企业集团预算管理模式的改进分析

企业集团预算管理模式的改进分析企业集团预算管理模式的改良分析

中图分类号：F275文献标识码：A

1引言

在现代企业的经营管理活动中，预算管理是一项非常重要的管理伎俩，它不仅能够有效帮忙企业应对日趋复杂化的外部环境，更是帮忙企业实现资源的有效配置、降低经营风险的根本保障。企业集团的预算管理也是随着环境的变化而不断发生变化的，并没有哪一种预算能够永远适应企业集团的全面开展，需要企业集团在不断开展进程中对预算进行重新认识、系统研究，并及时了解企业集团进行预算管理的切入点。

目前，我国经济开展的增速逐渐放缓，经济下行压力增加，经济开展进入到新常态中，面对国内外错综复杂的经济环境，面对各种不确定性因素，企业集团的开展面临着全新的挑战和风险。在这样的大环境下，企业集团应该如何对有限的资源进行合理配置？如何才能真正提高企业集团的资源使用效率？如何才能真正降低经营中存在的风险？如何才能为企业集团发明更多的价值？这些问题已经逐渐成为企业集团广泛关注的问题。预算管理不仅仅能够帮忙企业集团实现增收节支，还能够实现企业集团资源的合理配置，对促进企业集团的稳定、健康、可持续开展中起着决定性作用。因此，企业集团的管理者们越来越重视预算管理的深入实施。笔者将以A企业集团为研究对象，对其在预算管理中存在的问题进行深入剖析，并找到解决问题的有效策略。

2相关概念阐述

2.1企业集团

近年来，随着企业实力的不断增强和不断开展，很多企业通过兼并、收购、参股等不同的形式实现了规模的扩张，构建企业集团的形式。这种集团化的经营模式使得原本分散的资源得到整合，充沛凝聚了企业的优势力量。因此，企业集团主要是指以一个或者多个实力强大的、具有投资中心功能的大型企业作为核心，以假设干个在资产、资本、技术上存在着密切联系的企业作为外围层单位，通过产权安顿、商务协作等方式形成的一个比拟稳定的、多层次的经济组织。企业集团是现代企业的最高组织形式。如前所述，虽然企业集团的构建增强了整体实力，集聚了企业的优势资源，但是，这种集团化的管控方式也为企业的开展带来了诸多问题，如在预算管理方面存在的问题就很明显。

2.2全面预算管理的根本内涵

全面预算管理是一种实现企业经营目标的关键的管理模式，它主要是通过编制预算、执行预算、分解预算目标、制定与考核目标等不同的方式，实现对企业资源的合理、高效配置，全面地提升企业的经济效益水平、管理水平，最终实现企业价值和经济利益的最大化。这种有效的管理模式能够将企业在某一特定的时间内的经营生产成果与财务状况准确反馈在企业的管理者面前。另外，全面预算管理是由企业的全体员工积极参与、进行全过程控制的、实现了全面覆盖的预算管理方法。企业通过有效的评价、合理的控制、科学的协调、完善的鼓励机制等，大幅度提升企业的运营效率，从而为更好地推动企业的开展奠定根底。

2.3全面预算管理的特征与模式

2.3.1全面预算管理的根本特征

全面预算管理是一项完整的、科学的、切合实际的管控体系，它通过预算的编制、执行、监控、分析、调整、反应、考评等不同的环节构成了一个完整的闭环结构。因此，全面预算管理具有明显的全民性和全员性、与企业的战略相衔接、监督与控制性的根本特征。全面预算管理的全面性与全员性主要是指任何企业在实施全面预算管理时波及到的是企业的所有经营活动的全过程和各环节，全员参与主要是波及到企业的所有员工。为了确保企业战略开展目标的实现，预算管理必须将企业的战略实现的全过程纳入到预算管理体系中，进行统一的细化和控制。全面预算管理的监督和控制性主要是指全面预算是一个动态化、全方位的监督与控制过程，应通过控制及时找到在预算执行中存在的偏差，并及时调整经营决策。

2.3.2全面预算管理的模式

企业在其经营过程中，其经营模式、行业特点、企业规模、所处的外部环境等是不同的，而这些也是影响企业选择预算管理模式的主要因素。目前，全面预算管理的模式主要有如下四种：

销售模式。这种模式主要是以销售作为重点的预算管理模式，也就是根据市场的需求进行销售预测，然后再根据企业存货的变化情况组织相关部门进行生产，进而实现对企业资源的合理配置和协调。在这种模式中，绩效考核的侧重点也发生了变化，主要是集中在销售收入和市场份额等相关指标的考核上。这种模式比拟适应于那些正处于成长期的企业，此时企业所追求的目标并不是短视的，而是兼顾盈利和现金平衡后的以提高企业的销售收入和市场占有率为目标的模式。

利润模式。这种模式主要是以利润为核心的预算管理模式，其主要目标就是为实现企业当期利润的最大化作为编制起点的，并根据目标利润进行逐级分解并落到实处。要求企业必须在不断降低本钱的同时增加收入。这种模式主要是适用于已经在同行业中处于当先地位，并且已经比拟成熟的企业，在这种模式下，企业所追寻的是如何加强内部的管理和控制，已经摆脱了把经济规模的增长作为追求的主要目标。

现金模式。这种模式主要就是以现金作为核心的一种预算管理的模式。这种模式主要的目标就是为了实现企业资金的收支平衡，更加看重的是企《I的现金流量预测，并通过增加现金的流入、有效控制现金的流出来确保企业的可持续、健康、稳定经营与开展。这种模式主要是适用于那些陷入到经营困境的企业，或者是存在巨大的资金压力的企业。综合平衡模式。这种模式并不会以某几项指标作为编制预算的起点，而是将企业所面临的各种综合因素统统考虑在内，以切实落实企业的战略开展目标作为预算的目标，为促进企业的可持续开展作为预算的核心内容，这种模式下的预算过程非常复杂，需要同其他的预算模式进行结合才能使用。

2.4企业集团全面预算管理中存在的问题――以A集团为例分析

2.4.1A集团根本情况介绍

A集团是国家大型企业，主要从事金属、木材、汽车、能源化工等大宗生产资料贸易、电子商务、金融效劳、商业地产、现代物流等不同的业务范畴。A集团的企业精神是：活力、健康、进取、和谐。A集团的开展愿景是：在互联网+时代，实现发现价值、发明价值的业态，致力于打造主业为主导的、多业互动、共同开展的新经营格局，最终实现母集团的做大、做强、做优，集团的做专、做实、做精。A集团在全面预算管理方面非常重视，但是，在具体的实施过程中还存在诸多问题。

2.4.2不足对全面预算管理内涵重要性的认识

A集团虽然很早就在企业管理中引进了全面预算管理的理念，并在制度上规定了全面预算管理的一项全面参与的、全方位的管理工具。但是，在具体的推行过程中，集团内部的部门责任部门，甚至是集团总部的一些高层领导认为预算编制是一项财务行为，理应由集团的财务部门来负责；A集团还有的职能部门认为进行预算控制就是财务部门在和自己作对，在限制本部门的经营与开展；还有的部门甚至不按照预算管理部门的规定，不根据业务数据的实际情况胡编乱造预算数据。全面预算管理是一个波及到企业内部不同的生产经营环节、与每一名员工密切相关的工作，只有实现了全面参与、全员参与才能真正让员工在预算管理中深刻体会预算管理的内涵，才能顺利接受预算目标。

2.4.3集团信息化建设存在缺乏

随着信息时代的到来，很多集团加强了信息化建设。但是，就目前A集团的信息化建设还不完善，导致集团内部的各条信息不能及时、全面、准确地共享，从而造成各业务线条对预算的理解存在偏差。目前，A集团只是构建了财务信息系统，业务系统，人力资源管理系统，但是，各个系统之间是相互独立的，并未实现各系统之间的无缝连接。

2.4.4预算考核指标过于简单

目前，A集团关于全面预算管理的考核主要是集中在对收入和利润方面考核上，只设定了营业收入、净利润这两项考核的指标，这就造成A集团的考核指标过于单一，这种单一的指标基本无法充沛展现A集团的战略开展状况，很容易导致A集团为了过分地、单纯地追求财务数据而在其他方面出现投入缺乏的问题。如：A集团下属的B企业不重视对客户的持续管理；C企业不重视对员工的成长培训；D企业不重视企业内部管理流程的优化；E企业过分追求短期利益的实现等。这些做法都无视了集团长期的可持续开展。

2.4.5预算调整的功能不足完善性、健全性

受到国内外经济环境的变化、市场环境、国家政策等客观因素的影响，A集团必须及时调整自己的采购、生产、经营等不同的策略，而这些策略的调整必然会使得预算出现调整。但是，A集团长期以来形成的管理，不允许对预算指标进行调整，这就使得A集团很容易出现亏损或者是预算控制功能失效的问题。

2.4.6考核结果不足鼓励机制

目前A集团的预算考核知识侧重于对结果的考核，无视了对过程的考核。A集团主要是对预算的实际执行结果进行考评，并将预算的执行情况与预算目标进行比拟，将预算目标是否实现看作是衡量工作人员工作成绩的主要工具。并以此为依据进行奖惩，这种绩效考核无视了对预算目标的设定、预算的调整、预算的分析等过程的考核。这种现状并不利于A集团预算管理水平的提升。

2.5企业集团全面预算管理模式的改良措施――以A集团为例

2.5.1转变观念，加强业务流程与财务的协同合作

这就要求A集团内部上至“一把手〞，下至普通员工，必须转变观念，重新认识全面预算管理的重要性。作为集团的高层领导者是全面推动全面预算管理计划和实施的重要动力。如：A集团的董事长就应该在整个集团内部提倡树立全面预算管理的企业文化气氛和理念，要求实现全员参与，并正确引导员工积极参与和支持全面预算管理工作。再如：A集团的下属企业中，各部门之间要相互配合，实现业务预算、投资预算、财务预算的密切融合。作为业务部门应该根据年度预算的目标，编制预算期内的价格、效劳量、税金、销售费用、收入回款现金流入等。

2.5.2与时俱进，不断优化和完善全业务链管理信息平台的建设

如前所述，目前A集团现有的信息管理平台还不完善，因此，加强A集团内部信息化建设是推动集团全面预算管理的关键环节。随着A集团全面预算管理的逐渐深入，加强信息化建设，能够实现集团内部业务数据的有效融合，能够更好地为推动全面预算管理的实施发明条件。如：A集团应尽快实现预算信息系统、物流信息系统、资金信息系统、核算信息系统、决策支持系统的协同管理和统一融合。这种信息一体化平台的搭建能够保证集团内部预算信息系统与其他信息系统的无缝连接，能够实现集团预算管理的全过程监控。

2.5.3引进平衡计分卡，设置多维度预算考核指标

为了能够确保A集团战略开展规划的树立实施，保证集团的可持续开展，A集团应尽快将中长期战略规划、企业的年度或季度经营规划、企业的预算目标与绩效合同之间进行有效衔接。笔者倡议，A集团应尽快引进平衡计分卡的理念和方式，从不同的层面设计关键业绩指标，如：财务层面、客户要求层面、员工要求层面、内部管理层面。通过与战略密切相关的指标将集团的战略意图导入到不同的层级中，以此来保证企业集团的战略目标能够被广阔员工真正正确领悟、并能得到顺利的贯彻执行。

2.5.4及时监督，及一步优化并调整全面预算

一般而言，任何企业在确定了年度预算目标后，就不能让轻易进行调整和修改。但是，当市场环境、国家相关政策、企业的经营条件确实发生了重大变化，导致原来的预算编制根底不复存在，则就需要集团下属企业向集团提出修改或者调整预算的申请并上报。在得到集团总部的批准后可以进行修改和调整。笔者倡议集团最好设立一个预算调整机制，只要经过分析后发现现实状况无法到达预期目标，则就可以启动该机制。再如：集团可以在每个季度进行预算的滚动预测，并对未来季度进行预测。

2.5.5鼓励与约束，充沛发挥考核结果的反应与鼓励作用

为了保证集团全面预算管理目标的顺利实施，还必须构建一套完善的、科学的鼓励机制、约束机制，并充沛发挥绩效考核的作用。该机制也是调动职工积极性、提升预算执行力的有效措施。笔者倡议A集团可以从费用政策、员工薪资这两方面进行约束鼓励。如