《绩效管理》题库汇总-开卷

《绩效管理》题库汇总（考试形式：开卷）一、单选题 1二、多选题 9三、名词解释 11四、案例分析 18五、实践题 27说明：南大只对闭卷考试有考前辅导，闭卷考前辅导请到【学生平台】-【导学资料】里下载。但为了帮助同学们更好的复习，我们特别给每个专业整理了本题库（含每节课后的即时练习、作业、以及课程的模拟试题），仅供复习参考使用，特此说明。

一、单选题1、绩效管理过程中，启动员工绩效管理系统的基础性环节是（C）A、绩效实施B、绩效评价C、绩效计划D、绩效应用2、在薪酬中，用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的是（B）A、基本工资B、绩效工资C、奖励/奖金D、福利与服务3、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，被称为（C）A、晕轮误差B、近因误差C、首因误差D、逻辑误差4、绩效改进的基本流程中，明确绩效问题与其根本原因之后，设计并提出恰当的解决问题的方案。属于哪一阶段（B）A、绩效分析B、设计和开发干预措施C、实施干预方案D、评价绩效改进5、在360度绩效考核法的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者，并进行有针对性的辅导，属于（D）A、准备阶段B、实施阶段C、结果处理阶段D、反馈应用阶段6、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况是哪一原则(A）A、过程控制原则B、可操作性原则C、严格执行原则D、目标导向原则7、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（D）A、罗杰斯B、斯托里和西森C、麦格非和坎姆派格D、安史沃斯和史密斯8、下列属于绩效管理的一般理论基础的是（C）A、目标管理理论B、目标设置理论C、系统论D、成本收益理论9、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（C）A、岗位责任B、工作标准C、绩效目标D、绩效计划10、在绩效考核的实施程序中，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划的是（C）A、直接主管B、间接主管C、人力资源部D、员工自身11、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（D）A、指令式反馈B、授权式反馈C、合作式反馈D、指导式反馈12、下列绩效考核方法中，又被称为“等级量度法”的是（B）A、自我报告法B、业绩评定法C、因素考核法D、行为锚定法13、绩效的特性不包括下列哪一项（C）A、多因性B、多维性C、固定性D、动态性14、国有企业和事业单位曾在年终考核中普遍采用的绩效管理模式是（B）A、“检查评比”式B、“德能勤绩”式C、“共同参与”式D、“自我管理”式15、下列不属于绩效管理特点的是（A）A、过程导向B、强调发展C、以人为本D、系统思维16、我国企业绩效管理的发展可以分为四阶段，目前属于哪一阶段（D）A、奖勤罚懒B、主管评价C、德能勤绩D、科学考核17、下列属于绩效管理的直接理论基础的是（B）A、控制论B、激励理论C、系统论D、信息论18、提出目标管理理论的是（D）A、法约尔B、西蒙C、泰罗D、德鲁克19、主张任何一项管理职能存在的意义，在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益的管理理论是（A）A、成本收益理论B、激励理论C、目标设置理论D、目标管理理论20、组织成员在长期的生活过程中，形成的共同的价值观和行为方式被称为（B）A、组织目标B、组织文化C、组织规范D、组织愿景21、工作分析是影响绩效管理的因素之一，工作分析的主体不包括（D）A、工作分析小组B、工作分析对象的直接领导C、工作任职者D、任职者的家属22、美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔?波特教授对于战略的解释，是下列哪一种（D）A、目标+手段B、问题+问题解决方案C、基于核心能力D、差异化的选择与定位23、将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程的是哪个学派（C）A、设计学派B、定位学派C、计划学派D、认知学派24、在企业的实际运作中，常出现战略与绩效管理的脱节，其不包括（B）A、观念上的误区B、来自领导的压力C、战略本身的空洞D、部门间的目标冲突25、下列是影响绩效的个体因素的是（D）A、企业目标和战略B、企业的治理结构C、企业的动力机制D、雇员的知识和技能26、针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息不包括（A）A、职位特点B、职位资格C、职位责任D、职位标准27、在绩效计划管理流程中，处于第一步骤的是（B）A、绩效计划的实施B、绩效计划的制定C、绩效计划实施效果的反馈D、绩效计划的修正28、绩效计划主体不包括（D）A、人力资源管理专业人员B、直接上级C、员工本人D、决策层领导29、绩效目标的制定原则，应遵循SMART原则，其中绩效目标应是在部门或员工个人的控制范围内，指什么原则（B）A、具体性B、可达到的C、可衡量的D、以时间为基础的30、对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定，被称为（A）A、指标名称B、指标编号C、指标定义D、指标类型31、在绩效评价标准体系的特征中，反映了标准体系的统一性与和谐性的是（C）A、完整性B、比例性C、协调性D、系统性32、在绩效管理中，绩效实施是绩效计划之后的重要环节，绩效实施的核心是（C）A、绩效计划B、绩效结果应用C、持续沟通式的绩效辅导D、绩效考核33、绩效沟通的四个阶段中，前期沟通的目的是（B）A、传播理念B、目标认同C、克服障碍D、指导激励34、下列属于绩效沟通中非正式沟通的是（D）A、书面报告B、管理者和员工的定期会谈C、咨询和进展回顾D、咖啡馆聊天35、绩效沟通的技巧中，避免使用夸张性的词语，是指哪一条原则（C）A、坚持绩效训诫B、慎用批评和评论C、不要言过其实D、不要贸然提供建议和命令36、采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定的绩效信息收集方法是（B）A、项目评定法B、考勤记录法C、生产记录法D、定期抽查法37、收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么要收集这些信息，这是绩效信息收集的哪条原则（D）A、让员工参与收集信息B、抽样法收集信息C、将事实与推测区分开来D、有目的的收集信息38、在绩效面谈中，在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求的，是针对于哪一类员工（A）A、贡献型B、冲锋型C、安分型D、堕落型39、在实施正面反馈时，应注意的问题不包括（D）A、真诚B、具体C、建设性D、严谨正确答案：D40、在绩效反馈中，谈论工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个性特点的原则是（B）A、经常性原则B、对事不对人原则C、多问少讲原则D、着眼未来原则41、在绩效反馈中，强调多给员工鼓励的原则是（C）A、经常性原则B、对事不对人原则C、正面引导原则D、着眼未来原则42、下列不属于绩效面谈的意义的是（D）A、有助于正确评估员工的绩效B、有利于制定绩效改进计划C、有助于员工形成个人绩效合约D、有利于公司降低运营成本43、以下几种绩效考核方法中，不属于比较类考核方法的是（D）A、排序法B、配对比较法C、强制分布法D、行为锚定法44、在绩效考核方法影响因素的选择中，注意考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，是指哪个因素（B）A、考核成本B、工作的适用性C、企业自身的特点D、管理者的能力与态度45、在绩效考核指标选择中，注意工作标准与组织战略目标的相关程度，指哪个因素（C）A、标准的缺陷B、标准的污染C、战略相关性D、可靠性46、在排序法中，要求将每一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，这方法种属于（A）A、平均排序法B、简单排序法C、交替排序法D、一般排序法47、在平衡计分卡的操作步骤中，组织设计方案学习属于哪一步骤（C）A、前期准备B、绘制战略地图C、实施推进D、反馈应用48、目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题的是（A）A、财务维度B、客户维度C、内部运作流程维度D、学习和成长维度49、着眼于企业的核心竞争力，回答“我们的优势是什么”这一类问题的是（C）A、财务维度B、客户维度C、内部运作流程维度D、学习和成长维度50、属于企业外部指标的为（D）A、内部运营B、技术与学习C、创新与成长D、顾客51、新产品开发周期、质量改进率、订单完成率和最佳库存水平等属于（C）A、财务指标B、客户指标C、内部流程指标D、学习成长指标52、企业的高层管理人员应当找出对本企业经营发展前景具有较大影响的关键或潜在的战略环境影响因素，以便制定与修改本企业的使命和战略，这属于（A）A、战略环境扫描B、绘制战略地图C、组织设计方案学习D、设计方案运行试验53、用来反映团队运作的整个过程及其产出物对团队的利益相关者未来的影响程度的指标是（D）A、效率型指标B、效益型指标C、风险型指标D、递延型指标54、工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这体现了在确定工作产出时的(C)A、客户导向原则B、结果导向原则C、增值产出原则D、权重确定原则55、关键绩效指标的类型为（D）A、数量、质量、效率和效益B、效率、效益、成本和时限C、数量、效率、质量、时限D、数量、质量、成本和时限56、对某个被考核对象而言期望达到的水平，称为（B）A、卓越标准B、基本标准C、关键标准D、效益标准57、表明从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核，称为（A）A、绩效指标B、绩效标准C、绩效刻度D、绩效愿景58、可以用一个现成的中国俗语“比学赶帮超”来解释的系统绩效考核技术是（D）A、平衡计分卡B、关键绩效指标C、目标管理D、标杆管理59、能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据称为（A）A、度量标准B、最佳实践C、核心能力D、追求卓越60、标杆管理起源于（C）A、20世纪50年代末60年代初B、20世纪60年代末70年代初C、20世纪70年代末80年代初D、20世纪80年代末90年代初61、标杆管理的分析阶段，企业需要完成的任务包括（D）A、明确标杆内容并收集资料B、选择标杆企业并分析数据C、制定方案并激励执行D、分析差距和拟定绩效目标62、以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，称为（D）A、内部标杆管理B、竞争标杆管理C、功能标杆管理D、流程标杆管理63、在标杆管理的实施流程中，根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工，属于。（C）A、计划B、分析C、整合D、完成64、1954年彼得?德鲁克在《管理实践》一书中最先提出的概念是（D）A、平衡计分卡B、标杆管理C、关键绩效指标D、目标管理65、目标管理的理论基础为（B）A、X理论B、Y理论C、Z理论D、超Z理论66、目标管理强调的是（A）A、自我控制的管理B、压制性的管理C、强制性的管理D、多元性的管理67、目标管理考核法的推进步骤中，处于第一步的是（B）A、制定达到目标的时间框架B、绩效目标设定C、比较实际绩效水平与绩效目标D、设定新的绩效目标68、下列不属于目标管理优势的是（D）A、形成激励B、有效管理C、明确任务D、注意长期目标69、目标管理方式的实施可以切实的提高组织管理的效率，这是目标管理法的哪一优势（B）A、形成激励B、有效管理C、明确任务D、控制有效70、绩效管理的重要功能不包括（D）A、激励功能B、沟通功能C、评价功能D、管制功能71、组织成员在长期的生活过程中形成的共同价值观和行为方式，被称为（B）A、组织目标B、组织文化C、组织纪律D、组织使命72、形成考核成绩、并将绩效成绩反馈给员工的过程，属于绩效管理的哪一要素（C）A、绩效目标B、组织结构C、业绩评价D、结果应用73、绩效考核中，采取“低标准、严要求”的是哪类企业（A）A、初创期企业B、快速成长期企业C、成熟期企业D、改革期企业74、搜集与某一特定工作相关的信息，进行证明和分析的过程，被称为（B）A、工作评价B、工作分析C、职位分析D、信息管理75、下列属于薪酬中稳定部分的是（D）A、绩效工资B、奖金、奖励C、绩效加薪D、基本工资76、组织渴求的未来状态，被称为（C）A、战略B、使命C、愿景D、目标78、绩效目标的制定原则简称“SMART”，其中的“T”指（ D）A、具体的B、可衡量的C、可达到的D、以时间为基础的79、每一项目标任务应达到的绩效要求被称为（B）A、绩效内容B、绩效标准C、绩效任务D、绩效考核80、对被评价者的绩效进行评价的各项目，称为（A）A、绩效评价指标B、绩效标准C、绩效信息D、绩效计划81、管理人员与员工进行交流，对员工在本次绩效期间内工作目标达成共识的过程，被称为（D）A、绩效计划准备B、绩效标准的确定C、绩效目标的确定D、绩效计划的沟通82、在绩效沟通的阶段中，“目标认同”属于（B）A、准备阶段B、前期的绩效沟通C、中期的绩效沟通D、后期的绩效沟通83、绩效沟通的内容不包括（B）A、了解工作情况B、管制C、辅导D、反馈84、有利于管理的民主化，调动员工积极性的绩效考核方式是（C）A、自我考核B、客户考核C、下属考核D、专家考核85、绩效考核的主体中，不包括被考评者的（D）A、主管B、同事C、本人D、亲戚86、下列关于绩效实施的理解，不正确的是（D）A、是动态变化的B、持续式沟通C、为绩效评估提供依据D、是恒定的87、影响绩效的因素中不包括（D）A、行为过程B、时间C、计划D、性别88、下列不属于绩效管理特点的是（A）A、过程导向B、强调发展C、以人为本D、系统思维89、在绩效管理的目的中，为组织做出员工管理决策提供有效信息的是（C）A、战略目的B、开发目的C、管理目的D、信息传递目的90、从不同学科认识绩效，其中认为“绩效是组织期望的结果”的是（B）A、经济学角度B、管理学角度C、社会学角度D、法学角度91、在平衡计分卡的使用对象中，不包括哪类企业（C）A、以目标、战略为导向的企业B、面临较大竞争压力的企业C、成本管理水平较低的企业D、具有良好管理基础的企业92、平衡计分卡的优势不包括（D）A、实现了指标体系的平衡B、发展和强化了战略管理系统C、是考评系统和控制系统的完美结合D、工作量较小93、公司向员工表达公司的基本价值和信念，被称为（A）A、使命宣言B、愿景C、计分卡D、战略94、在关键绩效指标的原则中，关注于企业员工绩效递进过程的原则是（C）A、目标导向原则B、可操作性原则C、过程控制原则D、战略性原则95、关键绩效指标体系的特征不包括（C）A、系统性B、可控与可管理性C、价值牵引和导向性D、专业性96、在常见的绩效指标中，“销售收入、回款额”等属于（A）A、效益型指标B、效率型指标C、递延型指标D、风险性指标97、下列不属于绩效面谈的内容的是（D）A、工作业绩B、行为表现C、改进措施D、员工性格98、绩效反馈的分类中，通过货币、非货币形式对被考评者的绩效进行反馈，被称为（B）A、语言沟通B、奖惩C、暗示D、激励99、下列不属于绩效反馈的基本原则的是（B）A、经常性原则B、多讲少问C、着眼未来D、制度化原则100、在以员工比较为基础的绩效考核中，部门的所有员工按照优劣排列名次的是（A）A、简单排序法B、配对比较法C、强制分布法D、复杂排序法101、下列不属于关注员工行为及个性特征的绩效考核方式的是（D）A、因素考核法B、图解式考核法C、行为锚定等级评定法D、业绩评定表法102、在关键事件考核法中，“STAR”法里的“A”是指（C）A、情景B、目标C、行为D、结果103、下列关于360度绩效考核法的叙述，不正确的是（B）A、考核表的设计要合理B、无需获得高层领导的支持C、需对考核者进行培训D、慎重使用考核结果104、自我报告法属于以业绩报告为基础的绩效考核，关于其认识不正确的是（C）A、操作简单B、结果可靠C、用于基层员工D、对被评着要求高105、目标管理考核法的推进步骤中，属于初始阶段的是（B）A、制定达到目标的时间框架B、绩效目标设定C、比较实际绩效水平与绩效目标D、设定新的绩效目标106、下列关于绩效目标设定的说法中，不正确的是（D）A、目标必须是上下级员工一致认同的B、须符合SMART原则C、目标最好有个人努力成分D、目标越多越好107、目标管理法的特点不包括（A）A、注重过程第一的方针B、实行“参与式管理”C、强调“自我控制”D、是螺旋上升的管理过程108、标杆管理的优势不包括（D）A、目标明确、具体B、更灵活，便于具体应用C、更主动追求卓越D、不强调持续“改善”109、在标杆管理的实施流程中，拟定绩效目标属于（B）A、计划B、分析C、整合D、行动110、通过标杆管理，提升为顾客创造价值的能力，即（B）A、追求卓越B、创造核心竞争力C、流程再造D、建立学习型组织二、多选题1、绩效管理的基本流程包括（ABCDE）A、绩效计划B、绩效实施C、绩效评价D、绩效应用E、绩效改进2、下列属于绩效考核原则的有（ACDE）A、针对性原则B、随机性和临时性原则C、单头考核原则D、差别界限原则E、及时反馈原则3、影响绩效考核方法选择的因素有（ABCE）A、考核成本B、工作的适用性C、企业自身的特点D、员工的性格E、管理者的能力与态度4、绩效管理的目的包括（ABCDE）A、战略目的B、管理目的C、开发目的D、信息传递目的E、组织维持目的5、绩效管理具有丰富的理论基础，其中属于其直接的理论基础的有（BCDE）A、系统论B、目标管理理论C、目标设置理论D、激励理论E、成本收益理论6、工作分析的原则包括（ABCDE）A、科学原则B、系统原则C、动态原则D、目的原则E、参与原则7、为了改变战略与绩效管理脱节，使战略性绩效管理成为现实，应（ABCD）A、建立战略目标体系B、上下结合制定公司战略C、战略实施过程的适时绩效考核评价D、多指标半透明的评价方式E、加强对员工的严格管理8、绩效管理的组织环境包括哪些因素（ABCDE）A、企业战略和目标B、企业管理者对人性的认识C、企业的治理结构D、企业的动力机制E、企业规模和企业文化9、设置绩效评价指标的基本要求包括哪些（ABCDE）A、战略一致性B、指标内涵清晰明确C、指标独立性D、指标具有针对性E、指标具有可测量性10、下列属于绩效计划的制度原则的是（ABDE）A、突出重点原则B、可行性原则C、严格执行原则D、全员参与原则E、足够激励原则11、绩效沟通的主要步骤包括（ABCD）A、营造和谐氛围，鼓励员工主动交流B、阐明管理者的需要C、付诸行动D、进行协调式的沟通E、绩效反馈12、绩效沟通的阶段主要包括（ABCD）A、准备阶段的绩效沟通：传播理念B、前期的绩效沟通：目标认同C、中期的绩效沟通：克服障碍D、后期的绩效沟通：指导激励E、终期的绩效沟通：结果应用13、下列属于绩效反馈原则的是（ABCE）A、经常性原则B、对事不对人原则C、正面引导原则D、着眼当下原则E、制度化原则14、在进行绩效面谈前，应注意的事项有（ABCDE）A、尽量选择不受干扰的场所B、尽量选择封闭式的场所C、提前通知好下属D、准备面谈的资料E、对面谈可能出现的情景的准备正确答案：ABCDE15、行为锚定等级评价法的优点有（ABCDE）A、对员工绩效的考量更加精确B、绩效考评的标准更加明确C、具有良好的反馈功能D、具有良好的连贯性E、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强16、平衡计分卡中的平衡是指（ABCDE）A、财务指标和非财务指标的平衡B、企业的长期目标和短期目标的平衡C、结果性指标与动因性指标之间的平衡D、领先指标与滞后指标之间的平衡E、企业组织内部群体与外部群体的平衡17、经典的平衡计分卡所包含的维度包括（ABCD）A、财务维度B、客户维度C、内部运作流程维度D、学习和成长维度E、愿景维度18、典型的效益型指标有（ABCDE）A、销售收入B、回款额C、计划完成率D、受表扬次数E、奖金和工资19、关键绩效指标体系的特征包括（ABCDE）A、系统性B、可控性C、可管理性D、协调性E、价值牵引和导向性正确答案：ABCDE20、标杆管理法的作用主要包括（ABCDE）A、追求卓越B、流程再造C、持续改善D、创造优势E、有助于建立学习型组织21、标杆管理的计划阶段，企业需要完成的任务包括（ABC）A、明确标杆的内容B、选择标杆企业或部门C、收集资料和数据D、分析差距E、拟定绩效目标正确答案：ABC22、目标管理法的特点主要包括（ABCD）A、实行“参与式管理”B、强调“自我控制”C、注重成果第一的方针D、是螺旋上升的管理过程E、注重管理过程23、目标管理法的主要内容包括（ABCDE）A、要有目标B、制定出完成目标的周详严密的计划C、目标管理与组织建设相互为用D、普遍地培养人们参与管理的意识E、必须有有效的考核办法相配合三、名词解释1、绩效绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。2、绩效管理指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。3、绩效计划绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。4、绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。5、绩效评价是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。6、绩效应用将绩效评价成果依据绩效计划书的责任约定及时奖惩兑现的过程。7、绩效改进依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。8、控制论控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。9、系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问；系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理。10、信息论信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。11、目标管理理论被广泛应用于管理组织的各个层次，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。12、目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。13、组织文化指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。14、工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。15、战略本意是指军事上的谋略，后被应用于社会、政治和经济等各个方面，用来表示长远的组织规划和愿景。16、战略性人力资源管理即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，使人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合。17、战略性绩效管理指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。18、工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。19、人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。20、薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。21、绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。22、绩效计划管理是为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的一系列管理活动的总和。23、关键职责是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。24、绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。25、绩效内容界定了员工的工作任务，它规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。26、绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。27、绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。28、绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。29、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。30、绩效辅导指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。31、绩效信息收集是一种有组织的系统收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。32、绩效沟通指管理者为了了解在绩效考核期内工作开展情况、发现潜在的问题，而和员工开展沟通和交流的过程。33、长期战略发展计划是公司和各主要部门为了实现其长期发展目标而制定的使命、愿景、价值观和战略规划的文件。34、绩效反馈是通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈的过程。35、绩效面谈指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。36、BEST反馈指一种绩效反馈方法。BEST每一个大写字母代表一个词：描述行为(Behaviordescription)，表达后果(Expressconsequence)，征求意见(Solicitinput)，放眼未来(Talkaboutpositiveoutcomes)。37、指令式反馈指这样一种绩效反馈类型，管理者只告诉员工，他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么。38、指导式反馈这种绩效反馈方式下，同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的问题更感兴趣。39、授权式反馈指这样一种绩效反馈类型，管理者以问为主、以教为辅，完全以员工为中心；管理者主要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点。40、比较类考核方法是一种相对的考核方法，通过与其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果。41、量表考核方法是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考核者的绩效表现。42、战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。43、可靠性指一项标准的稳定性或一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。44、自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。45、业绩评定法又称“等级量度法”，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。46、因素考核法指将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分的绩效评估方法。47、行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。48、关键事件法由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。49、360度绩效反馈也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为的绩效考核方法。50、工作标准法也称作劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。.51、计分卡计分卡是指事先制定工作评估标准，并将其写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。52、平衡平衡是指对工作的检查和测量要从多个方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一方向发展。53、平衡计分卡平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。54、战略环境扫描企业的高层管理人员应当找出对本企业经营发展前景具有较大影响的关键或潜在的战略环境影响因素，以便制定与修改本企业的使命和战略。55、绘制战略地图绘制战略地图的过程其实也就是描述战略的过程。战略地图应当与战略层级相对，由集团战略逐步向下延伸到业务战略、职能战略。56、绩效指标绩效指标就是用来衡量公司、部门或者员工绩效递进过程的一种工具，是用来衡量业绩好坏的标准。57、效益效益是指由于公司、部门或个人的运作而得到的直接收获，包括有形的物质收获，也包括无形的精神收获，还可以包括可感知的产出或结果等绩效数据。58、效率效率是指单位效益与公司、部门或个人的投入之比。59、递延型指标递延型指标用来反映团队运作的整个过程及其产出物对团队的利益相关者未来的影响程度。60、风险风险是指可能对团队利益相关者的未来产生影响的不确定因素，这种影响可能是积极的，也可能是消极的。61、关键绩效指标关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。62、绩效指标绩效指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核。63、绩效标准绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。64、基本标准基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。65、卓越标准卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。66、标杆管理标杆管理也被称为基准管理。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。67、标杆标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在管理学中引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。68、学习型组织学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也是善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化的组织。69、核心能力企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可称之为核心能力。70、最佳实践最佳实践是指标杆企业在经营管理中所推行的优秀的措施和方法，是学习的重点内容。71、度量标准度量标准则指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据。72、目标管理目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准。73、绩效考核？是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。74、绩效改进？指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。75、绩效实施？是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。76、绩效辅导？指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。四、案例分析1、王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望，临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的，不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事情做。”好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分，好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了6名下属进行了5-10分钟的沟通，一切OK。讨论题：试结合案例分析当前我国企业绩效管理中存在的问题，并提出合理的解决方案。回答提示：绩效管理实践中的问题主要有：人力资源经理和直线经理定位不明；绩效管理与战略目标相脱节；绩效指标缺乏科学性；过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；忽视绩效面谈和绩效反馈；绩效评估结果没能得到切实的运用。2、一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。讨论题：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标，并将目标并与工资挂钩反而导致了矛盾加剧和利润下降？请根据目标管理理论说明本案例。回答提示：目标管理理论既融合了科学管理注重效率的内涵，又渗透了行为科学以人为本的精髓，能充分调动企业员工的积极性，促使企业全体成员凝结成一个团体，为实现企业目标而努力，并且能够帮助企业在激烈的竞争中明确方向和目标，从而极大地增强企业的竞争力。目标管理理论被广泛应用于管理组织的各个层次，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。3、在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。讨论题：（1）绩效管理在人力资源管理中处于什么样的地位？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这种问题的产生？回答提示：（1）作为人力资源管理系统的重要组成部分，绩效管理应当成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效管理体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。它把员工的行为引向企业目标的实现。（2）原因首先是公司的绩效考评制度不够成熟，员工无法依据成文的绩效考评标准，对自己的工作行为进行对照和反思；其次是绩效面谈时双方没有达到理想的沟通效果。应该完善绩效考评制度，注意绩效面谈的技巧。A公司是一家民营高新技术企业，2011年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2011年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2011年1月开始在公司内部实施。4、A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%.在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2011年底，公司的年度经营目标未能达成。讨论题：A公司的绩效计划在哪些方面存在问题？为什么？应该如何改进？回答提示：绩效计划管理是为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的一系列管理活动的总和。绩效计划管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现组织目标、促进员工发展的目的。在绩效计划管理实践中,许多问题都是由于管理者和员工之间沟通不足而引起的。5、小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。讨论题：结合本章所学知识，指出在上述案例中，绩效实施过程中的具体症结所在，并提出合理的解决方案。回答提示：首先，A公司在制定新的绩效计划时，具体的绩效目标超出了员工正常的工作能力；其次，在绩效实施过程中，没有对员工的想法进行及时的了解和采纳。如果要改变现在的状况，应对绩效目标进行调整，使之符合员工的工作能力；另外，注重于员工进行有效的绩效沟通。6、甲：今天我们打算花大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的绩效情况做一下回顾。在开始之前，我想还是先请你自己谈一谈我们做绩效评估工作的目的是什么，看看你是怎么理解的，我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！乙：我自己是这么理解的，不知道对不对？我认为做绩效评估主要是为了发现自己在哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强，我觉得这对我们今后的工作很有帮助。甲：你说的基本正确。做绩效评估一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对你的绩效给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。通过绩效评估，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织作出更大贡献。既然我们的出发点一致，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准。我们首先必须对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个项目的打分。我们的打分标准分成A、B、C、D、E五个等级。C等就是合格的标准，会有较多的人在这个等级上，而做的比较好、优良就是B等，只有极少数的能达到A等，那真是特别出类拔萃的。乙：我在有的项目上可能给自己打分高了。甲：好，我们现在就逐项讨论一下。你先说一下自己的每项工作完成的怎么样，给自己打分的依据是什么？乙：我的第一项工作目标是完善“大客户管理规范”。我觉得这项工作完成的很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范后，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给自己打A。甲：不错，我承认你这项工作完成的很好。但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到A这样的等级，可以打B。乙：是的，我同意你的意见，也觉得B更合适些，我开始给自己打的分太高了。甲：接下去。乙：我的第二项工作目标是关于团队建设的，这是我在这段时间花费精力比较多的一件事情。我觉得通过我的组织和调整，不仅完成了销售额，而且还没有增加人手，为公司节省了人工成本，所以给自己打了A。甲：让我再想一想。我原来给你打的是B，可能对你太苛刻了吧。好吧，这一项就以你的为准，打A。接着说后面的。乙：关于销售方面，现在的大客户已经达到了32个，销售额在2.7万元，客户保持率在85%，这一项我觉得超出了工作的标准，给自己打了B。甲：这一项是没有太多可说的，与我的观点一致，因为这有客观事实依据。乙：最后一项是关于建立大客户数据库的。由于这件事情由企划部负责做，我们部门只是配合，我觉得我们部门配合的较好，因此我给自己打了B。甲：我从企划部经理那里听说，这次做数据库你给了他很大帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们。我觉得你这样做非常好，这种团队合作的精神应该鼓励，因此，我在这一项给你打了A。乙：谢谢领导的鼓励。甲：最后的总和等级我给你的是B，你看有什么意见吗？乙：没有意见。甲：下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方，以及你今后的发展问题，你自己先谈谈吧！乙：我觉得我的主要优点是做事比较认真、投入、负责任，对待同事、下属都比较热情，与人合作的能力比较强。我的弱势就是有时候做事情计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，“不想当将军的士兵不是好士兵”嘛。甲：我觉得你还有一个最大的优点就是凡是能够从整个组织的大局出发考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外，你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者。你现在有很多事情都自己去做，一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一些。我觉得你具有管理者的才干和潜能，因此你当元帅的理想我觉得很可行。乙：谢谢领导。甲：好。现在我们来回顾一下今天的谈话内容，首先我们对本次绩效评估的标准达成了一致的意见，然后回顾了你在这半年中的工作绩效，接下去讨论了你的主要优点和今后的发展目标。我想，我们今天谈话的主要目的已经达到了，那么，回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划，我们另找一个时间再进行交流。谢谢你。讨论题：本案例的绩效反馈面谈中有哪些技巧？在实际的绩效反馈中需要注意哪些问题？回答提示：绩效面谈的技巧主要包括：积极聆听的技巧，如目光接触，注意不要打断员工说话等；表达的技巧，如提一些开放性的问题，作出适当的回应等；体态语言的恰当表达，应把握好手势和姿态语言；适时询问员工的看法；结束面谈的技巧，如告知对方面谈即将结束，重复面谈内容，以友好的方式结束等。（具体可根据案例中运用到的进行总结。）实际绩效反馈中应注意：1.具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断，不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。2.要客观、准确地描述员工行为所带来的后果，你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。3.从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。4.与员工探讨下一步的改进措施，与员工共同商定未来工作中应如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。7、SOHO公司的管理问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。总裁潘石屹曾经说过：“实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”“我们的指导思想比较明确，像销售人员就实行末位淘汰制，然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做的最成功的是工程管理，我们的施工单位是无条件的优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月，创下了高层楼塔建设速度之最。”对于1999年的“现代城”项目也不例外。公司对所有销售人员每3个月根据业绩评定进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监。业绩不好的组将整组被淘汰，即使个人业绩相对来说不高不低，如果所在组的业绩不好被淘汰重新组合时就有可能选不上。在这种制度下，销售人员的末位淘汰率是非常高的，每3个月差不多就达到30%。潘石屹曾说，“现代城”的成功，“末位淘汰制”功不可没，曾经有过3天卖了3个亿现金的纪录。然而，末位淘汰制带来的除了“现代城”销售的红红火火之外，还有后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。1999年8月20日，“现代城”销售部门6位销售副总监中的4人，率领他们所属的数十名员工酝酿集体跳槽。这些被“现代城”除名的员工认为，他们离开“现代城”的根本原因是公司评定销售业绩的“末位淘汰制”所致。集体跳槽事件的焦点人物--跳槽到中国第一商城的SOHO销售冠军徐丹说“在那样的环境中，我从来没有机会感觉到自己是个女人。”讨论题：请结合案例分析“末位淘汰制”在实施过程中可能带来的问题，并进行适当点评。回答提示：“末位淘汰制”属于绩效考核方法中的排序法，其实施过程中可能遇到以下问题：1.被评估者人数较多时，难以将其依次排列，评估费时费力，效果也不一定好。2.当个人绩效水平差异很小或水平相近时，对其进行排序，会人为地夸大他们之间的差距。3.工作性质不同的群体之间无法进行排序。4.排序法容易对被考评者带来心理上的压力，情感上难以接受，甚至会导致员工之间的相互攀比和不正当竞争。8、Q公司的人力资源部总监S是实施平衡计分卡项目的主要负责人，他从国外参加平衡计分卡培训后即向领导着重介绍了平衡计分卡的先进理念，并在得到领导的许可下全力实施平衡计分卡。S带领人力资源部全体员工通过与公司各部门、二级单位的主要领导沟通后，制定了较为完整的四大考核指标，人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。可项目一开始实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？由于在实施过程中平衡计分卡不仅没有发挥应有的效果，反而因为给各层执行人员增添了额外的工作而影响了他们正常的工作。迫于压力，平衡计分卡不得不停止实施。国内很多企业都如同Q公司一样，一看到有新出现的管理方法和管理工具就盲目推崇，认为它们是企业的救命稻草，不加消化就拿来使用，结果往往以失败告终。讨论题：请结合案例分析平衡计分卡在推行过程中存在的问题，并进行简要的点评。回答提示：仅仅把平衡计分卡作为单纯的绩效管理工具。2．缺乏相应的管理基础。3．缺乏高层管理人员的有力推动。4．缺乏员工的主动参与。5．没有围绕战略来整合组织。6．平衡计分卡的使用缺乏层次。9、某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量的购买新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是，新的生产线这几个月仍处于调试阶段，如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月中旬，他被告知第一批新产品无法在交货期前发货。此时，该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成的非常出色。新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门的绩效指标的完成，因此，他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他应考虑的问题，他分内的工作只是保证生产质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考核的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也很不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违法新定期限的客户取消任何放宽条件。其实，他也知道这种办法对销售不利，但销售不是他要考虑的问题，他所要关心的是为公司尽快收回应收账款、减少利息成本。这是该家电公司在实施KPI绩效考核体系后出现的情况，每一个副总的考核指标仅与他自己的部门职责有关，如果仅仅考核单个部门，这似乎合情合理，但从公司的战略发展考虑，这却是一场灾难，公司正处在巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在的严重失衡，严重阻碍了公司目标的实现。讨论题：请分析案例中KPI绩效考核体系设计中存在的问题，并进行简要的点评。回答提示：在案例中，生产、销售和财务部门的工作出现相互脱节的原因在于，各位副总只为自己的部门利益着想，没有考虑组织的总体战略和其他部门的利益，在他们的KPI体系中没有为其他部门承担责任的绩效考核指标。KPI绩效管理方法旨在将企业战略转化为内部过程和活动，不断增加企业核心竞争力，以持续取得高绩效。虽然在实际应用过程中会出现部门之间工作脱节的现象，但只要在设计部门KPI体系时，使各部门领导清晰地理解组织的战略，考虑其他部门的期望，承担为组织目标实现和其他部门目标实现的责任，这一现象就能被有效的克服，从而达到KPI绩效管理方法的目的，使每一个部门领导都能着眼于组织的战略目标，使各部门的力量形成一种合力。10、施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把标杆管理看作公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法被很多公司认可和使用。施乐公司的经验可以借助复印机的标杆管理为例。1.规划阶段（1）确定标杆管理的内容。这是标杆管理的第一步。施乐公司的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以施乐成本的价格出售高质量的复印机，因此针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。（2）确定标杆管理的对象。施乐公司首先研究它的一个日本子公司--富士施乐，然后研究佳能等公司，以确定它的日本对手的机会成本是否和施乐的价格一样低。（3）收集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐公司的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司，考察他们的活动，然后施乐公司开始收集各种信息。2.分析阶段（1）确定目前的绩效差距。日本对手的复印机能以施乐公司的成本价销售，这说明他们之间在执行方面必然存在着差距。收集到的信息则可以用来发现这个差距。（2）确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。3.综合阶段（1）交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。一旦一个新的标杆管理项目确定，它将被公司的员工讨论，这样标杆管理成果就可以被其他人在日常操作中使用。（2）确立要实现的目标。施乐公司发现，其购得的原料成本占制造成本的70%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到420个，不合格的零件的比率从1980年的10‰下降到0.225‰，6/7的质量检查人员被重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查，购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行，它们都顺利实现了。4.行动阶段（1）形成行动计划。即必须制定具体的行动计划。施乐公司指定了一系列的计划，复印机的质量提高了。（2）实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划及进行结果监控，以保证达到预定绩效目标。（3）重新进行标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。5.见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐公司并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手和一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上唯一获得所有的三个重要奖项的公司，三个奖项分别是日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige奖及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。讨论题：试结合案例分析施乐公司的标杆管理为什么能够有效？标杆管理在实施过程中应注意哪些问题。回答提示：有效的原因：第一，它具有最佳实践和度量标准两大杀手锏，可以使得目标更加明确和具体。第二，它比其他管理方法更加灵活，从而使具体应用更加容易。第三，与传统的竞争力分析法相比，标杆管理更加主动地追求卓越。第四，标杆管理比其他管理方法更加强调“持续”改善的观念。第五，标杆管理可以帮助企业进行策略性定位。第六，实行标杆管理，企业更容易塑造核心竞争力。第七，标杆管理更加有利于创建学习型组织。第八，与其他管理方法相比，标杆管理更具系统性、执行化、价值化和指标化。应注意的问题：1、标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。2、标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。3、标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。4、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。5、标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始自终、不断循环的过程。虽然目标管理的实施原理是相通的，但是具体到每个公司却有着质的区别。惠普公司目标管理的特点是“知易行难”，主要是在工作过程中培养员工的领导力，其具体内容如下：（1）了解并信任每一位员工，这是实行目标管理的必要前提。基于这一企业文化，惠普公司要求每位经理都要信任、尊重每位员工，并根据每位员工的胜任力与他们共同设定适当的目标，以最终达成企业目标的实现。通过信任每一位员工，给予他们实现个人目标的适当权利，真正激发员工的主动性、积极性和创造性。（2）用SMART法则设定企业和员工目标。设定目标本身是一件充满挑战的工作，正确、有效的目标在惠普公司内是采用SMART原则进行设定的，即：S明晰，M可测评，A可实现，R与工作相关，T时间。SMART法则仅仅是设定目标的出发点，惠普公司在目标设定的过程中，还会考虑到：首先，一个好的目标要具有关联性。在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。其次，一个终期的目标需要由几个阶段目标组成。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。最后，不能只有结果目标，还要有过程目标。对企业来说，同样重要的还有包括销售平均定额、效率衡量、员工满意度、客户满意度、企业公民行为等在内的过程目标。（3）实践目标管理的三要素：数据、GAP分析和激励。任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况，用来评价阶段性目标和过程目标。定期的GAP分析与检查是实现目标管理的利剑。所谓GAP分析就是站在未来某一时间点上，通过分析现状和预期之间的差距，及时发现目标可能无法按时实现的风险，进而做出中肯的分析，重新找到达到目标的方法。要根据GAP分析与检查的结果，在每一个过程目标实现后，激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对没有完成任务的员工，应帮助其分析原因，激励员工克服困难，迈开脚步更好地完成工作。惠普公司目标管理的主要步骤有四个：（1）设定目标。目标的内容要监督结果与过程，根据岗位职责和公司整体目标，由主管者与团队成员一起讨论确定的。（2）制订计划。在此过程中，主管者只是对团队成员进行鼓励，不会越俎代庖；而团队成员将充分发挥创造力和想象力，对终极目标进行阶段性分解，选择最佳的方法，并征得主管者的认同。（3）进展总结。由主管者、员工和相关团队一起，定期分析现状、预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。（4）绩效评估。在目标任务终止期进行总体性的绩效评估：如果没有达到目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标则要分析成功的原因，并与团队分享经验。11、惠普公司在实施目标管理的过程中，要求主管领导始终努力创造一种氛围和机会，调动员工的积极性和潜力，激发员工追求卓越和创新的精神。主管人员不仅要具有足够的勇气，给员工尝试的机会、创新的机会，同时要有敢于承担失误、承受风险的勇气，更重要的是，还必须了解每一个员工的特点，具备对时机、风险、分寸的把握和判断能力。讨论题：试结合案例分析惠普公司的目标管理起到什么作用？目标管理的实施步骤是什么？回答提示：惠普公司的目标管理在公司以及每个员工的发展过程中起到了十分重要的作用：首先，惠普公司的目标管理有效地提高了公司的执行力。其次，目标管理增强了企业的凝聚力和亲和力。最后，惠普公司的目标管理在其平时的实践中可以真正做到不流于形式，而且正是由于这种管理模式使每位员工都充分发挥了工作主动性，实现了企业的可持续发展。实施步骤：绩效目标设定；制定达到目标的时间框架；比较实际绩效水平与绩效目标；设定新的绩效目标12、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司