服务主导逻辑：制造企业服务转型的新思维

服务主导逻辑制造企业服务转型的新思维

一引言近半个世纪以来，服务经济在全球范围内得到了长足的发展，已成为当今世界经济发展的主要趋势。特别是进入21世纪以来，在全球范围内出现了服务经济加速发展的新态势。不但发达国家服务经济发展水平不断提升，在国民经济中的主体地位日益稳固；而且更为重要的是，近年来中等收入国家和发展中国家也普遍出现了服务经济加速发展的态势。服务经济的快速发展不仅体现在服务业增加值占GDP的比重不断增长上，而且还体现在制造部门企业的“服务成分”增加上（Normann，2001）。从20世纪60～70年代开始，在西方发达国家从工业经济向服务经济转型的过程中，许多优秀制造企业（如通用电气、IBM、西门子、惠普、ABB、OTIS等）积极发展各类与产品相关的服务业务，积极从产品向服务转型（TransitionfromProdutstoServices），最终成为整合产品和服务品解决方案的提供商（Slywotzky，1996；刘世锦等，2010），即第一轮服务转型。就在发达国家向服务经济转型的同时，中国充分利用劳动力比较优势、大规模吸收外国直接投资和大国优势等，吸引跨国公司将越来越多的制造活动转移或外包到中国；仅仅20年的时间，中国已经由玩具、纺织品、服装、鞋帽等轻工产品的提供者，迅速成长为大规模产出、门类齐全的工业制成品“世界制造基地”。在为“中国制造”取得的成绩欣喜的同时，我们也不得不注意到这种模式的弊端：过于依赖劳动力成本优势，处于全球价值链中附加值的最低端。近年来，随着原材料成本上升、人民币持续升值、国外贸易壁垒日渐增多，“中国制造”也遭遇发展瓶颈，亟待升级。于是向服务转型也成为越来越多的中国制造企业的战略选择，例如，海尔正在加速从制造向服务转型，旨在成为“全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”；中兴通讯正利用服务战略领跑通信制造业；徐少春正带领金蝶这个曾经单纯卖软件产品的公司向服务转型；奇瑞正酝酿从生产型制造转向服务型制造等，即第二轮服务转型。从发达国家的经验和教训来看，制造企业的服务转型相当困难，不仅是简单地将产品和服务组合在一起，而且要求企业从战略愿景、管理原则、组织结构、能力开发和文化等方面进行深层的变革。这既与传统的经济发展模式相关，又亟须理论支持。但现有的文献回顾显示，国内外的大多数研究还停留在探索层面，严重落后于产业实践，难以对制造企业服务转型战略的制定与实施提供有力的理论指导（Bainesetal.，2009）。归纳起来，本文认为可能存在两个主要的知识缺口（KnowledgeGap）。第一，“服务转型悖论”问题与服务主导逻辑的新视野。目前，制造企业服务转型战略的大部分研究是在商品主导逻辑下进行的，商品与服务的明确区分容易使研究在逻辑上陷入两难境地：虽然强调服务创新是制造企业获得持久竞争优势和高利润的重要战略决策，但将看似“水火不容”的服务与制造这两个对立的要素整合在一个组织内会带来无法避免的内在冲突，降低组织效率，甚至导致失败。而新兴的服务主导逻辑将服务重新定义成为了其他实体的利益而使用某人（企业、机构等）的资源和能力的过程，无论是商品还是服务品都是间接和直接提供服务的一种工具。因此，在较好地解决“服务转型悖论”的同时，为制造企业服务转型战略带来了新的语言、透镜和研究视野。第二，全球价值链与发展中国家的制造企业服务转型问题。目前，制造企业服务转型战略的大部分研究是针对美国、欧洲等发达国家（或地区）资本商品产业的大型企业的（Gebaueretal.，2010b），几乎没有对发展中国家的相关研究。而发展中国家，特别是中国的制造企业服务转型具有明显的独特性：在全球价值链的国际分工格局下，大量的中国制造企业取得举世瞩目的制造优势，但其背后是自废“服务武功”，仅扮演制造代工的角色。这种代工企业在服务转型升级中将面临两个特有的挑战：一是如何应对已占据高价值服务端的跨国公司的竞争压力；二是如何恢复“服务武功”。这两个知识缺口正是本文的出发点和理论意义所在，而中国的大量制造企业正在进行的服务转型无疑为本研究提供了很好的时间窗口。与此同时，提供一套科学的理论来帮助中国制造企业成功进行服务化转型，对于提高“中国制造”的国际竞争力，实现经济发展方式由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变，其战略意义不言而喻。二制造企业服务转型的研究现状及挑战自20世纪70年代末开始，一些知名制造企业尝试将服务品增加到它们已有的产品中，试图通过为顾客提供总的解决方案来提高竞争力和绩效。这种制造企业从产品（Products）到服务品（Services）提供的转变早在20世纪60年代学术界就有所提及（Becker，1962），但直至80年代才被重视（Mont，2002），吸引着来自服务管理、战略管理、市场营销、生产与运作管理等领域的学者基于不同的理论和视角对此展开研究，由此也产生了不同的提法和术语，包括制造业服务化（ServitizationofManufacturing）、服务导向或中心战略（ServiceOrientedorCentredStrategy）、服务战略（ServiceStrategy）、解决方案提供（SolutionProvision）、产品服务化（ProductServicizing）、工业服务（IndustrialServices）、产品-服务系统（Product-serviceSystem，PSS）和服务业务扩展（ServiceBusinessExpansion）等。对此，本文按Fang等（2008）将这些统称为服务转型战略（ServiceTransitionStrategies），以表达制造企业的这种战略性再定向：制造企业从产品到服务的转型过程中整合解决方案、组织要素安排和能力的创新和变革。驱动制造企业实施服务转型战略的因素可以归结为三大类：财务的、战略的和市场营销的（Gebauer&Fleisch，2007）。财务驱动因素通常指更高的边际贡献和更稳定的收入（Johnstoetal.，2009），能良好地抵御影响投资和产品购买的经济周期（Brax，2005）。战略驱动因素主要与赢得竞争优势有关，包括使用服务差异化来提供重要的竞争机会（Mathieu，2001），更具有无形性、劳动依赖和难以模仿的特征（Augusteetal.，2006），有效应对市场商品趋同化（CommoditizationofMarket），提高竞争持久性等。市场营销机会通常被理解为使用服务来更多地销售产品，如服务要素会影响购买决策（Gremyretal.，2010），服务通过创造顾客忠诚带来重复销售（Correaetal.，2007），使顾客更好理解其需要等（Mathe&Shapiro，1993）。尽管有上述好处，但实际上制造企业的服务转型是相当困难的，面临着诸多挑战，甚至出现了“服务悖论”（ServiceParadox）的尴尬局面：制造企业在服务拓展方面进行了大量投资，增加了服务提供，相应地导致成本上升，但这些并没有带来期望的高回报（Gebaueretal.，2005）。概括起来，这些挑战可以广义地归纳为三大类：整合解决方案设计、组织要素安排和能力开发（Bainesetal.，2009）。基于本研究的需要这里重点讨论这三类挑战，具体如下。（一）整合解决方案设计问题制造企业的服务转型并不是简单地放弃制造，而是基于它们的“核心制造能力”向高附加值服务延伸，以提供满足顾客需求的整合解决方案。整合解决方案（IntegratedSolution），通常又称为顾客解决方案、商业解决方案和总解决方案，强调解决方案是产品、服务品和软件的集合，能解决顾客专有问题，是一个宽泛、复杂的出售物，不仅聚焦在技术性整合上，而且聚焦在总的使用情景上（Nordin&Kowalkowski，2010）。目前很少有研究提供整合解决方案的指导、工具和技术，其难点在于设计服务品显著地不同于设计产品，从本质上讲服务品具有模糊性，难以定义（Bainesetal.，2009）。整合解决方案的设计不但是方案提供从产品导向服务向使用者过程导向服务转移，而且是顾客交互的属性从交易基础向关系基础转移（Oliva&Kallenberg，2003）。不仅如此，在研究整合解决方案的种类时，Davies等（2006）强调两种极端模型——纯系统销售者（PureSystemsSeller）和纯系统整合者（PureSystemsIntergrator）。与早期系统销售文献强调在一个组织内形成产品和服务集合不同，系统整合则突出整合组织内、外部活动来提供多厂商出售物（Multi-vendorOfferings）；而整合解决方案则是这两种纯模式复杂组合形成的多种组织形式。因此，作为整合解决方案提供者，制造企业不仅是产品要素的装配者，它还有责任进行一般系统设计、外部要素供应商的选择和协调，将要素整合进一个功能系统中，为新系统升级开发技术知识。整合解决方案设计的复杂性使目前的研究主要集中在方案的种类和演化方面。如维斯（Wise）和鲍姆加特纳（Baumgartner）将制造企业移向下游的服务分为四大类，将服务整合进产品的嵌入服务、围绕产品市场的综合服务、超越传统产品基础旨在估计顾客综合需要的整合解决方案和分销控制。马修（Mathieu）将制造企业提供的服务分为支持产品服务、支持客户服务和支持网络服务。格鲍尔（Gebauer）等按制造企业服务提供的内容区分了五种服务战略，分别是顾客服务、售后服务、顾客支持服务、开发伙伴和外包伙伴等。更多的研究认为解决方案处于一个产品和服务的连续体中，并由此带来了整合解决方案的演化问题。（二）组织要素安排问题整合产品和服务品解决方案的提供要求在组织结构、文化、核心过程等组织要素安排（OrganizatioalArrangementParameters）方面进行相应的变革（Gremyretal.，2010）。制造企业的服务转型实际上也是服务性功能组织增加的过程（Windahletal.，2004），布赖森（Bryson）和丹尼尔斯（Daniels）用“服务二元性”（ServicesDuality）强调了战略理论的构造（Configuration）概念的重要性（Bowenetal.，1989），说明了服务在制造企业服务转型中扮演的两大角色：一是作为整合解决方案的服务品，即将产品和服务品的产出过程整合起来作为一种中间投入品为最终客户的价值创造做出直接或间接的贡献；二是制造企业内部生产过程中的服务性功能，即服务类型功能（如营销、物流等）在生产和劳动分工中扮演的关键角色。因此，制造企业的服务转型实际上也是服务性功能组织增加的过程。影响制造企业服务转型的组织性安排要素主要包括组织结构、IT技术与功能、人力资源管理、评级与激励、跨组织管理、中心化顾客面对服务单元和组织文化等。其中创造一种服务导向的文化和找到正确的人是服务转型成功的关键，因为在制造企业历史中没有服务相关目标，需要氛围和文化变革来支持这些目标，即将战略选择、组织要素安排和顾客服务活动有效整合起来，以实现一致性和有效性；并提出了两个重要构造：服务导向制造业构造和原型制造特征构造。而且，制造企业服务转型战略中积极探讨组织要素安排的更深刻原因在于：在产品与服务品明确区分的思维逻辑下，制造企业与服务企业在组织上也存在明显的差异（VanBiema&Greenwald，1997），服务管理原则通常不被传统的制造企业认同（Mathieu，2001）。因此，制造企业的服务转型战略也是一种组织战略，即将服务导向的组织性安排要素添加到制造企业里或替代制造企业原有的要素（Bainesetal.，2009）。但是这意味着在同一组织内整合混合组织性要素（MixorganzationalElements），会给服务转型的过程带来内在的困扰，甚至冲突（Krishnamurthyetal.，2003）。与整合解决方案研究主要是以案例研究为主的探索性研究相比，组织要素安排的研究主要是实证性研究（Gebaueretal.，2010a；Homburgetal.，2003；Homburgetal.，2002），组织服务导向、服务导向战略等概念的量表已经得到开发（Lytleetal.，1998，2000，2004）。（三）能力开发问题服务转型意味着为传统制造企业带来高附加值增值能力，但是缺乏相应的能力恰恰是阻碍制造企业服务转型的重要原因之一。目前，有关制造企业服务转型中能力发展的研究还处于起步阶段，戴维斯（Davies）提出了整合解决方案能力的关键分类，包括系统整合能力、运作服务能力、商业咨询能力、金融服务能力；格鲍尔（Gebauer）等提出企业服务转型开始聚焦一定的资源和能力则意味着企业朝向一定的服务战略；阿加瓦尔（Agarwal）和舍能（Selen）探讨了服务价值网络中动态能力构建，包括创业敏感性、合作灵活性、顾客介入、合作性组织学习等能力；布杰克罗（Bjurklo）等研究发现顾客价值社会化和顾客价值管理是启动制造企业服务转型的两大关键能力；等等。在国内，关于制造企业服务转型的研究从1999年开始，主要是围绕“制造业服务化”、“制造企业服务增强”和“服务型制造”等主题展开的。“服务化”的研究占国内相关文献的一半以上，主要经历了三个阶段。首先是郭跃进（1999）和左鹏（1999）开始关注国外的制造业服务化，就其表现和新兴原因进行了分析。在沉寂了五年后，制造业服务化才再度受到关注（戴志强，2007；宋高歌等，2005；吴敬琏，2008；武静雯等，2008；等等），其中刘继国等在对国外制造业服务化做出系统回顾的基础上，提出制造企业投入服务战略和产出服务化战略的概念，并就影响因素及与绩效的关系开展了实证研究（刘继国等，2006，2007，2008）。进入2009年后，研究服务化的学者明显增多，研究内容也呈现多样化，包括生态效益（陈艳莹、周娟，2009）、发展路径和典型模式（来有为，2009）、文化转变（陈广源，2009）、特征和动因（周艳春，2010）、路线图（安筱鹏，2010）、与经营绩效的关系及实证检验（陈洁雄，2010；翁智刚，2010；诸雪峰等，2010）和产品服务化供应链的运作模式（陈菊红等，2010）等。吴贵生和蔺雷等组成的学术团队在国家自然科学基金“制造企业服务增强的机理、模式与战略研究”（70472008）资助下，从服务创新的角度对“制造业服务增强”问题开展研究，强调制造业增加值创造的重点已转向服务要素，企业能够通过基于服务创新的差异化竞争手段而获取优势，并因此形成“服务增强型产品”和“服务增强型制造业”（高晓蔚等，2008；蔺雷等，2007，2009）。孙林岩、李刚和江志斌等组成的学术团队在对制造战略进行深入研究的基础上，于2006年底独立提出了服务型制造的概念（何哲等，2010；孙林岩等，2007），并就服务型制造模式的体系结构与实施模式（李刚等，2010）、供应商选择（王凌等，2010）、价值创造机理（李刚等，2009）和服务型制造与企业持续竞争优势之间的关系（冯泰文等，2009）等进行了探讨（林文进等，2009）。此外，一些作者还对产品服务增值（郑吉昌，2003）、产品服务系统（刘新艳，2009）进行了研究。我们发现2010年有关制造企业服务化的国家自然科学基金课题较前几年明显增加，主要有戚振江（71072113）、江平宇（71071125）、杨洋（71002060）和尹航（71002048）等。综合以上文献不难发现，制造企业服务转型的重要性和必要性已得到人们的广泛认同，但在转型面临的诸多挑战方面，国内外大多数研究还停留在探索层面，严重落后于产业实践，难以对制造企业服务转型战略的制定与实施提供有力的理论指导（Bainesetal.，2009）。三服务转型悖论与商品主导逻辑总的来说，目前有关制造企业服务转型的相关研究正如贝恩斯（Baines）等对能收到的58篇文献进行系统性回顾后指出的：尽管研究者不断强调制造企业转向服务的重要性，但这类研究多是描述性和概念性的或基于案例研究和深度访谈的探索性研究，且主要发表在《哈佛商业评论》《工业营销管理》等管理和商业实践导向的期刊上，还缺乏实证性研究。与此同时，这些研究主要是针对美国和欧洲的资本商品产业，而对消费商品产业的研究比较少；对大型企业研究比较多而对中小企业研究少；几乎没有对发展中国家的相关研究。更重要的是，目前对制造企业服务转型的研究似乎会陷入“服务转型悖论”（ServiceTransitionParadox）之中：虽然强调服务创新是制造企业获得持久竞争优势和高利润的重要战略，但将看似“水火不容”的服务与制造这两个对立的要素整合到一个组织内将带来无法避免的内在冲突，降低组织效率，甚至失败。造成“服务转型悖论”问题的根本原因是大多数研究者坚持认为产品和服务品有明确区别，其背后体现的是建立在工业经济的假设和模型基础上的商品主导逻辑（Vargo&Lusch，2004）。因能源应用上的技术性突破而产生的工业革命，使工厂系统成为经济世界的基本单元，也使得专业化和劳动分工的基本理念深入人类文明的各个角落，区分商品与服务正是这种理念的体现（Normann&Ramirez，1993）。整个工业时代的特点可以用福特主义的隐喻来概括（Normann，2001），汽车装配线也被认为是主导20世纪管理概念的拱心石（Ramirez，1999），将产业价值生产用“价值链”术语来概念化也就不足为奇了（Porter，1985）。在价值链的隐喻下，原料在生产过程的不同阶段移动着，价值创造不仅是前后相继的，而且隐含着价值是“增值”的，这也是商品主导逻辑的核心所在（Normann，2001）。在该逻辑下，“分”的特征非常明显。（一）在商品主导逻辑下商品处于中心位置，而服务被认为是“次优”产出在亚当·斯密（AdamSmith）等的影响下，新古典经济学对价值的关注从中世纪经院哲学家的使用价值转向交换价值，交换的标的——单位产出（UnitofOutput）自然成为关注的焦点。出于对国家财富源泉的考虑，这种单位产出应该是“生产性的”、有形的、生产过程中没有顾客介入、标准化的且可以被储存直至销售，而其他的非生产性产出虽然对个人和国家的幸福是必要和有用的，但不能对国家财富积累产生贡献。随着历史的推移，“生产性产出”和“非生产性产出”的区别转变为今天的“商品与服务”的区别。因此，在新古典经济学的世界里，“生产性”商品自然处于中心位置，而“非生产性”的服务则被定义为不是商品的产出，并具有如下特征：无形性（Intangibility）、不可分离性（Inseparability）、异质性（Heterogeneity）和不可存储性（Perishability），简称服务的IIHP特性。这种将服务作为商品残余的定义实际上是将服务作为一种特殊的商品，而且是一种次优或低等的商品。目前大部分国家对经济分类经常使用的三部门模型充分反映了上述特点。（二）在商品主导逻辑下企业作为价值创造者成为主角，而顾客是价值的毁灭者在新古典经济世界里只有劳动才能创造价值，而工业革命中诞生的现代企业正是分工化的劳动者的集合，也自然成为整个经济生活的主角。随着工业化的推进，关键性资源的重力中心从自然资源、谈判优先权和地理位置转移到对生产技术和支撑它的资本的掌握上；手工生产转变为以标准化和专业化为特征的大规模生产。牛顿思维范式下，通过生产过程使产品的某些属性增加或扩大，劳动也转为某种顾客需要的“效用”嵌入商品上，实现了价值的增值。因此，在商品主导逻辑下只有企业才是价值的创造者，价值是企业以商品的形式创造的；而最终顾客则是整个价值链系统制造出来的商品的接收者，位于价值创造活动之外，是价值的毁灭者和消费者。换言之，在原材料经过价值链被逐渐生产成商品的过程中，价值在不断增加；但是商品在通过市场交换转移到顾客手中后，顾客却在使用商品满足其某种需要的过程中销毁价值。企业作为价值创造者成为主角，而顾客则是整个价值链系统制造出来的商品的接收者，位于价值创造活动之外，是价值的毁灭者（Luschetal.，2010）。概括起来，在商品主导逻辑下制造企业服务转型的研究不可避免地会陷入“服务转型悖论”的陷阱中。具体来说，在制造企业的提供物（Offerings）选择上，要么是建议企业外包（或舍弃）制造而向服务升级，要么将视野局限于产品服务连续体中服务与产品的所占比重确定上。而在组织要素安排上，产品与服务品的明确区分自然会导致制造企业与服务企业在组织上也存在明显的差异，服务管理原则通常不被传统的制造企业认同。因此，制造企业的服务转型也是一种组织战略，即将服务导向的组织性安排要素添加或替代到制造企业里。但是这意味着会在同一组织内整合混合组织性要素，会给服务转型的过程带来内在的困扰，甚至冲突。四服务主导逻辑研究现状及启示由于传统商品主导逻辑思想难以诠释现代商业环境的变化，因此，Vargo和Lusch（2004）两位学者提出了服务主导逻辑，并且建议用全新的服务主导逻辑（SD）来取代传统的产品主导逻辑（GD），以指导企业的战略制定和实施工作。后来Vargo和Lusch（2008）又对最初提出的SD8大主张进行修订，最近，全面的关于SD视角这个概念的解释包括10个方面的内容（Vargo，2009）（见表1）。目前，服务主导逻辑开始被应用于各种领域研究中，如品牌（Ballantyne&Aitken，2007；Merzetal.，2009；Payneetal.，2009）、战略（Madhavaram&Hunt，2008；Barnesetal.，2009）、学习与创新（Micheletal.，2008；Mele，2009；Luschetal.，2010）、消费行为（Tronvoll，2007；Aitkenetal.，2008；Andersonetal.，2008）和物流（Esperetal.，2010）等。表1服务主导逻辑的基本思想国内对服务主导逻辑的研究才刚刚开始，如王永贵等（2009）基于服务主导范式开展顾客知识转移与创新绩效的关系研究，王永贵教授也于2010年获得国家自然科学基金“基于服务主导逻辑范式的价值共创与分享研究：理论探讨与实证分析（71072019）”；刘林青等（2010）以苹果公司为例说明新的基于使用价值的服务主导逻辑正在兴起，并逐渐取代传统的基于交换价值的商品主导逻辑用来指导企业的战略和行动；李雷等（2012）在评判现有相关研究成果的基础上，遵循符合信息时代特征的服务主导逻辑对电子服务概念进行了重新界定；郭朝阳等（2012）在文献梳理的基础上详细阐述了服务主导逻辑的缘起和演进轨迹；钟振东等（2014）对价值共同创造进行深入研究并提出了一个价值共创概念模型。总之，根据服务主导逻辑（SD），客户都被视为企业的合作伙伴，属于能够掌控其他资源的主动性资源。但商品主导逻辑（GD）认为顾客属于被动性资源（Vargo&Lusch，2004），且将竞争优势定义为一种能实现效用最大化的功能，通过根据假设的被动消费者的需求，将营销的4Ps（即产品、价格、促销、渠道）嵌入产品中产生价值。相比之下，服务主导逻辑（SD）把服务定义为另一实体的“利”（Vargo&Lusch，2004），是对各种专业能力（知识和技能）的应用，而不是生产出来的产品。因此，服务主导逻辑（SD）本质上认为一个服务机构必须通过基本知识和技能来识别和培养自己的竞争力和能力，此外，它也必须识别能够受益于这些能力的客户，并培养与这些客户的关系。在发达国家处于次优地位的服务部门却超越制造部门成为经济主体，这种趋势在中国等发展中国家也越来越明显，这到底是进步还是退步？为此，瓦格罗（Vagro）和鲁希（Lusch）提出的服务主导逻辑为我们提供了一种思考经济交换中的价值与价值创造的新思维逻辑和范式。五服务主导逻辑带来的新思维在商品主导逻辑下，“分”的特征非常明显，这种逻辑与工业革命早期的技术和社会背景相适应，但是在信息革命和全球化的今天，商品和服务品的明确区分不但相当困难，而且成为一种负担（Gummesson，2008）。为此，Vagro和Lusch（2004）建议用服务主导逻辑来代替商品主导逻辑，将研究的中心从单位产出和价格转移到服务过程上。服务主导逻辑的中心是对“服务”重新定义：服务（Service）是为了其他实体的利益而使用某人（企业、机构等）的资源和能力的过程，无论是商品（Goods）还是服务品（Services）都是间接和直接提供服务的一种工具（Vargo&Lusch，2008）。基于此，服务主导逻辑提出了10个基础性假设前提。与商品主导逻辑的“分”的特征刚好相反，服务主导逻辑充分体现了“合”的特征。价值是企业和顾客在商品设计、生产、交付和消费的过程中一起参与、互动的时候共同创造的，即价值是由客户定义、创造出来的，而不是附带在结果里的（Vargo&Lusch，2004；Ballantyne&Varey，2006；Luschetal.，2008；Vargo，2009）。（一）在服务主导逻辑下服务是一切经济交换的根本性基础，所有经济都是服务经济与商品主导逻辑下将服务定义为单位产出的一种类别不同，服务主导逻辑的中心是对“服务”重新定义：服务是为了其他实体的利益而使用某人（企业、机构等）的资源和能力的过程，无论是商品还是服务品都是间接和直接提供服务的一种工具。通过服务的重新定义，服务主导逻辑将过去的商品与服务之分统一到服务上来。该逻辑的第一教义就是服务是所有经济交换的根本性基础（FP1），即法国著名经济学家巴斯夏（Bastiat）所说的“为服务而交换服务”。所有经济交换的目的和内容就只有一个——服务，即所有经济就实质而言都是服务经济（FP5）。但这种“服务对服务”的经济交换的本质特征经常被间接交换所掩盖（FP2）。商品在服务主导逻辑里扮演着非常重要的角色，但仅被看作服务提供的分销机制，而不是价值创造和交换的首要要素（FP3）。因此在商品主导逻辑下商品与服务的区别，在服务主导逻辑下变成直接与间接的服务提供的区别。服务是经济活动的基本成分，以服务为中心的过程是经济活动目标，这些活动从根本上被引导为寻找和提供解决方案，即直接和间接服务（商品）的服务复杂组合。（二）在服务主导逻辑下顾客不再是价值的毁灭者，企业和顾客共同创造价值服务主导逻辑的第二个重要教义就是对价值创造的重新认识。商品主导逻辑关注的焦点是交换价值，因此价值是商品的属性，是由企业创造并分销给“消费者”的，而消费者会毁灭和消费它。而服务主导逻辑关注的焦点是使用价值，价值不是单位产出在市场交换中被实现，而是在一定情景下的单位产出被使用而实现。以软件工具为例，购买者仅仅获取或拥有软件是不能够获取价值的，只有为了特定目的使用该软件才能获得其价值，这也就不奇怪“软件作为一种服务”（SoftwareasaService，SaaS）为何成为软件业的一种共识了。企业不能单独创造价值只能提供价值主张（FP7），然后在被顾客接受后与其一起合作创造价值（FP6）。企业直接的或通过商品间接的服务提供，也仅仅是顾客价值创造中的一种投入。在价值可被实现前，这些投入必须与其他资源整合起来，这些资源中有一些是通过市场获得的，另一些是私人（如个人、朋友和家庭）的或公共性（如政府）的（FP9）。不仅如此，只有顾客才能对价值进行评价；换言之，价值总是被受益人独特地决定着（FP10）。（三）在服务主导逻辑下所有参与者都是资源整合者，共同组成服务生态系统将顾客作为价值共同创造的思想实际上意味着企业和顾客在价值创造中扮演的角色是一样的；不仅如此，价值创造需要企业、顾客、供应商、雇员和股票持有者与其他网络伙伴的共同参与，而不仅仅是企业或企业-顾客界面。这样，一个价值创造网络就被用来替代价值链；价值不再是在分离的线性价值链中前后相继地被创造，而是在顾客、供应商和雇员等组成的网络中交互地共同创造。在服务主导逻辑中，这样的价值创造网络被称为服务生态系统（ServiceEcosystems）——由服务系统组成的松散耦合系统。一个服务系统是资源（包括人、技术和信息等）的安排集合，目的是整合它自己的资源和其他服务系统的资源来共创价值。因此，这些服务系统又被称为“资源整合者”（FP9）。一个服务系统提供服务仅仅代表资源的一个子集，必须被另一个服务系统