基于双重怪圈的视角看十年来中国动画产业的经营模式

基于“双重怪圈”的视角看十年来中国动画产业的经营模式

2004年以来，动画产业作为文化创意产业的重要组成部分，其具有的经济效益和文化效益得到了社会各界的充分认同。在政府有关部门的财政、税收和金融政策的大力推动下，企业数量和行业规模都实现了历史性突破，特别是动画片的产量从2003年的1.28万分钟迅速增长到2012年的22.29万分钟。但是，问题也同样明显。一方面，在各地方政府动画片播出补贴政策的激励下，动画制作公司大量生产低水平的产品。全国范围内动画片的产量“井喷”式爆发与动画片质量的低下形成鲜明的对比，产生了难以想象的产业畸形扩张。另一方面，由于动画片数量的急剧增长，对电视台等播出机构的依赖也随之加剧，催生了极具中国特色的行业畸形游戏规则。处于强势地位的播出机构不仅不需要向动画公司支付播出费，反而动画公司要花钱在电视台做宣传推广，严重削弱了动画产业发展的活力。如何透过这些纷繁复杂的表象，找出影响动画行业发展的深层次因素，就成为政府、业界和学术界关心的焦点问题，解决这些问题也是制定未来十年动画产业发展战略的前提条件。基于这样的背景，本报告以动画企业经营模式为研究对象，在梳理我国动画企业经营模式演变历程的基础上，找出其发展的轨迹，并指出影响因素。一回顾：经营模式的演变历程从1995年起，动画制作机构市场化经营开始，中国动画产业相继出现了几种以国内市场为导向的代表性经营模式。1.“宝莲灯”模式（1995～2000年）1999年，上海美术电影制片厂推出了耗时4年、投资1200万元、时长为85分钟的动画电影长片《宝莲灯》。在动画片的经营方面，将动画片的盈利着眼点主要集中在动画片的发行和播映阶段，希望通过动画片的院线发行和电视台的播映，以票房收入和电视播出收入实现动画片投资成本的回收，取得了投入产出略有盈余的好成绩。这是自1995年中国电影界改革以来的第一部，也是少有的几部在国内市场发行并收回成本的国产电影动画片之一。但是，由于电视播出费较低，单纯依靠国内市场的电视播出，根本无法实现成本回收的目标。与之相对应，国内电影院线的发育尚处于初期阶段，这对于动画片的票房收入也产生了严重影响。因此，这一阶段的其他动画片就没有《宝莲灯》这样幸运，几乎全部亏本而终。2.“蓝猫”模式（2000～2003年）鉴于在发行和播映阶段动画公司无法收回制片成本，三辰公司于1999年开启了经营模式的探索之旅。在战略设计上，以后期衍生产品的授权收入为主要盈利来源，进而收回制作和发行成本，以实现企业的盈利和发展。在战略实施上，以电视媒体的播出为手段，对国内市场进行“多层次大强度饱和式轰炸”，以塑造“蓝猫”品牌市场知名度为中介，最终带动衍生产品的开发与销售。因此，“动画影视制作→媒体播出→音像产品的出版发行→衍生产品开发”构成了完整的价值链体系。“蓝猫”模式的出现使处于低谷期的动画产业看到了未来的希望。“蓝猫”模式的成功为中国动画产业提供了强烈的示范效应。但是，由于现行法律法规对制假售假者打击力度不够，以及地方保护主义，导致盗版猖獗，市场上销售的衍生产品中，盗版产品占到80%～90%，甚至很多没有授权的产品被一些不法企业盗用，极大地缩小了动画企业的利润来源。3.“喜羊羊”模式（2004～2013年）在以往“蓝猫”模式的基础上，《喜羊羊与灰太狼》的运营，主要在两个方面实施了创新：①加强了动画片的推广力度，将电视媒体、网络和人偶的城市路演结合起来，形成了立体化的推广方案，更加接近动画产业运营的国际惯例。②在电视动画片的基础上，拍摄电影动画片，而电影院线的动画片播放最大限度地保护了动画公司的利益不被非法盗版侵犯。4.“奥飞”模式（2006～2013年）广东奥飞公司以玩具起家，2006年高调介入动画产业，围绕该公司的主打产品“悠悠球”，拍摄系列动画影视剧，将玩具与动画艺术形式有机结合，标志着“奥飞”模式的形成和企业的转型。2009年9月，奥飞动漫成功登陆深交所中小企业板，表明“奥飞”模式的进一步升级。凭借资本优势，奥飞公司重拳出击。一方面，进军大屏幕，拍摄动画电影；另一方面，通过收购拥有卫星频道经营权的民营上市公司，公司的发展模式从“玩具+动漫”升级为“玩具+动漫+影视+游戏+授权”，最终完成大动漫娱乐产业的布局。“奥飞”模式是国内市场经营模式的集大成者，它的形成，既是企业自身发展演变的结果，又是在以往动画产业经营实践的基础上总结完善而成。二表象：成功之处与面临的挑战1.成功之处在国际动画产业经营惯例的启发下，以动画原创为核心，经过媒体的立体式宣传（包括电视、电影、网络以及动画舞台剧等方式），突出了品牌的市场知名度，培育了品牌价值。通过品牌授权，将动画形象与相关产业相结合。一方面，从动画制作公司的角度看，增加了动画企业的盈利，弥补了发行播映环节的价值断裂。另一方面，从玩具、服装、文具、书籍、游戏等相关产业的角度看，为这些产业增添了文化内涵，增强了这些产业的竞争力和盈利能力，促进了相关产业的发展。从产业升级的角度看，动画企业的经营范围不断扩张，上游延伸到动画教育，下游拓展到衍生产品开发。产业规模不断扩大，动画在经济生活中的影响力空前壮大。2.面临的挑战（1）目标市场：以国内市场为导向，将无法实现发展动画产业的初衷从“宝莲灯”模式经“蓝猫”模式，到“喜羊羊”模式和“奥飞”模式，动画企业均以国内市场为导向，这一点可以从动画片的播映结果中得到充分证明，其问题是没有考虑到广阔的国际动画市场。20世纪90年代以来，由于计算机技术和网络技术的介入，世界动画产业正在由劳动资本密集型向技术劳动资本密集型转化。为了降低经营风险，动画企业应在世界范围内整合资源，积极开展全球化经营。从生产的角度看，动画企业需要在全球范围内寻找适宜的生产要素（如人才、技术、资本和动画创意内容），降低制作成本，提高产品竞争力。从销售的角度看，动画企业需要在全球范围内建立自己的销售渠道，销售自己的动画产品，平摊研发成本，降低经营风险，提高动画企业的利润水平。而上述四种模式均以国内市场为导向，与世界动画产业的发展趋势相悖。从经济意义上讲，使我国动画产业失去了国际市场的销售空间，由此极大降低了我国动画企业回收动画片投资成本的概率，增加了动画企业的经营风险，严重影响了来自国内外资本、技术和各种高水平人才的进入，进而阻碍了动画产业整体管理水平和国际竞争力的提高，对中国动画产业的可持续发展产生了极为不利的影响。从文化意义上讲，对国内市场的锁定，不利于中华文化在世界范围内的传播和文化软实力的提升，其损失无法估量。更重要的是经济与文化两方面的损失，制约了发展动画产业初衷的实现。（2）指导思想：盈利点的后移，将增加我国动画企业的经营风险上述四种模式在设计和实施的过程中，其盈利点各有不同。在“宝莲灯”模式中，动画企业的盈利在于院线播映的票房收入和电视系统的播出收入；在“蓝猫”模式中，动画企业的盈利在于动画形象的衍生产品授权收入；在“喜羊羊”模式中，电影动画片的放映成为整个模式运营的利润来源；在“奥飞”模式中，其盈利在于主打玩具的销售，而动画片作为玩具的广告推销手段并没有被寄予盈利的希望。这四种模式盈利点的后移，对于动画企业的资金实力和营销能力依次提出了更高的要求。在“宝莲灯”模式中，动画企业的投入主要集中在动画片的制作成本方面，其他方面投入较少；在“蓝猫”模式中，为了创造市场知名度，必须首先制作多集电视动画片，并进行持续播出。在“喜羊羊”模式中，还要在“蓝猫”模式的基础上，增加动画电影的拍摄支出，相当于在“蓝猫”模式上叠加了“宝莲灯”模式；在“奥飞”模式中，企业将“蓝猫”模式反向操作，在资金和销售渠道方面更具实力。因此，在经营规模上，我国动画企业从10年前的千万元级水平，上升到近两年的亿元级水平。在经营内容上，我国动画产业从“重制作”转变为“重营销”，足以说明它越来越接近于国际动画产业的经营惯例，这是我国动画产业发展的重要跨越。与此同时，也意味着我国动画企业的经营风险将不断加大，应该引起业界的高度警觉。（3）盈利能力：相关产业的博弈，将动画产业置于被边缘化的境地我国动画产业将国内市场作为主要目标市场，为了扩大动画形象的市场影响和衍生产品的市场销售，就必须与媒体合作；为了扩大动画片在国内市场的发行和播映，就必须依靠院线等渠道，也就必然与媒体和院线分享利益。随着媒体、网络、院线等社会资源的加入，动画公司对动画经营活动的控制能力在不断减弱。在“宝莲灯”模式中，其发起公司是动画公司，主要依靠动画片本身的盈利能力。在“蓝猫”模式中，发起公司也是动画公司，但需要将动画形象转换成衍生产品的经营要素，因此需要相关产业的配合。在“喜羊羊”模式中，虽然发起公司仍然是动画公司，但在运作的过程中，媒体和院线起主导作用。而在“奥飞”模式中，发起公司则变成了玩具公司，动画在整个模式的运行中完全处于附属地位。实际上，在政府的产业政策推动下，大量中小型动画企业“井喷式”产生，规模小，实力弱，面对具有体制优势的下游媒体和具有垄断优势的网络、院线及玩具等相关产业，动画企业无力保护自己的利益，在与媒体和玩具等行业的合作与博弈中，处于弱势的地位。本该动画产业应得的利益越来越被剥夺，减少了动画产业在整个产业链收益中的分成比例，动画产业的生存空间越来越受到挤压。动画公司的这种被动局面，严重影响着动画企业的可持续发展。因此，动画产业被边缘化的态势应引起高度重视。综上分析，“宝莲灯”模式、“蓝猫”模式、“喜羊羊”模式和“奥飞”模式，均以国内市场为导向，其经营模式的门槛在不断提高，经营风险在不断增加，而动画公司在经营过程中的影响力与控制力却在不断下降，动画产业处于被边缘化的过程中。其结果不仅不利于提高动画产业的国际竞争力，而且影响了中华文化在世界范围内的有效传播。显然，这与我国政府有关部门大力推动动画产业发展的初衷相偏离，与调整产业结构和转变经济发展方式的目的相违背。上述模式中仅有的成功个案是特定历史条件下的产物，难以被其他企业复制。因此，对于大多数的动画企业来说，盈利模式仍处于探索之中，仍没有逃离恶性循环的状态，这成为影响当前我国动画产业发展的顽疾，不仅影响着单个动画企业的盈利状况和生存能力，也影响着行业的整体可持续发展能力和国际竞争力。三原因：动画产业的“双重怪圈”当前的中国动画产业处于被“时空压缩”的状态之中，两种看上去截然相反的、相互替代的、代表着两种模式的力量在同时发挥着作用。一方面，带有浓厚计划经济色彩的、自上而下的政府政策在强力地推动着动画产业的发展，起到“产业启蒙”的作用；另一方面，自下而上来自市场的力量在影响着各种社会资源的配置，寻觅着动画产业的利润空间。原本希望将两种力量结合在一起，达到1+1＞2的效果。但不尽如人意的是，两种力量缠绕在一起，对政治利益和经济利益的追逐渗透到产业政策的制定和实施之中，放大了某些体制的缺陷，使国内市场出现了异常复杂的局面，出现了严重抑制动画产业发展的“双重怪圈”现象。这种现象造成了国内市场价值链和产业链的断裂，严重破坏了动画企业的利润来源，致使行业内动画企业大面积深度亏损，很多企业处于生死边缘，抑制了业外资金和人才的进入，制约着中国动画产业的健康发展。综上所述，无论是市场问题还是体制问题，都难以在短期内得到根本解决，这也就意味着国内市场的不利环境仍将持续一段时间。在这样的背景下，中国动画产业如果仍然延续以往的惯性，仅仅聚焦于国内市场，就难以获得真正意义上的成长与发展，难以造就自身的活力。这就决定了中国动画产业必须进入一个新的思维模式，由此实现中国动画产业的全面升级，进而华丽转身。四未来：发展趋势与对策建议以国内市场为导向的内向型经营模式，是目前中国动画产业经营模式的主力模式，是我国动画产业发展的阶段性成果，是竞争力不强的表现。随着动画企业对于经营规律的认识加深，越来越多的动画企业将走向国际市场，以国内和国际市场为舞台，在全球范围内进行生产制作和销售发行。因此，在经营模式上也将做出相应的调整。（1）在动画片的目标市场上，改变以往单纯针对国内市场或国际市场的割裂局面，充分利用两个市场的不同特点，实施两个市场互动的战略。通过在国际市场（特别是发达国家和地区）的发行和播出，利用这些国家市场规模大、电视播出费较高的特点，以播出费为主要利润来源，收回动画片制作和发行的投资成本。在此基础上，积极带动衍生产品的出口，增加动画公司的授权收入，形成动画片与衍生产品在国际市场的相互促进，良性发展。在收回成本的背景下，返回国内市场，或进入发展中国家市场，以衍生产品开发收入为主要利润来源，开发衍生产品，扩大动画企业和动画形象的市场影响。（2）在动画片的内容创作上，为了适应动画片在国内市场和国际市场的发行，必须在动画创意阶段采取中外合作编剧的方式，使动画片的故事情节、形象设计、对白设计、音乐创作等艺术要素兼顾两个市场的需求偏好，与当地观众形成心理共鸣。（3）在动画片的制作模式上，在以往手绘制作和计算机制作的基础上，积极利用近年出现的云计算技术，提高画面质量，降低制作成本，缩短制作周期，适应国际市场的变化需求。（4）在动画片的销售模式上，在以往传统发行渠道（电影院线和电视系统）的基础上，积极利用云计算技术提供的网络渠道，通过国际化的视频网站，直接抵达观众的电视机、电脑和移动终端，使观众更加便捷、舒适地观看动画片，从而消解现有产业结构中体制和机制的局限。（5）在动画公司的管理模式上，完善公司治理结构。上述全球化的动画企业发展战略对于企业的资金规模、企业内部结构、人才构成都提出了更高的要求，现有企业已难以适应国际化经营的转向。为此，现有企业必须积极吸收来自相关产业的资金，扩大资本来源，改善股权结构，形成经营决策的有效机制。伴随着经营规模的扩大，可以吸收更多更高层次