公司战略与风险管理68

{企业风险管理}公司战略与风险管理68第六章公司治理第一节公司治理的基本理论一、公司治理的概念现有的公司治理概念可以区分为两大类别，即狭义定义或广义定义。括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的基本特征：（一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和管理层的制度安排。公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。保公平对待每一个利益相关者。因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。对其所有的利益相关者履行受托责任，并且以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。绩。（三）公司治理的目的是用来帮助确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。二、代理理论让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。代理理论的首要假设就是委托人和代理人的目标有冲突委托人想要检验、核实受托人的行为是困难的，并且这种成本也很高。所必须付出的成本，加上执行契约时成本超过利益所造成的剩余损失。具体来说分为三个部分：（1）委托人的监管成本，顾名思义，即委托人用于管理代理人行为的费用。（2）代理人的约束成本，即代理人保证不采取损害委托人行为的费用。（3偏差而导致委托人利益的损失。在代理理论之下，股东监管公司管理层以及帮助他们解决代理冲突的直接方式包括：作为公司的所有者，股东可以在年度股东大会上行使表决权来影响表决权相关的接管机制是对他们不满意的问题共同开展院外活动。核心机构投资者可以影响其所投资管理层的另外一种方式——投资方的代表和一位来自公司管理层成员之间的会议。三、利益相关者理论利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行任，以满足所有的利益相关者的利益。四、公司治理的参与各方（一）公司内部的公司治理直接参与者执行管理层、董事会和审计委员会是主要负责公司治理的方面。它们都处在公司内部。1.执行管理层。管理层在考虑公司的活动和政策时，有责任按照缺席的所有者的最大利益行事。2.董事会。的指导，并监督管理层的业绩和行为。3.审计委员会。告过程，以及内部和外部审计师。（二）公司治理的促进者仍需要4个关键的促进者来恰当地执行和监控有效的公司治理。这些角色包括内部审计师、外部审计师、交易市场（包括财务分析师）和缺席的所有者。1.内部审计师。有关的风险方面起着重大作用。和报告的一个主要工具。内部审计师直接向审计委员会报告最为理想。2.外部审计师。计师可以根据内部审计职能的客观和胜任程度任，并直接向其报告。3.分析师。4.公司的所有者。且有能力对董事会和管理层施加相当程度的影响。（三）证券监管机构和准则制定机构有助于确保实行公司治理所牵涉的各个方面公允、统一地参与和合作。1.证券监管机构。2.财务会计准则制定机构。3.审计准则和审计师职业道德准则制定机构。五、公司治理的基本原则有效的公司治理原则主要包括：（一）建立完善的组织结构一般涉及股东（大）会、董事会、监事会和管理层。为了奠定管理和监督的坚实基础，应该规范和披露董事会及管理层的职能。（二）明确董事会的角色和责任（三）提倡正直及道德行为如果企业明确声明董事和关键管理人员能够遵守行为守则，投资者的信心就会得到增强；性。这种审查可能涉及内部审计职能。（四）维护财务报告的诚信及外部审计的独立性对外部审计师的表现和独立性的评估以及审计委员会是否对由外部审计师提供的非审计服系统的审查结果。工作。（五）及时披露信息和提高透明度（六）鼓励建立内部审计部门部审计师。委员会应具有监督内部审计范围的权利和在管理层不在场的情况下了解内部审计职能的权会负责。（七）尊重股东的权利（八）确认利益相关者的合法权益（九）鼓励提升业绩负责评估相关的业绩。（十）公平的薪酬和责任第二节投资者和董事会在公司治理中的作用所有权结构与公司治理（一）公司治理应当保护和促进股东权利行使1.股东的基本权利。包括：（1）安全登记所有权的方法；（2）转让和交易股票；（3）及时、定期地从公司得到相关和真实的信息资料；（45员；（6）分享企业利润。2.股东应该具有参与权、充分告知权、有关企业重大变更的决策权。这些重大变更包括：（1）修改法规、公司章程、其他类似的公司管理文件；（2）授权增发股份；（3）特别交易，包括转让全部或大部分资产、而这将造成公司被出售的结果。3.程序，这将决定股东大会的正常举行。4.股东可以亲自投票，也可以缺席投票，两者都赋予投票结果以同等效力。5.使某些股东获得与他们所有权不成比例的控制地位的资本结构和安排，应当被披露。6.公司控制权市场应被允许以有效率和高透明的方式运作。（1）用来规范在资本市场上获得公司控制权和非常规交易，如购并、公司主要资产的出售透明的价格和公平的条件下进行，以便所有股东依照他们的类别保护他们的权利。（2）反并购机制不应作为董事会和管理层免受监督的借口。（二）公司治理应当保证所有股东得到公平待遇都应该在他们的权利受损时有获得有效补偿的机会。股东可执行其权利的途径之一是能够对经营管理层和董事会成员发起法律和行政诉讼键职责。讼。1.同一类别、同一系列的股东应当得到同样的公平待遇。2.禁止内部交易和滥用的私利交易。3.第三方利益上对于董事会具有实质性利益的，都应当被要求公开。二、董事会的职权及其在公司治理中的作用利益冲突，平衡各方需求。为了有效地完成以上职责，董事会必须具备客观独立的判断力。包括税收、竞争、劳资、环境、公平发展、健康和安全等。供应商和当地社会。在这个范围内，他们还必须遵守环境和社会的标准。据公司和股东的最大利益履行职责。董事会成员履行受托责任的两个重要方面是谨慎义务和忠诚义务。谨慎义务要求董事会成员基于完全信息，忠实、诚信、勤勉和审慎地履行职责。家公司被其他的企业控制制方负责。东，在履行其职责时，董事会不应被视作、也不应被当作不同支持者的个别代表的集合体。股东存在，而他又能够在事实上选取所有董事会成员，那么该原则就尤为重要。（三）董事会应该建立高水平的伦理道德标准。它应当充分考虑到利益相关者的利益，很多公司建立了基于专业标准和更广泛行为准则的规章制度。（四）董事会对公司事务应该能够行使客观独立的判断。为了执行其监督经营管理层、味着董事会在组成和结构上，对于经营管理层的独立性和客观性。东在内的所有股东恪守尽责。1.使客观独立判断的任务。2.公告。3.董事会成员应该承诺有效地履行他们的职责。4.并在个别公司中鼓励董事会成员进行自我评定。（五）为了履行职责，董事会成员应该有渠道掌握准确的、关键、及时的信息。三、董事会与高级管理层的角色分离董指定一名非执行管理人员或外部人员为首席董事来召集董事会，角色分离可以帮助平衡权利，强化董事会的责任和独立于经营管理层的判断能力。（一）董事会应该履行的关键职能1.目标、监督目标的执行和企业绩效的实现、监督重要的资金支出、收购和出售等行为。2.监控公司的治理实践成效，在需要的时候加以方向上的干预。3.选择、确定报酬、监控关键的经营主管人员，在必要的时候，更换关键的经营主管人员；监督更替计划。4.协调关键经营主管人员和董事会的薪酬，使之与公司和股东长期利益保持一致。5.保证董事会的选聘和任命过程的正规化、透明性。6.中的舞弊行为。7.别是风险管理系统、财务和运作控制，确保按照法律和相关标准执行。8.监督信息披露和对外沟通的过程。（二）董事会和管理层的作用授权管理层代其执行的职能。以及其传统和企业文化。董事会通常负责监督公司，包括:企业控制和问责机制任免首席执行官（或相应职位）批准任免财务总监（或相应职位）最终批准管理层关于企业的发展战略和业绩目标监测高管的业绩和战略的执行情况,并确保他们得到适当的资源审批和监督财务及其他报告（三）董事及高级管理人员个人责任的分配他们在进行讨论和作出决策前就能够充分了解待议事项的全部情况。董事会主席的角色还应扩展至配合独立董事的工作，促进执行董事与独立董事之间建立董事会主席和首席执行官之间的分工应首席执行官不应该兼任同一家公司的董事会主席。主席必须每年在年度股东大会和股东特别大会上以董事会主席声明的形式向股东致函。四、独立董事、审计委员会在公司治理中的作用不存在妨碍其独立做出客观判断的利害关系的董事。（一）独立董事的独立性将每个独立董事所申报的相关信息在企业年度报告的公司治理部分中作出披露披露每位董事的任期及独立董事的变动。下列情形可能会影响独立董事的独立性：1.最近5年内曾是公司或控股公司的雇员；2.最近3年上述关系的公司担任合伙人、股东、董事或者高级管理人员；3.是公司的养老金计划的成员；4.直系亲属担任公司的顾问、董事或高级管理人员；5.与其他董事通过其他公司存在交叉任职或者有重要关系；6.代表公司的某个重要股东；7.在董事会第一次选举时起在董事会中的任职超过9年。事会应当说明确定的具体原因。（二）独立董事的角色独立董事的职责可以分为四种不同的角色:1.战略角色。有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献，从而保护股东的利益。2.监督或绩效角色。独立董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任。3.风险角色。风险角色是指独立董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。4.人事管理角色。及接班人计划。（三）审计委员会在公司治理中的作用操守和专业胜任能力。监督新审计师的选择过程，并确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行审计工作完成后的复核。察，包括关于轮换审计合伙人。审计委员会还应为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性。审计委员会应制定一项政策师能够提供的无须请示审计委员会的服务。公司如果会计师事务所同时提供非审计服务，则应在年度报告中就如何保证注册会计师的客观性和独立性向股东作出解释说明。五、机构投资者的行动主义与公司治理少参与公司的经营决策过程。这是导致公司出现代理问题的一个重要原因。（一）机构投资者行动主义的内涵得更加有效。机构投资者的行动主义内涵包括：1.机构投资者与所投资公司董事会举行一对一的例会，即参与和对话过程。2.机构投资者积极在股东大会中行使表决权。3.机构投资者积极关注所投资公司的董事会成员构成。4.机构投资者联合向公司管理层提出公司战略和经营建议。酬计划、公司履行社会责任的方式等。（二）机构投资者行动主义改善公司治理的方式经济合作组织（OECD）建议机构投资者应按以下方式改善公司治理：1.票的策略，包括决定使用他们投票权的适当程序。2.机构投资者以受托人地位行使投票权，应当披露如何应对影响其行使关键表决权的利益冲突情形。3.在不滥用的情况下，大股东、机构投资者和个人投资者可以对有关股东的基本权利进行相互协商。第三节信息披露和外部监督在公司治理中的作用一、信息披露在公司治理中的作用独立的环境或社会报告书等公司报告。信息披露在公司治理中的基本作用束管理层行为的必要手段。二、信息披露的内容信息披露的内容包括但不限于三大部分：会计信息主要被用来评价公司治理的科学性和有效性。信息主要被用于评价财务会计信息的可信度及公司治理制衡状况。此外，良好的公司治理披露通常还包括超过最低法定或者监管要求的自愿性披露。加强公司治理披露，可以通过下列途径实现：1.并给予和董事会报告同样的重视。2.“绩效基础”和“非绩效基础”之间分析董事的薪酬，并披露有关董事股票期权的资料。公司应当至少披露以下重要信息:1.公司财务和业绩状况。2.公司经营目标。3.主要股权和投票权。4.对董事会成员的和关键经营人员的薪酬政策和董事会成员的信息。5.关联交易。6.可预期的风险因素。7.关于员工和其他利益相关者的问题。8.治理结构和政策，包括公司治理规范或政策的详细内容，以及它们实施的程序。三、注册会计师审计在公司治理中的作用有效监督公司的管理活动，从而提高公司信息披露的透明度。和业绩。年度财务报表的注册会计师审计制度是公司治理的基石。（二）外部注册会计师应对股东负责，并对公司负有义务，在审计中具备专业审慎的素养。（三）注册会计师在审计中的独立性。四、政府及有关监管机构在公司治理中的作用政府及有关监管机构一直在公司治理中扮演着极其重要的推动和促进作用。政府及有关监管部门通常以保持和巩固它对市场诚信及经济效能的贡献为目标监控公断完善。第七章风险管理框架下的内部控制第一节内部控制概述一、COSO委员会关于内部控制的定义与框架COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规”COSO委员会的上述定义并特别指出：（1）内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标；（2）内部控制只提供合理保证，而非绝对保证；（3）内部控制要由企业中各级人员实施与配合。内部控制的五大要素包括：评价，或者是两者结合）二、我国内部控制规范体系我国企业实际情况，融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成内部控制的总体框架，在内部控制标准体系中起统领作用。《基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。《基本规范》应当包括下列五个要素：（12345企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占主体地位。与财务报告相关内部控制设计与执行有效性并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷予以披露。第二节内部控制的要素一、控制环境（一）COSO《内部控制框架》关于控制环境要素的要求与原则COSO基础。控制环境人事政策；董事会的经营重点和目标等。控制环境要素应当坚持以下原则：1.企业对诚信和道德价值观做出承诺。2.董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其3.4.成。5.企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任。（二）我国《企业内部控制基本规范》关于内部环境要素的要求1.企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。2.当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。3.企业应当在董事会下设立审计委员会。4.职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。5.企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。6.企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。7.员工培训和继续教育，不断提升员工素质。8.敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。9.企业应当加强法制教育。二、风险评估（一）COSO《内部控制框架》关于风险评估要素的要求与原则COSO外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。风险评估要素应当坚持以下原则：1.企业制定足够清晰的目标，以便识别和评估有关目标所涉及的风险。2.企业从全范围3.企业4.企业识别并评估可能会对内部控制系统产生重大影响的变更。（二）我国《企业内部控制基本规范》关于风险评估要素的要求1.进行风险评估。2.层面的可接受风险水平。3.企业识别内部风险。4.企业识别外部风险。5.准确性。6.略。7.对风险的有效控制。8.风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。三、控制活动（一）COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则COSO那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。控制活动要素应当坚持以下原则：1.企业选择并制定有助将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。2.企业为用以支持目标实现的技术选择并制定一般控制政策。3.诸于行动。（二）我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求1.不相和绩效考评控制等。9.事项实施有效控制。10.企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对事件得到及时妥善处理。四、信息与沟通管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，部诸如客户、供应商、管理当局和股东之间也需要有效的沟通。信息与沟通要素应当坚持以下原则：1.企业获取或生成和使用相关的高质量信息，以支持内部控制其他要素发挥效用。2.部控制的其他要素发挥效用。3.企业就影响内部控制其他要素发挥效用的事项与外部相关方进行沟通。（二）我国《企业内部控制基本规范》关于信息与沟通要素的要求1.信息及时沟通，促进内部控制有效运行。2.有用性。3.给董事会、监事会和经理层。4.作用。5.报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：（1）未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益；（2）在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等；（3）董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权；（4）相关机构或人员串通舞弊。6.度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。五、监控（一）COSO《内部控制框架》关于监控要素的要求与原则COSO统有效性进行评估的全过程。应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。监控要素应当坚持以下原则：1.企业选择、制定并实行持续或单独的评估，以判定内部控制各要素是否存在且发挥2.（二）我国《企业内部控制基本规范》关于内部监督要素的要求1.经授权的其他监督机构）和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检査；监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。2.层报告。部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。3.自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。国家有关法律法规另有规定的，从其规定。4.录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。第三节内部控制的应用一、内部环境类指引（一）组织架构际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、构，主要包括治理结构和内部机构设置。1.组织架构设计与运行中需关注的主要风险（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营2职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。2.内部控制要求与措施（1）组织架构的设计①企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。进行决策或者擅自改变集体决策意见。叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。职务相互分离的要求。行与监督检查等。度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。（2）组织架构的运行①企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，内部机构设置的合理性和运行的高效性设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。系建设等重要事项。级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。（二）发展战略1.制定与实施发展战略需关注的主要风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。2.内部控制要求与措施（1）发展战略的制定是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。理工作。同时，战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。④可行性。业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。（2）发展战略的实施时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。显偏离发展战略的情况，应当及时报告。④由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。（三）人力资源1.人力资源管理需关注的主要风险（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。2.内部控制要求与措施（1）人力资源的引进与开发（2）人力资源的使用与退出（四）社会责任社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、作用。2.内部控制要求与措施（1234）促进就业与员工权益保护。（五）企业文化二、内部控制活动类指引（一）资金活动1.资金活动需关注的主要风险（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；（2）企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。（二）采购业务1.采购业务需关注的主要风险（1）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，导致企业生产停滞或资源浪费；（2致使采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；（3）采购验收不规范，付款审核不严，造成采购物资、资金损失或信用受损。2.内部控制要求与措施企业应当加强资采购满足企业生产经营需要：（1）购买集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。②企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。供应商进行资信调查。④企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，用询价或定向采购的方式用直接购买等方式。等多种方式合理确定采购价格。务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。⑥企业要建立严格的采验收；对于验收过程中发现异常情况，应当查明原因并及时处理。（2）付款①企业要加强采购付款的管理合同、相关单据凭证、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。②企业要建立等作出明确规定，并在采购合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。（三）资产管理资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。1.资产管理需关注的主要风险（1）存货积压或短缺，造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；（2）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，致使企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；（3）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，导致法律纠纷、缺乏可持续发展能力。2.内部控制要求与措施（1）存货门和人员接触存货，应当经过相关部门特别授权。实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的销售（出库）通知单发出货物。关内容，企业至少应当于每年年度终了开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成书面报告。（2）固定资产①企业应当强化对生产线等关键设备运转的许可制度，确保设备安全运转。②企业应当严格执行固定资产投保政及时办理投保手续。③企业应当规范固定资产抵押办理抵押手续。④企业应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查。（3）无形资产明文件。（四）销售业务1.销售业务需关注的主要风险（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；（2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；（3）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。（五）研究与开发1.开展研发活动需关注的主要风险（1）研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；（2）研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败；（3）研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。2.内部控制要求与措施（六）工程项目1.工程项目需关注的主要风险（1）工程立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，很可能导致难以实现预期效益或项目失败；（2）如果项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，则可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及“相关人员”涉案；（3）如果工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，又可能导致项目投资失控；（4）倘若工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，还可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断；（5）如果竣工验收不规范，最终把关不严，还会导致工程交付使用后存在重大隐患。（七）担保业务1.办理担保业务需关注的主要风险（1）如果企业对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈；（2）如果对被担保人在担保期内出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，有可能会导致企业承担法律责任；（3）如果被担保人和提供担保人在担保过程中存在舞弊行为，则会导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。2.内部控制要求与措施（1）调查评估与审批（2）执行与监控（八）业务外包包业务是指对企业生产经营有重大影响的外包业务。1.企业的业务外包需关注的主要风险（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；（2）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势；（3）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。2.内部控制要求与措施（1）承包方选择（2）业务外包实施（九）财务报告1.编制、对外提供和分析利用财务报告需关注的主要风险（1）企业财务报告的编制违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，导致企业承担法律责任、遭受损失和声誉受损；（2）企业提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成报告使用者的决策失误，干扰市场秩序；（3）企业不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。三、内部控制手段类指引（一）全面预算算作为全面预算管理达到预期的效果，必须要特别关注和防范预算管理中的风险。1.实行全面预算管理需关注的主要风险（1）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展；（2）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现；（3）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。2.内部控制要求与措施其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。（1）预算编制年度开始前完成全面预算草案的编制工作。②企业应等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。③企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。④确保全面预算与的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。（2）预算执行（3）预算考核到有奖有惩、奖惩分明。②企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核部审计制度。有完整的记录。（二）合同管理1.合同管理需关注的主要风险（1）如果企业未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，会导致企业合法权益受到侵害；（2）如果合同未全面履行或监控不当，有可能导致企业诉讼失败，经济利益受损；（3）如果合同纠纷处理不当，则会损害企业利益、信誉和形象。（三）内部信息传递内部信息传递是指企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。1.内部信息传递需关注的主要风险（1）内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行；（2）内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实；（3）内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。（四）信息系统1.利用信息系统实施内部控制需关注的主要风险（1）信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下；（2）系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制；（3第四节内部控制评价与审计一、内部控制评价价结论、出具评价报告的过程。在企业内部控制实务中，内部控制评价是极为重要的一环。（一）内部控制评价应当遵循的原则根据《评价指引》的要求，内部控制评价应遵循以下三个原则：1.全面性原则。2.重要性原则。3.客观性原则。（二）内部控制评价的内容效性进行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性。（三）内部控制评价的程序评价工作。内部控制评价程序一般包括：制定评价控制方案；组成评价工作组；实施评价工作与测试；认定控制缺陷；汇总评价结果；编报评价报告等环节。内部审计机构对企业内部控制的有效性进行监督检查内部控制评价部门或机构应具备以下条件：（1）能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监督的权力；（2）具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职业道德素养；（3）与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保持协调一致，在工作中相互配合、相互制约；（4）能够得到企业董事会和经理层的支持，通评价工作的顺利开展。2.组成评价工作组很大可能也同样地担当内部控制评价组的工作。如果企业决定利用外聘会计师事务所为其提供内部控制评价服务，根据《基本规范》的要求，该事务所不应同时为企业提供内部控制的审计服务。3.实施评价工作与测试风险后，才能开展实施及测试设计和运行有效性的内部控制工作。评价工作组可审阅的内控流程文档可能有：①风险控制矩阵文档。②流程图文档。③审批权限表文档。（34）开展现场检査测试。评价工作组可综合运用个别价单位内部控制设计与运行是否有效的证据，按照要求填写工作底稿、记录有关测试结果。如果发现内部控制出现缺陷，则需与管理层沟通，对有关缺陷进行认定并进行记录。4.认定内部控制缺陷（1）内部控制缺陷的分类①按照内部控制缺陷的本质分类：内部控制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷。陷。组合起来，是否构成重大缺陷。（2）内部控制缺陷的认定程序与整改重要缺陷并不影响企5.汇总评价结果6.编报内部控制评价报告报经董事会或类似权力机构批准后对外披露或报送相关部门实性负责。企业应当以12月314个月内报于基准日至内部控制评价报告发出日之间发生的影响内部控制有效性的因素，企业应当根据其性质和影响程度对评价结论进行相应调整。《企业内部控制应用陷尤其是重大缺陷作出说明，不涉及企业内部其他保密信息。中至少披露以下内容：（1）董事会对内部控制报告真实性的声明，实质就是董事会全体成员对内部控制有效性负责；（2）内部控制评价工作的总体情况，即概要说明；（3引》及企业在此基础上制定的评价办法；（4）内部控制评价的范围，描述内部控制评价所涵盖的被评价单位，以及纳入评价范围的业务事项；（5）内部控制评价的程序和方法；（6缺陷、重要缺陷和一般缺陷；（7）内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施；（8）内部控制有效性的结论，对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。二、企业内部控制审计（一）内部控制的审计要求务。（二）注册会计师的责任与角色内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。评价内部控制的有效性是企业董事会的责任实施审计工作的基础上对内部控制的有效性发表审计意见性发表意见并提供合理保证。非财务报告内部控制的重大缺陷，将会在其内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露。目标：1.获取充分、适当的证据，支持其在内部控制审计中对内部控制有效性发表的意见。2.获取充分、适当的证据，支持其在财务报表审计中对控制风险的评估结果。三、审计委员会在内部控制中的作用（一）审计委员会与内部控制且有效的。年报中有关内部控制和风险管理的陈述所执行测试的结论的报告。（二）审计委员会的履责方式建议审计委员会每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。（三）审计委员会与合规审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确告事项和判断进行复核。（四）审计委员会与内部审计负责监督内部审计部门的工作。复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。（五）向股东报告内部控制会主席应出席年度股东大会，并回答股东提出的关于审计委员会工作方面的问题。第五节风险管理、公司治理、内部控制三者的关系三者的关系可以从以下四个方面来体现。一、管理范围的协调风险管理整合框架下的内部控是把对企改进内部控制设计和运行提供思路，风险管理比内部控制的范围要广泛得多。二、前动与后动的平衡在风险管理整合框架下的内部控制既包括提前预测和评估各种现存和潜在风险，从企业件发生后采取后动反应，积极采取修复性和补救性的行为。三、治理、风险、控制的整合合性和全员参与性。的执行模式的融合。以上的治理控制，按照内部控制五要素分析内部治理控制如下表所示。风险管理框架下的公司内部治理控制内部控制要素公司治理中的体现1.股东（大）会、董事会、监事会、经理的职责定位与授权；2.董事会内部职责分工与授权，如内设的战略、执行、审计、薪酬、提名、专业委员会等；3.董事会、监事会与经理团队的沟通氛围；控制环境4.股东与董事会的风险偏好；5.董事长主持董事会工作，其职业修养与专业能力将影响治理效果；6.董事、监事能力；7.独立董事的独立性。1.战略、目标、重大经营计划等决策需对内、对外风险充分评估；风险评估2.为具体治理活动设计控制措施前需要进行风险评估。1.治理结构本身的牵制机制设计，如监事会的设立、独立董事制度、审计委员会设立等；2.企业战略和目标的制定与决策程序；3.通过听取业绩报告，董事会对经理战略执行的过程控制；控制活动4.董事长对经理的决策授权与监督；5.董事、监事、经理的考核激励控制；6.公司章程，董事会及其下属委员会、监事会的议事规则；7.信息披露的控制程序。1.股东、董事、监事履行职责时，必须适时得到充分的相关信息；信息沟通2.董事会与经理团队应建立正常沟通机制，适时了解战略和目标的执行情况，及时采取行动；3.股东分散、不参与企业的经营管理，董事会应按规定适时披露相关信息，保障所有股东的合法权益。1.董事会（或审计委员会）聘请独立第三方对经理履行职责情况的检查；监控2.监事会对董事会与经理的监督检查。第八章管理信息系统的应用与管理第一节管理信息系统概述一、管理信息（一）管理信息与管理活动的关系如下：1.管理信息是管理活动的基础和核心。2.管理信息是提高管理效益的关键。3.管理信息是有效控制企业运行过程的灵魂。不利于预期目标实现的行为。现代企业是复杂的、动态的、开发的系统。（二）管理信息的特征管理信息既有一般信息的属性，又有其自身的特征。1.目的性。2.时效性。3.不完全性。4.层次性。（三）管理信息的分类1.按信息的稳定程度划分。固定信息和流动信息。固定信息是指在一定时期内具有相对稳定性且可重复利用的信息。流动信息是指在生产经营活动中不断产生和变化的信息，它的时效性很强，往往只是一次性利用的价值。2.按信息的作用划分。按照作用，管理信息可分为决策信息、控制信息和作业信息。决策信息是指企业在经济环境、自然资源状况、人文环境、市场供求状况、竞争对手情况、政策法规等信息。控制信息是指组织与控制生产经营过程所依据的信息，主要包括各种计划指令、定额、内部职能部门和生产部门。策信息提供基础性依据。3.按信息的来源划分。按照来源，管理信息可分为内部信息和外部信息。二、管理信息系统（一）管理信息系统的概念企业全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规范化目标。1.系统，系统具有输入、处理和输出这三个关键性环节。2.信息，基于计算机的信息技术，结合现代化的管理思想、方法和手段等相关理论，对组织中的管理数据或管理信息进行收集、传输、存储、分析、加工与处理。3.点，提供需要的信息。管理信息系统不仅是一个技术系统，而且是一个管理系统。（二）管理信息系统的特点1.面向管理决策的系统。2.综合性的系统。3.人—机相互作用的系统。4.现代管理方法与手段相结合的系统。5.多学科交叉的边缘科学。（三）管理信息系统的发展到决策支持系统、由数据处理到智能处理的过程。1.业务数据处理系统及应用（也被称为电子数据处理系统，ElectronicDataProcessingSystem--EDPS20世纪50—70提高了数据处理效率，降低了数据处理和存储的成本。2.管理信息系统及应用（MIS20世纪70—80理，统一使用。有一个中心数据库和计算机网络系统是MIS的重要标志。MIS的处理方式是在数据库和网络基础上的分布式处理。3.决策支持系统及应用（DecisionSupportSystem-DSS20世纪80—90MIS主要为管理者提供预定的报告，而DSS则是在人和计算机交互的过程中帮助决策者探索可能的方案，为管理者提供决策所需的信息。由于支持决策是MISDSS无疑是MISDSS以MIS管理的信息为基础，是MIS功能上的延伸。从这个意义上可以认为DSS是MIS发展的新阶段DSS辅助决策和预测功能的管理信息系统。【提示】EDPSMIS和DSS各自代表了信息系统发展过程中的某一阶段，但至今它们EDPSMIS是面向管理的信息系统，DSS则是面向决策的信息系统。DSS在组织中可以是一个独立的系统，也可以作为MIS的一个高层子系统而存在。4.业务集成、流程管理及智能决策及应用（20世纪90年代中至21世纪初）在随后的网络技术发展中，企业门户、虚拟专用网络、电子交易支持等网络新技术为与组织之间，边界不受时间和空间局限。求的产品和服务的竞争，网络技术独有的交互性和灵活性成为有力的推动器。5.协同业务、创新内容及大数据管理及应用（21世纪初至今）（四）管理信息系统的结构方面来分类。1.层次结构。息方面都是完全不同的。（1）战略计划层。其中，除了内部数据外，还需要相当数量的外部数据。该层信息一般具有高度概括性和综合性。（2）管理控制层。所需要的数据来源可以有3个渠道：一是控制企业活动的预算、标和不定期的偏差报告、对问题的分析评价，以及对各项查询的响应等。（3物力去完成上级指定的任务。在这一层次上的管理信息系统功能一般由三种处理方式组成，报告。2.功能结构。——管理层次矩阵来表功能管理层次；（1（2）生产管理子系统。该子系统包括生产子系统、生产计划子系统、技术管理子系统等。（3）后勤管理子系统。后勤管理子系统主要负责对采购、收货、发货和库存控制等方面进456其他子系统的沟通联系，保证企业对各种信息的需求。在运行控制及业务处理方面管理控制方面战略计划方面的主要工作是制定战略、总体规划、优化资源配置、进行竞争分析、制度政策分析等内容。（7）高层管理子系统。高层管理子系统主要是为每个组织的最高领导层（如公司总经理和各职能区域的副总经理等）提供服务。在业务处理方面的主要工作是其他部门发送指令。在管理控制方面的主要工作是功能子系统执行计划的总结和计划的比较等。战略计划制定总的目标。指数、顾客喜好、提供的服务质量。3.技术结构。技术结构可以从软件结构和硬件结构两个方面考察。第二节管理信息系统的应用一、信息系统与组织管理（一）组织管理层次及其信息特点1.层。2.不同管理层次的信息需求特点。高层关注组织的全局性、方向性以及涉及与目标有关的大政方针和战略问题；中层主要关注在既定组织战略方针下如何进行组织和安排。他们需要对职能部门的业务数据进行概括、综合和分析，以确保对组织资源进行有效利用，计划并控制相关业务活动，确保组织总目标和部门分目标的实现；基层关注怎样执行，如具体实行计划、进行生产等。（二）层次信息系统应用概述—般来说，组织的3种管理层次对应着4种不同类型的信息系统。1.经理信息系统（executiveinformationsystem，EIS）：支持组织的战略层，帮助高层管理者进行长期战略计划活动的信息系统；2.决策支持系统（decisionsupportsystem，DSSmanagementinformationsystem，狭义MIS者进行监督、控制、管理和决策的信息系统；3.业务处理系统（transactionprocessingsystemTPS服务于组织的作业层。下表显示了上述4种不同类型信息系统的主要特性。（三）基层的信息系统应用基层的信息系统主要是指业务处理系统。1.TPS的定义。TPS中重复性的日常活动企业业务数据的信息系统。主要作用是运用信息技术手段加工和处理业务信息，如财务上的应收应付、库存的进出、销售情况记录、生产情况记录等。2.TPS的功能。（1）及时收集、保存、传递、处理业务数据；（2）为标准的业务流程提供数据处理手段；（3）建立并维持庞大的业务数据库；（4）信息检索包括例行的报告与查询服务；（5）监控功能包括维持系统的正常运作。3.TPS的处理过程。这个过程叫做业务处理周期，通常包括数据输入、业务处理、数据库维护、文件和报告生成、查询处理五个基本活动。4.TPS处理业务信息带来的好处。（123提高劳动生产率；（4）改善服务水平，能更好地满足客户对产品和服务的要求。（四）中层的信息系统应用中层的信息系统主要是指管理信息系统（狭义）和决策支持系统。1.（1）管理信息系统（狭义）的概念。狭义的理解则是指那些能从内部和外部收集数据，经过加工处理，形成有用的信息，以预定的形式提供给以中层为主的各管理层使用的信息系统。（2）管理信息系统（狭义）在组织信息系统中的角色。在组织信息系统中，MIS（狭义）起着承上启下的连接作用。一方面，MIS（狭义）的运行很大程度上依赖于业务处理系统（TPS）所提供的数据，它通过对业务信息的汇总和分析，向管理者提供定期和预定的报告、报表和查询，支持管理层（主要是中层）高效地组织、计划和控制企业的运行。另一方面，MIS也为DSS和EIS提供数据支持。2.决策支持系统。（1）决策支持系统的概念。决策支持系统（DSS）也是服务于管理层（主要是中层管理者）的信息系统。传统的MIS主要服务于企业的日常管理，发展到一定阶段，决策支持系统随之产生。，应用决策科学及有关学科的理论与方法，以人机交互方式辅助决策者解决半结构化和非结构化决策问题的信息系统。DSS侧重于帮助管理人员解决一些无法预先设定、不能用已知方法求解的非结构化问题以及介于两者之间的半结构化问题，如产品的销售价格定为多少合适？如何确定明年的投资与预算？是否应该开发某一新产品？（2）DSS的基本特征。DSS具有如下一些基本特征：①DSS主要用来解决半结构化和非结构化的决策问题，分析能力强；②DSS主要面向决策者，特别是中高层的管理人员；③DSS用于提供决策支持，而不能代替决策者决策，人仍然是决策的主体；④DSS易于为非计算机专业人员（管理者）以交互会话的方式方便地使用；⑤DSS引入了模型和分析技术，把模型或分析技术与传统的数据存取技术及检索技术结合起来；⑥DSS强调对环境及决策问题变化的适应性和快速响应能力。（3）DSS与MIS（狭义)的区别。DSSMIS（狭义)出发点面向信息、报表和控制面向特定的决策问题解决的问题多为结构化问题非结构化、半结构化问题特征信息处理决策支持目标效率有效性处理技术以计算机为主进行处理以人机会话为主进行处理用户组织个人、群体、组织驱动方式数据驱动模型驱动典型问题“一切运行正常吗？”“假如……怎么办？”分析能力弱强（五）高层的信息系统应用高层的管理信息系统主要是指经理信息系统。1.经理信息系统的定义。经理信息系统（EIS过先进的图形技术和通信技术帮助高层管理人员解决非结构化决策问题，并由高层管理人员亲自使用的计算机信息系统。2.EIS的特征。（1）高层管理者一般关注以下类型的信息：①关于产业的关键成功因素的有关信息；②计划与实际的比较信息；③个体思维偏好所要求的信息。尽管都用于提供决策支持，但EIS和DSS仍有一些本质的区别：（1）所解决问题的特点不同。高层管理要应对企业面临的各种环境挑战，EIS的目标是用来帮助高层经理解决他们所面临的不断变化的各种管理和决策问题；DSS则用来辅助一个或一群决策者解决一类特定的，往往是重复出现的半结构化或非结构化问题。（2）设计导向不同。DSS是以问题为导向的，设计目标是为了解决重复出现的某一类决策问题，一般需借EIS则是以决策者为导向，必须充分考虑决策者的个体特点偏好及其所面临的不断变化的环境，系统更多以图形的方式来表示各类信息，且应集成通讯功能和日程安排功能。（3）系统的复杂性不同。DSS将数据处理和复杂的分析模型结合起来进行半结构化或非结构化问题的解决，必须具有较强的适应性，因此一般来说DSS而高层经理不可能有太多时间花费在这么复杂系统的使用上，因此EIS相对简单。因此，EIS—般具有如下特征：（1）专门用于支持高层管理决策；（2）操作简便，使用前不需要培训；（3）一般为个体决策者量身定做；（4）数据来源于组织内部和外部的各种信息源；（5）采用图、表、文字等形式输出信息，内容直观、简明、一目了然；（6）为决策者提供选择、析取、分离、追踪、钻取信息的功能；（7据挖掘报告等；（8）为决策者提供各种方便的通信工具。3.EIS的结构和功能。由于高层的经理、总裁等没有太多的时间接受培训，因此EIS界面应该图文并茂、层EIS提供的信息是关系到组织生存发展的关键信息，但又需要对其追根问底、提供细化的信息，因此系统要设置包含内、外部信息的综合信息库，外部数据库也比内部数据库的地位更重要。由于高层经理面对的问题多是典型的非结构化决策问题，与DSS要解决的问题相比，分析与求解的难度更大。因此EISEIS还需具有丰富的经理办公支持功能，辅助高层经理完成通信沟通、日程安排、公文处理等工作，因此需要集成办公文档库。二、信息系统与组织流程（一）流程管理与信息系统1.流程管理通常而言，流程管理的应用分为两大类，即组织内流程管理和组织间流程管理。所谓组织内流程管理就是指对企业各部门内部或部门间的业务流程进行管理，以提高企业的整体运作效率，创造其所特有的竞争优势。组织内流程管理还可进一步分为两个层次，即部门内和部门间。组织间流程管理，就是对那些跨越组织边界，并延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程所进行的综合管理。组织内和组织间流程管理的比较组织内流程管理组织间流程管理对流程进行审视，以发现改进机会；相同点需要现代信息技术为其提供支撑；强调以客户为中心对象组织内流程组织间流程风险较小较大不同变革的阻力较小较大点牵涉范围组织内各部门供应链上各组织资源投入较小较多实施效果提高组织自身的运作效率提高供应链的整体绩效组织间流程管理按简单到复杂、由低到高的顺序排列，这4个层次依次为流程开放、流程互联、流程整合和流程标准化，具体含义和涉及范围见下表所示。组织间流程管理和层次划分描述涉及范围流程开放单个企业实体了解主要流程的运作方式和当前的流程状态流程互联两个企业间业务的协同程度，提高流程的效率两个或多个企流程整合升单个企业利益的同时，更注重实现群体利益最大化业流程标准整个行业化语言交流，确保企业间的战略联盟具有更强的柔性2.流程管理和信息技术的关系。（1）信息化助力流程管理。（2）流程管理推进信息化。（二）企业资源规划（ERP）及系统1.ERP发展历程。ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。同时，也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。2.企业资源计划的概念、管理思想、理论基础、特点及意义。管理整个供应链”。ERP的管理思想主要体现在以下4个方面：（1234）体现了业务流程管理的思想。ERP管理系统的主要特点如下：（1234）更多地强调财务，具有较完善的企业财5）较多地考虑人ERP作为一个全面的管理信息系统对于加强企业的基础管理具有很重要的意义。一是从人工粗放型的经验管理过渡到以信息技术为基础的集约型管理。二是从以完成任务为主的生产管理过渡到以追求企业最佳综合效益为目标的价值管理。三是从以个人行为为主的行政管理方式，过渡到以数据分析统计为决策依据的科学管理方式。3.ERP系统框架及主要功能。ERP的管理范畴包括企业内部的所有环节，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、人事等。ERP是将企业所有资源进行集成的——信息系统。ERP的功能模块不仅可用于生产企业管理，而且在许多其他类型的企业，如非生产、从事公益事业的企业也可以导入ERP系统。对于企业的“三流”不仅包括对于“三流”的管理，更反映了各流之间的广泛接口，从根本上支持了基于业务流程的部门间协同工作。一般而言，ERP系统框架及功能可以划分为财务管理、物流管理、生产管理、人力资源管理等。4.ERP的实施。ERP的实施包括前期工作和项目实施两个阶段。前期工作包括：（12）ERP3）可行性分析与立项。（456）选型。项目实施的一般流程如下：（1项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。（2345）培训与业务改革。（678910）并行。（11）正式运行。正式运行也称系统切换，正式运行要分系统模块、分步骤、分业务与分部门地逐步扩展。（三）客户关系管理（CRM）及系统1.客户关系管理的概念。客户关系管理（customerrelationshipmanagement，CRM）是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，通过交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。CRM核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，客户价值持续贡献，从而全面提升企业贏利能力。2.CRM系统。按照目前流行的功能分类方法，CRM应用系统可以分为运营型CRM、分析型CRM、协同型CRM。（1）CRM运营型系统。------四肢运营型CRM务过程。它主要有以下五个方面的应用：①CRMCRMCRMCRMCRM商务平台套件。（2）分析型CRM系统。-------大脑分析型CRM系统主要是分析运营型CRM策提供可靠的量化的依据。分析型系统具备如下六大支柱性功能：①客户分析。②客户建模。③客户沟通。④个性化。⑤优化。⑥接触管理。（3）协作型CRM系统。-------感觉器官协作型CRM地为客户交互服务和收集客户信息，形成与多种客户交流的渠道。协作型CRM的主要功能有以下几点：①电话接口。②电子邮件和传真接口。③网上互动交流。④呼出功能。（四）供应链管理（SCM）及系统1.SCM概念。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。（12345）退货。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个方面：（1（2（3）企业整体“流程品质”最优化。2.SCM系统。SCM以及售后服务企业作为经济实体和供应链中的节点企业向最终消费者提供产品和服务，供应链系统同时连接业务伙伴间交付过程的物流、信息流和资金流。供应链可以划分为以下类型：（1）稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（2）平衡的供应链和倾斜的供应链。根据供应链容量与客户需求的关系可以将供应链分为平衡的供应链和倾斜的供应链。当供应链的容量能满足客户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。（3）有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链和反应性供应链的比较比较内容有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求作出快速响应创造核心保持高的利润率提高安全库存订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心（五）电子商务（E-business）及系统三、信息系统与组织决策（一）组织的管理决策问题1.决策的概念及过程。包括五阶段决策过程：①确定决策问题。②收集信息。③拟订备选方案。④选择方案。⑤决策实施。2.管理决策问题分类。依据不同的划分标准，管理决策问题可分为不同的类型。（1）按决策的层次，可分为高层决策、中层决策和基层决策。（2）按决策的战略重要性，可分为战略决策、战术决策和业务决策。（3）按决策的结构化程度，可分为结构化决策、半结构化决策和非结构化决策。一般说来，越往高层的决策越具有战略性、非结构化的重点，而越往基层的决策，就越具有战术性、执行性、结构化的特点。（二）决策支持系统（DSS）DSS结构也逐渐发展成由人机对话接口、数据库、模型库、方法库、知识库5大部件以及相应的管理系统组成。（123型有：①财务模型。②统计分析模型。③预测模型。④what-if4）方5）知识库子系统。（三）智能决策支持系统（IDSS）1.智能决策支持系统的概念。人工智能（artificialintelligence，AI）是指让机器模仿人类的思维与行为的一门学科。智能决策支持系统（IDSS）=决策支持系统（DSS）+人工智能（AI）2.智能决策支持系统的基本结构。人工智能技术融入DSSDSS增加了知识推理技术，提高了辅助决策能力。与决策支持有关的人工智能技术主要有专家系统、神经网络、遗传算法、机器学习、自然语言理解等。3.用于决策支持的智能技术。（1）专家系统技术及应用。专家系统是由人机接口、知识库、推理机、知识获取组成的，知识库和推理机是专家系统的核心。（2）神经网络技术及应用神经网络。经常称为人工神经网络，是在现代神经生物学研究成果的基础上发展起来的一种模拟人脑信息处理机制的网络系统，它不但具有处理数值数据的一般计算能力，而且还具有处理知识的思维、学习和记忆能力，是人工智能研究的一种方法。（3）遗传算法技术及应用。是一种通过模拟自然进化过程搜索最优解的方法。（4）智能代理技术及应用。智能代理是将Agent具有自主性、社会性、反应性和主动性等特征。（四）群体决策支持系统（GDSS）1.群体决策与群体决策支持系统。在组织中，大多数重大决策都不是某个个体完成的，而是群体决策的结果。相比个体决策，群体决策具有如下特点：（1）通常决策的正确性更高，但速度较慢；（2）集思广益，决策可能更具创造性；（3）可能出现风险极端化，可能过度保守或过度冒险；（4）群体成员关系好坏可能左右决策效能；（5）决策群体的构成对群体决策的影响较大。群体决策支持系统（groupdecisionsupportsystem，GDSS决策参与者共同进行思想和信息的交流，群策群力，寻找一个令人满意和可行的方案，但在决策过程中只由某个特定的人做出最终决策，并对决策结果负责。2.群体决策支持系统的应用。GDSS按照决策时间和群体成员地理上的邻近程度可分为决策室、局域决策网、电子会议、远程决策四种应用类型。（1）决策室。决策室的主要特征是决策者面对面地在同一时间和地点进行群体决策。（2GDSS的主要优点是可以克服定时决策的限制3）电子会议。它的优点是能克服空间距离的4）远程决策。使决策者异时异地共同对同一问题做出决策。（五）商业智能（BI）1.商业智能的概念。商业智能（businessintelligence，BI）通常被理解为：运用数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等技术来分析和处理数据，将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。2.商务智能的主要分析工具。（1）联机分析处理。专门设计用于支持复杂的分析操作，快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理，并且以一种直观而易懂的形式将查询结果提供给决策人员，从多方面和多角度以多维的形式来观察企业的状态、了解企业的变化。（2datamining，DW6按照某种标准成因分析找出事同的数据，使人怀疑这些数据并非随机偏差，而是产生于完全不同的机制。孤立点分析可以对分析对象的少数的、极端的特例进行挖掘，揭示内在的原因。孤立点分析可以从一些信用不良的客户数据中找出相似特征并预测可能的诈欺交易，达到减少损失的目的。四、信息系统与组织战略（一）信息系统与组织变革1.信息系统对组织的影响。信息系统对组织的影响组织概念信息系统对组织的影响/组织的受益阶层化减少层次，扩大控制幅度专业化减少专业人员，增加多面手规范化增加规范集中化减少权力集中组织文化组织文化影响信息系统的行为组织权力信息系统会影响组织权力组织的生长周期信息系统应配合组织的生长阶段目标的转移要防止组织目标转移组织学习信息系统可提供偏差报告，供组织学习用2.信息系统与组织结构变革。信息系统与企业组织结构的关系已经变得越来越广泛和深入。一方面，传统组织结构在信息系统的支持下可以进行一些良性调整；另一方面，信息系统也带来了一些新的协调手段，使得一些新型的组织结构在现实中成为可能。信息系统对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面：（1）支持组织扁平化调整。组织扁平化时，信息系统成为很关键的要素。一方面，相应的管理层级变少，授权后的监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。（2）支持新型组织结构。①团队结构。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。②虚拟织织。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向实现在团队的共同目标。贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能还是无层级、无垂直一体化的组织。3.信息系统与业务流程重组。（二）信息系统与竞争战略1.信息系统与成本领先战略。2.信息系统与差异化战略。3.信息系统与集中化战略。（三）信息系统与企业价值链网1.信息系统与企业价值链。在价值链的每一个阶段，都可以考虑如