项目与项目管理(1-3)

PAGEPAGE14第一章项目与项目管理1．1项目1．1．1项目的概念日常性工作（operation）：重复性，周期性项目（project）：一次性，创造性，过程和结果未知项目日常工作不同点负责人实施组织组织管理管理方法是否持续是否常规实施目的考核指标项目经理项目组织项目团队变更管理一次性的独特性的特殊目的以目标为导向部门经理职能部门线性管理保持连贯经常性的常规性的一般目的效率和有效性相同点实施者资源占有管理过程都是由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制定义一：项目是为了创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性努力。这是美国项目管理协会（PMI）在它的项目管理知识体系（PMBOK）中对项目所下的定义。定义二：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。这个定义是英国项目管理协会（APM）提出的，后被确定为英国国家标准，并被ISO采用。1．1．2项目的特征一次性。有明确的开始和结束时间独特性。目标的特定性。过程目标和产品目标制约性。不确定性。项目组织的临时性和开放性。成果的不可挽回性。整体性。生命期属性。启动、计划、实施、收尾四个阶段渐进明细性。1．1．3项目分类大型项目（program）：是一组相互联系的项目，多个项目经理负责。项目（project）：拥有独立完整生命期，可交付独立产品。子项目（subprojects）活动或任务（activityortask）：具有预计的时间、成本、资源要求工作包（workpackages）工作单元（workunits）1．2项目管理1．2．1项目管理概念项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。（1）是一种管理方法体系（2）对象、目的（3）任务、职能（4）管理方式1．2．2项目管理的特点1．项目管理是一项复杂的工作2．项目管理具有创造性3．项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织4．项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。1．2．3项目管理的六要素目的（客户满意度）工作范围（scope）↓时间（time）范围成本（cost）↓质量（quality）组织组织（organization）↓客户（customer）时间成本质量1．2．4项目管理知识体系（C-PMBOK）中国项目管理知识体系（基于项目生命周期的框架）2项目与项目管理2．1项目2.2项目管理3概念阶段3.1一般机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估3.7项目商业计划书的编写4开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间估计4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算

4.12质量计划4.13质量保证5实施阶段5.1采购规划5.2招标采购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展报告5.8进度控制5.9费用控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护收尾阶段6.1范围确认6.2质量验收6.3费用决算与审计6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算6.6项目审订6.7项目后评价7．公用知识7.1项目管理组织形式；7.2项目办公室；7.3项目经理；7.4多项目管理；7.5目标管理与业务过程；7.6绩效评价与人员激励；7.7企业项目管理；7.8企业项目管理组织设计；7.9组织规划；7.10团队建设；7.11冲突管理；7.12沟通规划；7.13信息分发；7.14风险管理规划；7.15风险识别；7.16风险评估；7.17风险量化；7.18风险应对计划；7.19风险监控；7.20信息管理；7.21项目监理；7.22行政监督；7.23新经济项目管理；7.24法律法规8．方法与工具8.1要素分层法；8.2方案比较法；8.3资金的时间价值；8.4评价指标体系；8.5项目财务评价；8.6国民经济评价方法；8.7不确定性分析；8.8环境影响评价；8.9项目融资；8.10模拟技术；8.11里程碑计划；8.12工作分解结构；8.13责任矩阵；8.14网络计划技术；8.15甘特图；8.16资源费用曲线；8.17质量技术文件；8.18并行工程；8.19质量控制的数理统计方法；8.20挣值法；8.21有无比较法中国项目管理知识体系（基于项目管理职能的框架）2项目与项目管理2.1项目2.2项目管理论证与评估3.1一般机会研究；3.2特定项目机会研究；3.3方案策划；3.4初步可行性研究；3.5详细可行性研究；3.6项目评估；3.7项目商业计划书的编写；6.7项目后评价企业项目管理7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理组织设计范围管理4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序5.12范围变更控制6.1范围确认6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算时间管理4.7工作延续时间估计4.8进度计划5.5实施计划5.7项目进展报告5.8进度控制费用管理4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算5.9费用控制6.3费用决算与审计6.6项目审计工具与方法8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金的时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价方法8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工程分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制的数理统计方法8.20挣值法8.21有无比较法质量管理4.12质量计划4.13质量保证5.10质量控制6.2质量验收沟通管理7.11冲突管理7.12沟通规划7.13信息分发7.20信息管理风险管理7.14风险管理规划7.15风险识别7.16风险评估7.17风险量化7.18风险应对计划7.19，风险监控人力资源管理7.9组织规划7.10团队建设采购管理5.1采购规划5.2招标采购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾综合管理5.6安全计划5.11安全控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护7.3项目经理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规第二章项目过程管理2．1项目生命期的四个阶段启动阶段 计划阶段（开发阶段） 实施阶段 收尾阶段(conceive) (develop) (execute) (finish)概念确定 初步设计 项目团队 项目收尾项目立项 费用和进度 项目实施 文档整理可行性研究 合同条款 项目监理 项目交接项目批准 详细设计 项目控制 项目评估2．2项目管理的五个过程启动过程——批准一个项目或阶段，并且有意往下推进。计划过程——界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。执行过程——协调人员和基础资源以执行计划。控制过程——通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程——对项目或阶段的正式接收，进而使项目正常有序的收尾。项目管理生命期中的每一阶段中的各个过程之间的关系如下：启动过程计划过程启动过程计划过程实施过程控制过程实施过程控制过程收尾过程收尾过程2．3项目管理四个阶段与五个过程的关系计划阶段后一个阶段实施阶段前一个阶段收尾过程实施过程控制过程计划过程启动过程实施过程控制过程收尾过程计划过程启动过程计划阶段后一个阶段实施阶段前一个阶段收尾过程实施过程控制过程计划过程启动过程实施过程控制过程收尾过程计划过程启动过程2．4项目目标及目标计划工作的层次性项目发起者项目设想Ⅰ项目萌芽项目决策层初步质量描述粗略投资估算基本进度设想Ⅱ项目轮廓项目管理上层质量要求投资计划进度计划Ⅲ项目框架项目概算及资金流量预测进度计划及项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目质量技术要求和标准项目管理基层Ⅳ项目主体项目管理人员项目预算及资金使用计划项目手册与功能描述书项目预算及资金使用计划项目手册与功能描述书进度计划及详细工作计划项目实施层Ⅴ项目全貌2．5项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统项目管理信息系统人力控制时间管理采购管理成本控制质量控制资料管理招聘聘用培训提高管理激励供应商选择进料验收领用材料登记管理成本预算财务预测现场会计变更通知函电会议记录文件图纸分发记录合同2．6项目管理软件1．MicrosoftProject2000：可用于控制简单或复杂的项目，界面标准，易于使用，具有项目管理所需的各种功能。2．PrimaveraProjectPlanner：简称P3，是高档项目管理软件，正成为项目管理的行业标准，运用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。3．SureTrakProjectManager：管理中小型项目的软件，是一个高度视觉导向的程序，利用图形处理方式，项目经理能够简便、快速地建立工程进度并实施跟踪。4．CA-SuperProject：适用于Windows、OS/2、Unix、VAX/VMS等多种平台，大量的视图有助于用户了解、分析和管理项目的各方面。5．ProjectManagementWorkbench(PMW)：该软件可以管理复杂的项目，提供图形化手段，具有项目管理所需的各种功能，深受广大工程人员的欢迎。6．ProjectScheduler：可以帮助用户管理项目中的各种活动，其资源优先设置和资源平衡算法非常实用。7．TimeLine：具有经验的项目管理经理的首选。它除了具有项目管理的所有功能外，还是有报表功能和极强的SQL数据库连接的功能。第三章项目组织与人力资源管理3.1项目利益相关者项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，项目的执行或完成与他们的利益密切相关。项目利益相关者一般通过合同和协议与项目联系在一起，共同参与项目管理活动。3.1.1项目经理项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。3.1.2项目团队狭义的项目团队是在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。3.1.3客户客户可能是一个人、几个人或一个组织。一般情况下，客户是指项目最终成果的接收者和经营者。3.1.4投资者项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行或股东，他们最关心项目是否成功，能否盈利或能否收回投资。3.1.5供应商供应商即为项目提供原材料、设备、工具等的商人。3.1.6承包商承包商即承接项目，满足客户需求的一方。3.1.7分包商项目中的某些子项目可以分包出去，这将有利于缩短项目完成时间、提高质量。3.1.8其他利益相关者还有一类人或组织与项目有或多或少的利益关系，如政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。3．2项目组织3.2.1项目组织的概念是指人们为实施项目，为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是一种临时性组织，项目结束就会终结。3.2.2项目组织的生命周期包括五个阶段：形成、磨合、规范、表现、解体1．形成阶段：项目经理要进行团队的指导和构建工作，说明项目目标，公布项目的质量标准、进度计划、团队结构以及每个人在项目中充当的角色等。2．磨合阶段：又称风暴阶段。在该阶段，会发生无端的争论和争吵。这个阶段最容易发生冲突。在这一个阶段，项目经理要对项目团队中的每个成员的角色和职责有明确的定义和分工，同时，要努力创造一个和谐的、相互理解、相互容忍的工作环境。3．规范阶段：在这一个阶段，团队成员间建立了相互信任、互相帮助的关系，合作意识明显增强，项目经理对团队所做出的成果给予相应的支持。4．表现阶段：团队成员都急于实现项目目标，团队成员间的工作范围已超过了原先对个人的界定。项目经理的工作就是协助、修正项目进度的制订和执行。5．解体阶段：项目小组完成了任务，准备解散。3.2.3高效团队的特点对项目目标清晰的理解明确确定项目团队每个成员的角色和职责有明确的目标导向团队成员间高度信任3．3项目组织结构的类型3.3.1职能式项目协调项目协调总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：有利于发挥职能优势；不同专业人员可以在一起交流。缺点：更多考虑职能部门利益，而不是客户利益；项目小组的组织不十分明确；队员承担双方面工作；在职能部门经理层进行协调。职能式组织比较适合小型项目的管理。3.3.2项目式项目协调员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理总经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理总经理员工员工员工优点：项目经理全权负责，享有较大的自主权，可以调用组织内外的资源；决策速度快；团队精神得以发挥；对客户响应快；易于沟通协调。缺点：资源不能共享，造成一定浪费；项目之间联系少，不利于沟通；不利于员工的职业发展。项目式结构适用于大型的、复杂的项目。3.3.3矩阵式矩阵式又分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵弱矩阵式：总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员工员工员工项目协调员工员工员工优点：建立了相对明确的项目管理团队，协调工作在团队中进行。缺点：项目化特征弱，没有强有力的项目经理。平衡矩阵式：员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理总经理项目协调员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理总经理项目协调员工员工员工项目经理项目经理特点：强化了对项目的管理，在参与者中任命了一位项目经理，对项目总体目标负责。强矩阵式：项目协调项目协调员工职能部门经理职能部门经理项目经理员工总经理员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理项目经理员工总经理员工员工员工员工员工员工员工优点：任命有全权负责的项目经理，直接由最高层领导，集中各部门的技术和管理优势。缺点：项目成员身兼多职，顾此失彼，影响凝聚力。3．3．4事业部式事业部式是在企业内部成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对外则享有独立经营权，可以是一个独立单位。总经理总经理项目部C项目部B项目部A职能部门职能部门项目部C项目部B项目部A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门优点：扩大企业经营业务，项目经理有职有权，利于项目实施。缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。3．4项目组织的选择一般地，职能式组织适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。长期的、大型的、复杂的项目，一般应采用项目式组织结构。如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，同时需要共享技术人员，则采用矩阵式结构。确立项目组织结构的步骤：确立项目要完成的主要成果。列出与每个成果相关的主要任务。对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门确定完成任务人员的资格、技能等。考虑与客户的密切程度，部门间协调难度等问题。3．5项目组的组建项目组中的一些关键成员（工程项目）：1．项目工程师ProjectEngineer：主管设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更和技术文档等。2．制造工程师ManufacturingEngineer：为设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度及其他的生产活动等。3．现场经理FieldManager：负责在产品交付用户使用时的现场支持，包括安装、调试等。4．合同管理员ContractAdministrator：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。5．项目管理员ProjectController：负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等，还要定期做一些报表。6．支持服务经