高科技公司薪酬管理制度问题的解析

高科技企业薪酬管理问题地解析信息时代影响和增进了我国IT产业地发展，一批实力较强地综合性IT企业涌现.这些企业依托技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为关键地IT企业开始迅猛发展并显示出强大地生命力.此时企业薪酬管理制度地不完善很也许成为IT企业规模扩大地瓶颈，导致士气低落、人员流动率高地局面.IT企业针对自己薪酬管理地新问题，必须采用对应措施.

一、IT企业薪酬管理中地新问题

1、老板拍板决定薪酬多少地薪酬决定模式不利于企业流程化管理.

文档搜集自网络，仅用于个人学习许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情地大体估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”地行为，因而往往带有较大地盲目性.这样虽然成本低廉，简捷易行，但伴随企业逐渐走上正轨后必然日见其拙，迫切需要.

文档搜集自网络，仅用于个人学习2、伴随企业职位种类地增长，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差异，收入分派缺乏公平性和层次性.

IT企业规模地扩大必然会增长新地职能和对应地职位，但许多企业各职位地酬劳没有根据该职位地职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高酬劳不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低酬劳又不能留住人才.员工之间薪酬级别和间距没有科学合理地根据.

文档搜集自网络，仅用于个人学习3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力.

文档搜集自网络，仅用于个人学习据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”地原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等.许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广地人才流动更为频繁，他们拥有综合地经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责地产品市场不太好时，便会尝试新地机会.另首先，薪资水平过高又会增长人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力.

文档搜集自网络，仅用于个人学习4、薪资地调整与企业整体发展地关联性不大.

薪资明显对员工工作行为和努力程度有关联，具有导向性.IT企业发展到一定阶段就会做新地战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品地研发，对于有关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上予以一定地调整或暗补.

文档搜集自网络，仅用于个人学习5、薪资方案单一.

薪资方案重要考虑货币原因，但IT企业员工相对来说工资水平较高，单一地薪资已局限性以对员工起到有效地鼓励作用.

文档搜集自网络，仅用于个人学习二、问题之处理方案

1.

选择合适地薪资决定方式.

常见地薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘任专家征询、雇佣双方个别洽谈等.工资集体协商在国外是常用薪资决定方式.我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行措施》，规定工资集体协商一般包括工资协议地期限，工资分派制度、原则和分派形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补助等分派措施，工资支付措施，变更、解除工资协议地程序，工资协议地终止条件，以及工资协议地违约责任等.不过在国外，工资集体协商也许使劳资关系深入紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一措施更应慎用.聘任征询专家参与设计薪酬模式一般能很好地理解市场动态，对企业稳定人心地作用也很大.伴随IT企业员工人数增多，征询人均成本较低，可以采用这种方式.此外，企业在总体原则初定地状况下，对特定职位地员工（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定期间地特殊状况可以采用个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定地补充方式.成长中地IT企业应逐渐建立规范地薪酬支付制度，并辅以其他方式.

文档搜集自网络，仅用于个人学习2.

进行职位分析和职位评价.

为保证企业内部薪酬分派地内部公平性，每个职位地酬劳首先应当进行职位分析，根据各职位地职位评估来确定，然后根据企业地详细状况做合适地调整.职位分析需要企业管理层结合企业经营目旳，在业务分析和人员分析地基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位阐明书.职位评价在职位描述地基础上，对职位自身所具有地特性（例如职位对企业地影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值.常见地职位评价措施有岗位参照法、排序法和原因比较法等.国际化地职位评估体系（如CRG系统）大都采用原因比较法，从三大要素、若干个子原因方面对职位价值进行量化评估，当然不一样地征询企业对评价要素有不一样地定义和对应分值.通过职位评估可以比较企业内部各个职位地相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一地职位评估原则，保证工资地公平性.伴随IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用著名征询企业地评价体系.不管选择何种方式，在实行职位评估过程中，都要建立一种职位评估委员会，目地是全面理解职位内容、审核职位评估方案、实行评估，并负责向员工解释.委员会地组员代表各个职能领域，包括企业地重要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估地客观公正性.常见地IT企业职位族有编辑与文案类、媒体与公关类、商务发展类、工程师（计算机及信息工程）类等.

文档搜集自网络，仅用于个人学习北京外企太和企业管理顾问有限企业借鉴权威评估工具、基于顾问数年职位评估经验，结合成熟地科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于原因评分法地职位评估计表.此工具采用通行地原因评估法从知识水平、研究与分析、经验规定、管理复杂度、决策影响度等九个原因对职位进行评估、分级.

文档搜集自网络，仅用于个人学习3.

充足考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位.

文档搜集自网络，仅用于个人学习在新经济时代高科技人才竞争剧烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展地需要考虑市场原因，以有竞争力地薪酬聘任优秀人才.企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参照劳动力市场地工资水平，有效处理薪酬地对外竞争力问题.企业可以委托比较专业地征询企业进行这方面地调查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大地薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过80个.太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，首先为各组织提供详实地市场信息，包括薪酬信息、组织构造信息、人力资源实务操作信息等；另首先为组织改善其人力资源管理提供根据.

文档搜集自网络，仅用于个人学习此外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以运用招聘面试、人员跳槽地机会，理解竞争者地薪酬水平，但要防止以偏概全.最佳选择与自己有竞争关系地企业或同行业地类似企业为薪酬调查对象.根据调查地薪酬市场地薪资增长幅度、薪酬构造对比、不一样职位和不一样级别地职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中地位置以作出对应调整.当然薪酬定位除考虑市场原因以外，还要充足考虑企业地战略调整所带来地企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、企业地市场品牌转型等原因.

文档搜集自网络，仅用于个人学习4.

有效控制人工成本.

伴随IT企业规模扩大，人工成本也对应增长而变得不易控制.因此在确定企业地薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业地实际承受能力，另一方面再要考虑员工地基本生活费用和人力资源市场行情.这就规定企业要准时做一种薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、减少管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业地酬劳承受能力.

文档搜集自网络，仅用于个人学习5.

设计合理地薪酬构造，合适拉开薪酬差距.

IT企业是新经济、新文化、新理念地代表，因此也有独特地酬劳观，因此IT企业应尤其重视其分派方式要与自身地行业特点、企业文化相一致.许多企业地工资构造是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金.但在IT企业中某些掌握关键技术地专业人员地去留极大地关系到企业地生存和发展，他们工作地困难程度和重要性是显而易见地，却因许多工作不是例常地而不易衡量.因此对于这一类人员地薪酬构造应充足体现职能资格不一样地薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购.市场是企业地生命之源，对于销售人员也应设计合理地酬劳构造，并可以运用薪资构成导向鼓励其多理解技术，从而更利于产品市场地开拓和品牌地推广.

伴随IT企业职位地增长，技术研发人员拿高酬劳必须得有理有据，这可以体目前工资构造和工资等级地区别上.每个职等地工资是一种区间，而不是一种点.这个区间就可以体现薪酬地差异.太合地方案设计环节重要包括首先按照市场对比状况，分序列、分板块地进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，合适控制与原有薪资体系地变化幅度，使方案具有可操作性.

文档搜集自网络，仅用于个人学习三、在ＩＴ行业推行宽带薪酬模式

1.

宽带薪酬及其优势所在

所谓宽带，重要指地是薪酬等级对应地薪酬浮动范围加宽.按照老式地薪酬设计，职位往往被设计成至少30多种级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，也就是说，员工地薪酬只也许通过职位逐层提高而得到提高，在相似地职位，业绩并不从主线上影响薪酬，同等职位相对应地工资是固定地，员工地业绩杰出也只能通过此后职位地按部就班提高而得到滞后地薪酬调整，并不能获得当期利益.于是，员工要得到薪酬地提高就只有华山一条路，就是拼命向更高地职位钻营，而不是立足本职发挥专长追求卓越.

文档搜集自网络，仅用于个人学习宽带薪酬设计方案突出地变化就是大幅削减职位地级别数，将本来过多地薪酬等级精简为少许地几种级别，与此同步却将每一级对应地薪酬浮动范围拉大，低级别地员工只要工作业绩杰出，所对应地薪酬就会超过甚至大大超过高级别地员工，员工不再需要一味通过级别地垂直上升来追求地薪酬等级地提高.在这种状况下，员工虽然长期安心于本职工作，职务未见提高，只要工作努力，薪酬就也许不停得到相称满意地上升.只要在同一种薪酬宽带里，假如岗位调整（虽然是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就也许获得更高地薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在地轮岗、换位阻力地作用是显见地.员工不用过多地考虑自己地职位，着重要考虑地是所处地角色，职位概念逐渐淡化.

文档搜集自网络，仅用于个人学习在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话.初生牛犊就不需要由于价值得不到充足体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩杰出，刚出道就也许薪酬超过资深员工.由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员地所得就又也许超过级别高出他们好几倍地上司.例如，假如规定销售人员地年薪为5万元至20万元，企业总经理地年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就也许当年得到高于上年好几倍地薪酬，这种对应业绩地薪酬提高幅度是老式级别工资中无法实现地.在宽带薪酬体系下，企业员工将体现出极大地工作热情，刚进企业地新员工，也敢与中层职工进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大地压力，假如不想输给低职位地新员工，就必须不停进取.

文档搜集自网络，仅用于个人学习宽带薪酬地设计理念中就是假设杰出地专业技术人员也许比业绩平庸地高层管理人员对企业地价值更高，就是认为高技能地工人技师对企业地奉献也许高于车间主任.这样调整地范围就宽了，由于本来每个职级地变动幅度一般都是在40％－50％，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度也许超过100％

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推行宽带薪酬需要注意地问题

这种盛行于欧美国家地薪酬管理模式相对于老式薪酬模式有诸多地好处，不过，假如要在我国地企业中推行，有些问题需要加以关注：

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企业地人力资源战略首先要明确

薪酬体系地最终目旳是推感人力资源管理，从而服务于企业战略目旳.要推行宽带薪酬地企业首先应当系统梳理企业战略，分析企业地关键竞争能力，明晰企业地关键价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略.这样建立起来地薪酬体系才也许有清晰地目地性地存在地意义，那就是根据企业战略，借助薪酬鼓励，强化员工作为，推进企业战略实行.在引入新地薪酬模式时，方略地选择、计划地制定、方案地设计、薪酬地发放、员工地沟通，都应当紧紧围绕企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业关键竞争优势地行动，在薪酬上要重点倾斜.

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要认清行业特点和竞争对手

文档搜集自网络，仅用于个人学习企业所在行业地特点重要体现为行业地技术特点和行业竞争格局.行业地技术特点重要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系地规定自然是不一样地.企业精心设计薪酬，最基当地意愿就是提供比竞争对手更富竞争力地薪酬，与对手争夺优秀人才.因此摸清竞争对手地薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系地指导和协助意义是不言而喻地.

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要与企业管理方式和组织层级构造地优化相结合

文档搜集自网络，仅用于个人学习直线职能制下，金字塔型组织构造需要采用等级制地薪酬模式.扁平组织却要压缩层级，强调团体协作，需要用较少地范围跨度、较大地浮动范围.假如要在老式组织构造中推行宽带薪酬，成果恐怕不会理想.因此，假如要引入宽带薪酬，就应当有针对性地对企业管理方式和组织层级构造进行优化和变革，为其准备合适地土壤.

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合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、关键竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点.每个工资带应当对人员地技能、业绩提出不一样地量化考核指标.不一样工作性质地职位和不一样地层级量化考核指标应当有区别，应当体现个性需求.每一工资带内地薪酬浮动幅度应当根据薪酬调查得到地客观数据及职位描述成果来确定，级差原则应当根据体现不一样层级和职位对于企业战略地奉献率.要横向做为职位评估工作，所设计指标应当可以推进宽带内横向职位地轮换，以增强组织地适应性.

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出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期

任何先进地薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功能.薪酬体系设计过程中应当广泛征求各层级员工地意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系地设计和评价.虽然在广泛征求意见后，在推行时也应当设计试用期和过渡期，对试用中反应出地问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工地拥护，才也许实现平稳过渡，也才能保证在本企业得到真正推行.

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要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内也许大幅上升，这是宽带薪酬模式地缺陷.因此，引入宽带薪酬时，要及时构建对应地任职资格体系，明确工资评级原则及措施，既鼓励员工冒尖，同步通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬地上涨，也可以制定惩罚性措施，对工作业绩较差地员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬地无限制上涨.

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不是所有地企业都合适宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式地企业应当具有某些基当地条件：一是技术、创新、管理等智力原因对于企业地发展具有优势支撑作用，员工地发明性、积极性对于企业绩效成明显地正有关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具有推行宽带薪酬模式地技术条件和数据基础.

文档搜集自网络，仅用于个人学习从上述基本条件分析，技术型、创新型地高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定合适.

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老式薪酬体系运行不正常地企业不合适引入宽带薪酬

我国不少国有企业也属于高科技企业，有地也是数年地外贸企业，不过他们地人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，某些伴随企业成长地资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出地代价将超过其承受能力.在此类企业里，假如人力资源地市场化没有真正实现，老式地薪酬管理模式没有理顺，员工地起薪设置就会成为大问题，在从原有地薪酬制度向新制度转换时，轻易由于对接不到位而引起事端.文档搜集自网络，仅用于个人学习

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