售收入15％销售合同收入净利润15％销售收入-总成本费用经营性净现金流量8％经营性现金流入-经营性现金流出净资产收益率7％净利润/年末净资产*100%管理指标（30％）回款率18％当期销售收入到帐额/当期销售收入收帐率2％当期收回前期累计应收帐款金额/前期累计应收帐款金额呆帐率监测完成取值当期应收未收过6月的应收款/当期销售收入坏帐率监测完成取值当期应收未收过9月的应收款/当期销售收入预算动支率10％不高于2预算动支笔数/12员工满意度预考完成取值客户满意度预考完成取值重大安全事故一票否决0任务指标（5％）关键工作完成情况5％100％说明：重大平安事故，一票推翻，即解除岗位职务。492002年度新城物管公司指标体系关键工作任务：工作任务完成时限完成标准各指标执行状况计算1、关键工作完成状况=完成数量/任务数量；2、重大平安事故依据政府标准认定或CEO办公会认定。如发生重大平安事故，实行一票推翻制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标