国内部销售人员薪酬激励方案

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档国内部销售人员薪酬激励方案目录：1、国内部销售人员薪酬激励方案2、薪酬激励攻转型难关3、薪酬激励的艺术国内部销售人员薪酬激励方案一、总则编制目的为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。适用范围本规定依《XX薪酬制度》和《XX人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。二、薪酬激励模式激励原则综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。文件管理规范本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。本规定经总经理批准生效后，于20xx年XX月XX日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。薪酬模式总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉(附件一)）实际收入=总收入—扣除项目。绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。津贴补助：话费补助、差旅补助等。扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

三、基本工资基本工资公式基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。基本工资说明基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列（见《国内部销售人员岗位工资标准》），岗位工资在基本工资总额中占50％。工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准表》（附件三）。基本工资管理规定基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

四、绩效奖金绩效奖金公式计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。销售奖金计算公式销售奖金=基准奖金×销售达成率公式说明基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。渠道奖金计算公式渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2A模式说明基准奖金：同上公式。终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。B模式说明基准奖金：同上公式。终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。A、B模式适用对象及选择A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。基准奖金基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

五、绩效考核考核说明考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。考核指标销售指标销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%渠道指标渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%管理指标由市场部拟定具体管理考核标准。雷区激励标准考核指标说明指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。考核成绩的计算月度计算当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。考核指标及格线为60。年度计算年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%考核管理及规定特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

六、费用与津贴津贴补贴津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管理规定》。津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。

七、薪酬计发薪酬计发依据基本工资：主要以《XX薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《XX考勤制度》来具体计算发放金额。绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据。薪酬计发时间绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。基本工资：按照《XX薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。奖金发放标准月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。《绩效奖计发说明表》（附件六）。薪酬调整及异常新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。薪资计发规定：金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档薪酬激励攻转型难关七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王XX兴奋不已。江苏XX科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人收入高1倍以上的报酬。于是，王XX眼看着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连连突破历史新高。这种被王XX称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技人才和管理人员方面也屡试不爽。王XX认为，这显示出经理人和员工在企业转型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近10年的时间。其中有一个较长的过渡阶段，采取了模糊工资的做法。转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。间接MBO实现长期激励国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（WatsonWyatt）关于中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。"这是一种不合理的现象。"王XX说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内，所有员工的付出跟得到的回报要相称。"高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和MBO（管理层收购）以及介于两者之间的员工持股。一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟股权激励。股权激励分成员工持股和MBO两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲，MBO是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程，使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了MBO。可见，MBO是一种完全意义上的长期激励。"实施MBO需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。"在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为MBO的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业，可以采取MBO的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。XX科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转型期的间接MBO模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市XX科技有限公司，间接地控制XX科技。这种间接MBO模式的具体操作是：当地政府把其在XX科技的前身--江阴长江电子实业公司中30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得其中的30%，其余70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子实业公司的职工持股会1035人委托，出资3253万员设立江阴市XX科技有限公司。江阴市XX科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投资创立XX科技股份有限公司，江阴市XX科技有限公司占其总股本的34.24%，为XX科技的第一大股东，而XX科技的高管和骨干员工则控股江阴市XX科技有限公司，从而间接地控制XX科技。"通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王XX说道。规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格，首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37个经营者和骨干员工购买了该下属公司的3000万资产中的500万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。"小天鹅：年薪制考核中短期业绩中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的依据。外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事的过程中完善条件。XX科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。"小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的100多名总经理、副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。XX科技：模糊薪酬挑战平均主义分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王XX坦言，"我从1991年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。"王XX的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。也许，XX科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传统的八级工资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结合中国国情，什么事情想做都做不出来。"特殊政策对待企业急需薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的IC封装行业迅速崛起的XX科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员的激励作用。它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、定验收、定奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使XX科技每年都有100多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。对维修技术人员，XX科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥最大效能。小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，主要是一些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。"我们将按照公司董事会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，"朱德坤说道。中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的经理人薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。XX科技与小天鹅的尝试，还需要时间的考验。受访公司简介江苏XX科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件的制造、销售业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，现有员工2,000人，科技人员比例达45%。该公司于1991、2000、2001年分别实现主营业务收入27,860万元、42,776万元、57,548万元人民币，利润总额分别为1,307万元、5,027万元、7,004万元人民币，主要经济指标以35%以上的速度递增。中国电子信息产业发展研究所（CCID）公布的统计资料显示，1999-2001年，该公司集成电路和分立器件产品连续三年排名国内市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公司和乐山-菲尼斯半导体有限公司。江苏小天鹅集团有限公司是中国100家最大企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干衣机等家用、商用电器产品。截止2001年12月，公司总资产已达64.23亿元，净资产达33.32亿元。其核心公司--无锡小天鹅股份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。XX科技在IC封装行业迅速崛起小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别?quot;面子"。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。选用具有激励性的计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品