管理信息化CRM客户关系集团CRM项目初步规划doc42

管理信息化CRM客户关系集团CRM项目初步规划doc421.营销变革管理是企业永远的话题,而营销永远是这个话题中的主题.在所谓深度营销就是对市场的“精耕细作，实现可持续发展。那种到市场的抛弃。典型的就是保健品行业，靠广告轰炸和市场炒做，迅速的把市场做起来，也迅速的把市场做“烂。当顾客没有了，企业还会存在吗？一般来讲，企业产品的竞争力来自5个方面：（1）产品质量（2345渠道，如下图：实力的竞争的背后就是企业全体员工的素质之间的较量。通过对xxCRM之前，有以下几个问题应该优先考虑和解决。1.公司应该统一的销售管理平台(主要指各个公司外面的办事处).好处:(1)共享销售和渠道信息(对很多工程项目,公司的很多产品是可以进行交叉销售的)(2)共用公司的营销资源,减少营销费用,提高效率.(3)加强对营销人员的管理和培训,提高营销人员的水平(4)统一进行市场策划工作,强化销售计划工作(5)提高公司的形象2.价格和售后服务水平是营销战场中的“正兵，那么，市场宣传和营销策划就是这场战争中的“奇兵，常常能起到“四俩拨千斤”的效果。海尔的服务水平+营销策划（“张瑞敏拿铁锤砸不合格的电冰箱的为基础的，与海尔“真诚到永远”的口号相统一的。集，目的是“以小博大。它既包含了周密的科学分析，也包含了艺注意的、给消费者带来愉快体验的营销活动。3从传统营销走向深度营销。深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售——户顾问等三大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。（1）区域市场域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。（2）核心客户支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。（3）客户顾问工作，成为他们的“专家顾问。公司应该建立统一的学习平台和机的“猎手转化为精耕细作的“农夫的职业化，成为能为客户提供部信息与知识、经验的共享，提高业务素质和服务能力。（4）管理你的员工“80/20”80%的业务是有20%的销售人员来完成的。而这些优秀的员工，对企业来讲是“核心员工，很难在短时间内培养出来和招聘过来。因为优秀的员工同员的思想情况和业务工作情况了解，帮他分析市场和学习营销知识，提高他们的水平。4与客户建立学习型关系（1）识别你的客户第一阶段行动可以考虑采取的行动步骤将更多的客户名把业务人员和售后服务人员手上的输入到电脑中客户信息集中起来，统一管理不断采集客户的采用“滴灌式对话法，每次与客户相关信息接触时，询问1-2个问题验证并更新客户（1）定期或不定期地“净化”客户信息文件息（2）注意地址，联系办法等方面的变更（2）对客户进行差异分析第二阶段行动可以考虑采取的行动步骤识别企业的“金牌”客户运用上年度的销售数据或其他现有的较简单5%牌”客户是那些识别出那些客户导致了企业寻找一种简单的方法，找出占到客户总数目成本的发生20%的“牵后腿客户，他们往往一年多不会应该减少在这些客户身上投入营销资源企业本年度最想和哪些企业把他们加到电脑中，对每个企业，至少记录建立商业关系？选择出几个下三名企业的联系人的名字这样的企业。上年度有哪些大宗客户对企细心呵护与他们的业务：派一个过硬的业务业的产品或服务多次提出了人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成抱怨？列出这些企业。情况去年最大的客户是否今年也赶在竞争对手之前去拜访该客户订了不少的产品？找出这个客户。是否有些客户从你的企业只提请该客户考虑，是否试用企业的其他几种产品地方订购很多种产品？根据客户对于本企业的价值减少对C类客户的市场投入与其他花费，把节约的资金投向A类客户5%与20%的客户）分为A、B、C三类。（3）与客户进行互动接触第三阶段行动可以考虑采取的行动步骤给自己的客户联系部门打专业化。易程度如何。给竞争对手的客户联系部分析和对比竞争对手的服务水平不同。把客户打来的电话看作是提供特价，清仓处理，试用等产品和服务一次销售机会。对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。高客户响应速度哪些客户给企业带来了更1高的价值？与他们更主动发个性化的邮件的对话。2CIO之间的联系，副总之间的联系）3联系过去两年中失去的那些重要的客户，说明可以重新开始合作的原因1收集客户的EMAIL地址，保持经常联系客户与企业做生意更加方2向客户提供多种可行的联系渠道便。3考虑使用自动传真系统4将客户信息不断输入到数据库中改善对客户抱怨的处理。户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比例（4）调整产品和服务，提高客户满意度第四阶段行动可以考虑采取的行动步骤改进客户服务过程的客户服务文挡资金。邮件信涵或进行个人拜访的频率获得企业的信息。找出客户真正需要的是什么征求名列前十位的1对他们的建议做出积极的响应2及时跟进，重复客户向应流程究竟可以向这些客3对不能马上解决的问题，要及时向客户户提供哪些特殊的做出解释产品或服务争取企业高层对客户关系管理工作的高层领导的回答参与二CRM的基本内容1CRM的基本含义：CRM的核心是“了解客户需求，倾听客户需求，以客户为中心，360度关怀客户。它本质上是一种循序渐进的方法，通过先进的现代通信技术，数据库技术和决策支持技术收集有关客户的所有资料，并且加以分析，找出对企业经营有用的信息，然后将这些信息用来辅助决策及规划相关的企业营运活动，并且加以实行的一个完整程序。2CRM的基本内容CRM程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本，更高效率地满足顾客的需要。CRM系统主要由营销管理，销售管理,服务与技术支持管理和商务知能四大模块.一营销管理（Maketing）营销营销管理管理要使营销专家彻底地分析客户和市场信息,策划营销活动和行动步骤,更加有效的拓展市场.主要功能:实现全面的营销管理自动化;通过预建的相关行业客户的数据,提高决策的成功率;通过对自己和竞争对手的数据进行分析,策划的营销战役;支持整个企业范围的通信和资料共享;评估和跟踪多种营销策略二销售管理（Sales）销售管理模块管理商业机会,帐户信息及销售渠道等方面.它支持多种销售方式,确保销售队伍总能把握最新的销售信息.系统功能:销售机会,帐户,合同管理;动态销售队伍及区域管理;绩效跟踪的“漏斗状”管理；可以进行产品的配置，报价，打折，及销售定单的生成；支持所有的流行销售策略；完全支持国际语言和国际货币；最新的信息刷新；通过百科全书实现交互式及极具竞争力的智能销售；商务分析功能；现场推销，电话销售，渠道销售和基于INTERNET的网上销售；三服务与技术支持管理（Service&Support）（1）服务管理服务管理可以使客户服务代表有效地提高服务质量,增强服务能力,从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题,迅速准确地根据客户需求分解调研,交叉销售,销售提升各个步骤中的问题,延长客户的生命周期.系统功能:通过访问知识库实现对客户问题的快速判断和解决;支持通用的电话,电子邮件,传真排队;广泛支持合同和资产管理;根据数据驱动的工作流设定,受权和加入新的资源;客户服务历史.（2）场服务管理现场服务管理提供了一个移动的销售和服务方案,允许企业有效地管理他们领域内各个方面.现场服务组织依赖系统来管理可以预防维护管理计划,中断/安排服务事件,返回物料许可(RMA),高级区域互换,确保客户问题第一次在线访问就得到解决所需要的工具,零件,技能相关的信息等.系统功能：支持现场服务的具体操作和后勤管理；现场服务工程师的移动办公解决方案；与客户服务管理和呼叫中心完全集成。（3）呼叫中心呼叫中心提供当今最全面的计算机电话集成技术。主要功能：集成的电话管理，营销和客户服务解决方案；通过智能的询问引导动态转接到业务代表的桌面；强大的计算机/电话综合转换；依据数据驱动的工作流设定，授权和加入新的资源四商务智能（1）数据中整理出有用的信息（2）的各种视图和分析图表，为企业决策提供帮助CRM的整个功能分布。3CRM≠软件CRM本质上是一种商业策略，并不等于软件，技术或系统。人，业务流程和软件是CRM作为现代商业策略的三大支柱，缺一不可。没有坚实明确的CRM商业策略，没有投放资源于人力培训，没有改CRMxx集团在上CRM软件之前，就应该加强相关的培训和强化学习，加深对CRM的了解，分析和发现公司现有的不合适的业务流程，逐步进行业务流程重组，提高对客户的服务意识和水平，同样有利于提高企业的竞争能力。三xx集团CRM基本分析1xx集团CRM基本功能分析（1）复人；回访满意度；问题普遍性）客户来源信息（来源分类，报纸，（2）同时主要的客户资料由销售人员提供/录入。（3）统计分析1客户分布，包括年龄分布，收入分布，个性特征分布，从而获2投诉/做出正确的决策。3回访满意度分布，了解客户的建议和意见是否得到了满意的答复。4销售业绩/进行比较，来全面衡量销售素质56客户来源分布，了解公司市场，包装活动的成败；同时通过对相互推荐来源比例的分析，获取公司品牌，声誉和客户满意度信息7竞争分析，在各个层面选择相近的竞争者，并对其他层面进行分析，找到竞争优势，规避竞争劣势，确立市场策略。8客户意向/从而提升宣传侧重点，改变包装，并进一步修订开发及销售计划。9销售线索/2xx集团CRM的风险分析必须意识到，CRM实施是有失败的可能性的，而且失败的比例相当高，如何能防止这种情况的发生，就必须在项目设计之处，进行风险的评估。在风险评估中，重要关注的以下几个层面1./维护者对参与系统的积极性和主动性2.在设计中是否有不可确定的因素，以假设的形式进行规划，假设成真的可能性是多大。3.设计中项目确保项目正确实施的前提条件是否完备。4.设计人员/咨询人员的成功经验和失败经验是怎样的。5.公司是否对系统实施的效果有过于乐观的估计（如果存在过于6.公司在实施过程中经营模式和管理方法是否要经历特别重大的种手段。7.类似的实施过程是否有成功/失败的案例，是否进行了总结8.实施方案是否对一些不可预料的变动进行了充足的准备，如企业领导变更，相关政策制度变化，经济形势的突然恶化等。9.实施方案是否依赖于某位或某些特定的人员？如发生决策/管理人员异常变动，是否会对实施方案有足够大的影响。3xx集团CRM的隐性成本分析CRM项目的预算往往容易偏低。以下是4个关键的“成本因子”：CRM项目的复杂性和长期性。CRMCRM②数据维护。CRM们的购买行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。③软件集成。CRM完整的客户“视图，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERPCRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效的在一个特定的基础上进行管理。他们应当被正确看待：它首先是一个企IT创新。秘诀在于：一开始就应当彻底确定公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。GartnerGroup的Eisenfeld强调：一个项目管理方法应当是在整个CRM通常：CRM项目的总预算=×4倍。4xx集团CRM的用户分析要的，CRM实施关键是是否有足够的准确的过程数据（而不仅仅是最CRM实施所特别需要关注的问题。因此,CRM以看到，提高销售人员对CRM实施的参与积极性有如下几点：a.而提升销售人员业绩b.提供更公平合理的业绩考核：一些委派单的处理可以体现某种CRM实施中所体现的素质排定优先级，这样就可以促使销售人员努力参与到CRM实施中来。c.案例补充到知识库中，从而促进销售团队的技能提升。d.随时查验自己的业绩报告：销售人员可以通过该平台随时进行对于有上进心的销售员工，他们会很快喜欢这些统计/分析工具。那CRM的目标来说固然CRM通过CRM实施获得他们的利益，CRM的实施将很难顺利进行。e.提供容易操作的数据维护界面。提高系统对终端数据录入者的易用性和友好性。f.CRM体员工做出榜样，推动学习型组织的建立。5xx集团CRM策略分析CRM是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规划管理控制等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企CRM而不是最复杂，或最贵的和最全的。不能为CRM而CRM，而要让CRM能够为企业营销，销售，客户服务工作服务，提高企业的竞争能力。xx集团现在的产业主要集中在以塑为主的管材,薄膜,工程管道,建材,型材，这些产品有一定的市场关联度。比如，对某一个工程项目来讲，有可能既要管材，也可能需要工程管道，建材,型材，完全可xx集团现在营销面临的一个挑战就是建立销售渠道，实现交叉销售，提高产品的市场占有率。所以，xx集团应该优先考虑上CRM中的销售管理模块。由于公司的领导层的发展战略比较务实和正确，xx集团才有这样一xx集团营xx集团CRM项目同样应该优先考虑CRM中的这个知识库汇总了公司销售，市台，方便的共享知识，迅速的解决自己在工作中的难题。另一方面，发生知识流动。基于上面的分析，xx集团整个的CRM项目应该分为三个阶段。第一阶段：销售管理模块，知识库和一个沟通和交流的平台。第二阶段：营销（市场）管理模块，呼叫中心等第三阶段：数据仓库，商业知能等。四xx集团CRM实施规划1xx集团CRM项目组织实施体系（1）CRM项目决策委员会成员：总经理，主管营销的副总和其他高级管理人员主要职责：公司CRM项目的最高决策机构，决策项目重大方案，（2）项目经理CRM项目的建设实施和管理组织协调；（3）市场业务，销售业务和客户服务工作组功能测试方案建议；项目各种文档资料建立；（4）IT系统实现业务工作组CRM系统的功能目责建立CRM项目的各种技术文档资料；（5）培训推广工作组：广工作；一个CRM而作为项目团队的“主力”——项目经理，可谓“任重而道远”。CRM项目经理的能力要求既包括个性因素、管理技能和技术技能。①个性因素。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。CRM项目实施过程本身就是一个项目理解、互相CRM项目经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。在个性因素中，还有很重要的问题是，CRM项目经理要能够转变观念，积极灵活的应变项目实施过程中所遇到的新问题。②管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到CRM项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对企业总体战略和CRM项目有清楚的洞察力，CRM项目经CRM项目经理的管理技能提出了更大的挑战。理才能制定出明确的目标和合理的计划。由于以往CRM项目的成功率不③技术技能。由于CRM是新兴的管理思想和管理方法，可以借鉴的成功因素不是很多。因此，在领导项目团队推进项目的过程中，CRM项目经理除了要根据自身的CRM学习，来共同解决从未遇见过的问题。2xx集团CRM项目实施前的评估CRM具体实施前需要评估公司现有的基础，看看CRM项目的实施是否准备充分。（1）CRM资金是否已经到位？如果企业仅是把CRM的CRM施阶段资金都能到位。（2）是否确定了企业的CRM战略目标和战略实施计划？该问题主要用来检验企业对CRM来作为CRMCRM项目要与企业的CRM战略相一致。而只有确立了CRMCRM项目的衔接性。（3）项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”？项目经理的工作角色体现在定义并确认CRM需求、管理项目的执行，并协助定义成功的标准。(4)项目团队是否已经定义好企业的CRM需求？CRM需求分析对于CRMCRM用户来共同完成。CRM的业务需求。因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了解自己。(5)是否已经建立了成功的标准？企业将怎样知道CRM实它很重要，它是我们的对系统的评价依据。（6）企业所有部门对“客户”有一个共同的定义吗？在CRM项目实施之前，应该对“客户和其他一些关键术语有一个统户”有不同的定义。这样我们才可能最终实现统一的客户信息管理。（7）当前的工作站开发环境是否支持CRM产品的客户化？对CRM需要考虑所使用的开发工具的类型。（8）企业是否已经确定哪些应用软件或系统，必须与CRM产品进行集成？在CRM选型时，我们应预先弄清楚其他企业系统对CRM应用系统的影响，以及数据如何在公司各个系统间有效地传递。因此企业所选择的CRM软件系统应当确保与企业其他系统间的集成性。3CRM项目开发的规则1渐进开发。即公司不断的补充新的CRM功能。这不仅是由于大多数CRM开发CRM，可以逐步加深企业管理层对项目持久价值的理解。2需求导向的开发。也就是创建和客户化CRM功能的开发者，不仅CRM有一定的理解。面向需求的开发可以确保用户获得他们所期望的信息。3用户的持续参与。许多CRM团队陷入这样一种误区：在CRM开发（经常更为关键）让他们参与进来。而这最终不利于充分满足用户的需求，用户应当需要持续参与到CRM项目中去。这也就意味着项目实施前、中、后，CRM项目团队、项目经理和企业用户之间需要定期交流。4严格执行项目开发流程。企业不仅需要一些最好的、适时的CRMCRM开发也必须围绕一个结构化的开发流程来注有价值的CRM功能的实现。四CRM项目实施流程A.分析与规范。确定综合性的需求分析，确定系统规范。B.项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，内部系统专家计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。C系统配置与定制。重新配置和定制CRM软件系统，以适应企业的具同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。D.专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。E.主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。“培训者应有效，“培训者必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成应作成文档，提供给的项目工作组管理员。F.最后实施和推广程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。培训计划决定着成败。G.持续支持管理员应从计划阶段就开始接触CRM系统CRM软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。五CRM项目中的培训工作市场/销售/客户服务管理培训以通过实施参与积极性与收入挂钩的方式或其他激励措施来增强有关操作人员对投入使用CRM软件工具的积极性。使用操作培训培训相关操作者的操作技能，主要包括以下几种培训1系统维护培训：确保至少一名xx集团的工程师能够独立对系统进行配置和维护，并能对使用过程中出现的简单问题进行排解和处理。同时应该有数据备份，安全等方面的技能培训。2xx集团的有关人员能熟练xx集团新进员工进行使用培训，以保证在人员流动的情况下系统实施的延续性。3管理者操作培训：教会管理者如何利用统计分析工具进行信息的统析/决策支持功能对真实数据依赖的程度。4日常操作培训：对于一线的业务人员，提供日常数据录入维护的培训。确保能正常操作并能准确进行数据的维护。5问题提交规范培训：确保每个操作者在操作过程中能够对发现的系统问题，故障，使用习惯/理解的困难按照指定规范进行细致和准确的描述，以便相关技术人员进行改造和处理。五成功实施CRM项目的因素分析户关系管理项目是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规划、管理控制何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是公司应该研究的重点。1.——定客户关系管理的CRMCRM不是万能的，企业应更多地借鉴国因素。2.业务及管理是根本，IT是手段——协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。3.项目成功的保障——取得企业决策及管理层尤其一把手的由于客余而力不足。所谓支持，不仅仅是口头支持，更要在组织上、资源上、思想上全方位地支持。指示或指责。切忌把责任全部推给咨询公司或下级。4.项目成功的乘数——行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，户关系管理应用，是目前所有国内CRM题。5.项目进度的有效控制——贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案险。6.项目成功的另一半——拥有企业自我客户管理推广顾问小组。任何咨询项目，果大打折扣。客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。7调查研究、事实求是——为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商毫没有客户关系管理所提倡的“一对一服务理念，其最终效果可想而知。只有方案，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。CRM系统建设进行整体规划和设计。8项目成功的基础——提高进行培训方面的投资。企业最终导入客户关系管理，都归结到人的思想转变上。（1）高层管理者培训：聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。（2）员工培训：能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面：a)客户关系管理基本概念的培训b)互动问卷调查c)按照角色划分进行具体的应用操作培训d)明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法9企业可于合理的时间内(一般为三至四个月)取得一定的成果。10定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。（1（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。六CRM评价指标体系CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报，在同行中并势已经远远的超出了竞争对手。一般运营性CRMCRM价准则来测评CRM系统的运作情况。一、营销运作管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能主要包括如下一些准则：●客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活●响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。●RFM。RFM指代新近（recency）、频率（frequency）、货币价值（monetaryvalue）。这用来基于客户过去行为计算一个客户的以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性。●交易率少？●客户获取成本。公司获取一个新的客户的成本是多少？●平均客户交互成本体上与客户的交互成本。●客户流失率竞争对手的比率。●购买你公司产品的份额为多少。●平均定单规模。客户平均每个定单花费的金额为多少。许多公司通过营销建立了许多有关提高平均定单规模的目标。●产品类参与程度购买量。二、销售运作CRM中或许最成熟的领域就是销售领域。在CRM成为一个流行的口号之前，有些公司已经部署销售自动化（SFA）解决方案很多年了。对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索销售人员和团队进行业绩评价对产品销售业绩进行监控对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。一些评价依据包括：●销售配额●线索成功比率率。●客户价值打分中的细分化。●销售费用支等。●成交率团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。●销售总量预测未来的销售。●销售失败率往很多，比如，客户投靠了竞争对手。●培训效用效性，并对比培训前后销售量的变化。●交叉销售率促成的销售在销售总量中所占的百分比。●电话数量以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。●新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。三、服务中心运作●呼叫数量和时间常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。●平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。●放弃率量的比率。●平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。配的总时间的百分比。任务所需要花费的平均时间。●一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。●平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。●平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。比率。那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。目标和价值是：在20秒内回答80%的呼叫。识性等。视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。四、现场服务运作现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域。●响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。●完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。●修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。下客户对服务的满意程度。的重要性，以及客户的价值。五、供应链和物流运作供应链管理（SCM）和物流的讨论往往要从CRM独立和区别开，但它们对CRM业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷而高效则显得尤为重要，尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重要因素来及到供应商时，这些准则也许对于理解客户行为具有更强的适应性。其中一些准则包括：●完成率。已经装运的商品条目与定单的商品条目之比。的百分比。被取消或延误。这个准则用来描绘总体上与期望的装运期的一致性。●退回定单量。没有能够履行的定单数量（或占总定单的百分比）。●客户定单周期。客户完成一个定单需要花费的平均时间。隔。0时让一个客户定单得以满足而花费的总时间。等），然后进行相加。●上游灵活性。供应商满足额外需求的能力。六、网站运作随着Internet的出现，公司开发网站已经拥有越来越的目的，包括销售、营销和服务支持。因为在Internet上营销的使用相对较多，因此我们着重讨论有关网上营销的评价准则。●访问量。访问网站的人数有多少。器中的cookies失去能力来阻止系统来辨认他们。访问过的次数。●停留时间。一个访问者在一个页面或一个站点上花费的时间。●点击链接率。访问者中点击一个横幅广告或其他形式的internet营销去访问所广告的网站的百分比。●注册用户。有多少访问者在网站上进行了注册。●中途失败率。访问者与网站开始了交互（例如开始参与一项调查，或购买一个产品），但是并没有完成交互。网站只能是“半途而废”。存在Web量、广告图片访问量等。CRM软件产品也包含把评价、调查响应率等。在很多问题。ForresterResearch在对51名B2B、B2C网站经理的采访中发现对于网站评价存在三个关键的问题：第一，网站报表的结构不能有助于公司理解客户。第二，评价工具供应者落后于用户的需求。第三，交叉渠道的跟踪和评价事实上并不存在(Souza,2001)。七CRM系统集成商选择标准1：信息化系统集成商是否有经济实力，近年业绩是否稳步增长？是否有融资渠道？于非上市公司要考虑其是否能够在发展过程获得强大的资金支持，要记住一点，可能。否有很大的出入，如果出入很大的话，至少是和你洽谈的人信用要打折扣了。2：信息化系统集成商是否有专业背景，项目成员是否了解自己从事的行业，具有行业设计背景？。的一线资深骨干和他们切实探讨行业在研发、生产、供应、营销、管理、行政、这个项目的人可能就是一些新人，根本不能保证其专业上的过硬。如果感觉其营销人员专业知识并不够可以请营销人员安排他们的专业人士前来背景。3：信息化系统集成商是否有技术实力，是否有足够的专职软件开发人员？实际上很多业内大公司在项目实施后经常对一些小的BUG、改动服务并不及时，开发人员的数量多并不意味着针对你这个项目的响应人员多！所以比较好的风险规避做法是建议在合同中约定以下事项：1、看看其是按照项目做软件还是按照版本做软件，如果按照项目做则对项目响么能规划出一个好的版本呢？2、如果存在开发需求，要求其开发人员安排一段时间到现场工作