004期【课件】HR如何解决内忧外患帮助企业留住人才

---Howtokeeppeople? 1企业留人的重要性 2企业员工流失的原因分析 3企业留住人才的方法 4关于“企业留人”的若干思考要性工流失的原因外部环境因外部环境因素组组织内部因素员工个人因素员工个人因素竞争行业的良性发展、就业环境的改变、就业机会的增加等因素会导致离职率上升。反之，出现经济危机时，就业难率降低，失业率上升，员工的离职率就会下降。((1)不满意组织提供的工作待遇及条件、晋升空间等；(2)员工职业规划难以实现，不被组织认(3)公司能否提供有利于员工发展的培训(4)公司财务状况、经营状况欠佳；任期、家庭因素、升学深造、健康问题。个人因素因人而异，往往员工提交离职报告时会归结为个人原因。作为企业，应该与员工进行深入沟通，了解其真实原因，以采取有效措施。员工离职的原因多种多样，组织要在制度、流程上，防止不必要员工离职，构建合理的留人机制。？的留人策略如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，其结果必将导致不必要的离职。(1)和应聘者进行有效的沟通(2)对企业文化适应与认同的评估(3)对应聘者的岗位适应力评估(4)对应聘者的职业倾向评估依据工明书和规范。地公司相况及岗造价值，(二)基于薪酬福利的留人策略l目前企业HR六大模块之薪酬模块的背景l企业如何巧妙地运用薪酬留人v员工对于薪酬的不满意是员工流失的一个重要原v在现实中，由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以总是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配。v哭闹的员工有糖吃(未必满意)v埋头苦干的员工吃了亏(潜在爆发)v核心骨干员工认为薪酬不公平(离职念头)救火式薪酬人工成本上升员工积极性不高核心员工的离职影响企业正常运营((1)制定薪酬制度要体现科学性((2)制定薪酬制度要关注特殊性(1)制定薪酬制度要体现科学性b酬应具有公平性和竞争力a、清晰把握工资的构成国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如：加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。b、薪酬应具有公平性和竞争力公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他相信付出和报酬一定是相适应的。竞争，富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。是法律规定企业必须按照既定标准为是法律规定企业必须按照既定标准为养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。法定福利企业根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供信房支持或者购房支持计划等。企业福利c、合理设计薪酬福利计划(1)从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大地丰富了薪(1)从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大地丰富了薪酬的内涵和作用。过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。----薪酬+绩效单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。(2)设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱。-----及时兑现(3)另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有。------覆盖所有员工(4)企业制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过挥既是一个沟通和培训的过程，也是让员工和企业发现问题并树立实施信心的过程。------全员参与a、薪酬支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业每位员工薪酬未公开道获取其他员工的薪酬信息企业每位员工薪酬未公开道获取其他员工的薪酬信息完整的薪酬信息企业员工对薪酬公平的扭曲判断因此，企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。(2)制定薪酬制度要关注特殊性va、关注核心人才vb、激励关键行为vc、权衡内外公平vd、支付薪酬要巧妙a、关注核心人才核心人才包括以下三种：岗位价值高的员工、业绩好的员工、能力强的员工这三类人才对组织的贡献明显高于其他人员，企业要及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留下核心员工，支撑组织战略实现的目的。 b、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。(1)处于初创期、成长的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标。(2)处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。c、权衡内外公平注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。内内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和意识存在的，而且先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和意识存在的，而且先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。23企业应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。对收入较低的员工适宜经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。将经济性和非经济性薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，也有助于增强薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的4使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。d、支付薪酬要巧妙(三)基于员工职业生涯的留人机制v这种留人机制也称“依靠事业留人”，和“依靠待遇留人v企业在进行人力资源规划时应该结合员工的实际为员工进行职业生涯规划，帮助员工创立自己的事业，尤其是对待核心骨干员工，以提高其忠诚度。例如：《中国合伙人》中孟晓俊作为新梦想的核心员工，成东青送给他一所美国以他的名字命名的实验室。v留住人才是实施人力资源开发与管理的战略核心，所以，企业除了要加快改革发展步伐，全面提高经济效益、优化环境、增强对人才的吸引力外，还要把企业的发展与人才的事业发展结合起来，从而提高人才对企业的忠诚度。1、管理者要会”做人”2、建立双重的职业晋升通道3、制定合理的流出机制5、情感留人v1、管理者要会“做人”目前能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”，并认为“做百年企业，其实就是做人，特别是企业的领导人”。被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是唯一在世的，也是年龄最小的。他做到了“动机至善，私心了无”，正是这种高度的“无私”，使他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者做到了“无私”，才会有长远的发展眼光和发展战略，做起事来才不会浮躁和急功近利，那么他的员工也就不会急功近利，只顾眼前的利益。为了留住技术人才，有的企业将专业技术人员推到管理者的岗位上，但对于不想从事管理事物的人员或者根本就不擅长管理的人员来说这种做法并不有效。因此，企业不仅要建立把技术人员晋升到管理人员的晋升通道，而且要建立专门的技术人员的晋升渠道，根据对企业贡献的大小，设立不同的技术等级。不同级别上的人员的报酬原则上应不低于不同级别的管理层。大禹治水是通过疏通河道获得成功的，而在人才使用和保留机制中也要进行流通。如果某些职位受到堵塞，如重要的职位长期被不合适的人占着，或者此人的知识、技能和对其他员工有着较强的正面影响，但长期停留历较浅的员工看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”，即从企业所不希望的渠道流出。因此，制订一个相对客观、公开、公平的流出机制，使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出，一方面能够使企业更加效运转，另一方面会给其他更多人员以晋升的希望和方向，使他们为施展才华或获得晋升而在。哥伦比亚大学的戴维N2006年间对美国1500家大型企业进行了调查。他们具体分析企效益就越好遵循典求的特出现在业留人情感管理是以情感为导向，通过情感的沟通，进而提高员工工作效率和效果，并促进组织目标实现的管理方式。