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文档简介

谈到绩效管理,人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业,绩效管理应成为部门经理、员工工的不可推卸的责任,离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的.流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任.员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积企业在做好绩效管理应避免的十个问题。绩效管理如今在中国已成为一个热门话题.跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业,不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上"这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理体系,实施绩员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性,绩效管理是难以进行的.小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：统一认识要目的明确提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆,甚至将它们等同起为下面的工作扫清障碍。做好绩效管理的基础工作(职务说明书）管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据.不可面面俱到但要抓住关键绩效指标相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标,判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来,不如此就唯恐不“全面”.KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的KPI注重指标关联性和一致性做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一,甚至矛（5)不片面追求指标量化现在搞绩效考核,人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有的想法最多只是一种不切实际的想法.要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映360o）的上级、同事和下属共同考核来实现.充分沟通避免考核指标硬性下放80％的公司在进行这一环节时,并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来.没有达成共识的指标是不具备激励作重视绩效反馈分析和改进绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便将考核结果落实到奖酬上将绩效管理工作普遍化谈到绩效管理,人们往往认为这是人力资源部

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