咨询方法案例电信bpr全案392mb1219lena-latest

机密完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团整体组织架构与管控模式项目非正式讨论二OO一年十二月二十日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1我们将在2个月左右的时间分三步制定集团整体组织架构和管控模式时间主要活动工作成果理解集团战略和定位勾画并选择组织架构和管控模式方案建立关键岗位的业绩指标并明确实施方案两周内我们与6位高层管理人员进行了访谈1-2周深入理解并明确集团整体现有组织架构及其主要问题理解并明确集团整体战略目标的重点4周深入了解世界领先电信公司的组织架构和管控模式与很小范围的高级管理层进行讨论，描述组织架构可选基本方案评估各组织架构可选基本方案的优缺点说明集团组织架构设计的标准及各标准的重要性，与高层领导一起确认标准参照标准及其重要性评估组织架构基本方案优化未来组织架构方案并明确逐步演变的道路图，制定短期结构方案2-3周设计关键岗位的岗位职责，KPI明确对本地网流程重组项目的影响详细设计实施与推进计划1.1集团整体组织战略方向描述1.2组织架构设计的关键的问题分析1.3整体组织架构/管控模式设计原则/目标2.1 组织架构及管控模式可选基本方案说明及比较2.2组织架构和管控模式方案评估标准2.3依据上述标准确定的符合中国电信实际的未来组织架构蓝图和各级管控模式总部角色、职责、职能部门设置事业部设置省公司设置、角色汇报关系及各层之间的接口2.4组织架构逐步演变的道路图与短期方案3.1 40-50个关键岗位职责描述与任职要求说明3.2 KPI制定方法的培训3.3 薪酬与激励原则3.4本地网流程重组项目的配合与调整3.5实施计划2支持组织架构调整的根本目的是为了支持整体战略和相应战略举措的实施和落实行业的营运和竞争环境资本市场的要求中国电信的远景目标集团公司集团事业部总部职能部省公司省公司省公司本地网本地网本地网本地网…

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战略变革主题与关键举措中国电信所处的外部环境和内部目标决定战略变革主题……而组织架构和管控模式的调整是为了支持关键战略性举措的实施3初步观点（1/5）中国电信正面临重大的转折期,外部环境的变化将为中国电信远景目标的实现带来重大的机会与挑战南北重组给中国电信同时带来了机会和挑战,中国电信在南方市场成为了ILEC,而在北方市场成为了CLEC,与网通激烈争夺全国范围的高价值客户在中短期内可能成为竞争的焦点客户需求日益细分和多样化，对有区别的增值服务需求增大,同时,充分利用电信技术的飞速发展来满足客户需求成为电信行业保持高增长的最主要手段,而简单地“放号”大发展将成为过去在全球电信行业处于低谷的大背景下,从中国电信上市的角度来看,资本市场将特别关注中国电信的“增长故事”以及投资资本效率的提高和业绩披露的透明度中国电信针对营运和竞争环境的变化和资本市场的要求制定了明确的远景目标,计划五年内成为有国际竞争力的,体现中国电信实力的电信企业对产品、服务与机制创新都带来新的要求4初步观点（2/5）根据我们与中国电信集团公司小范围高层管理的访谈总结和我们在全球电信业帮助各国电信企业进行变革的丰富经验，我们认为中国电信在短期内应围绕几个关键领域进行战略性的变革以提高其核心竞争力，保证其在日益激烈的竞争中立于不败之地，并为向成熟的上市公司的顺利过渡打好坚实的基础。这些战略性变革主题包括：1.针对日益变化和细分的客户群需求提供差别性产品和服务（如针对集团大客户提供全程全网的服务解决方案）2.通过产品,服务和机制的创新推动新型业务的增长（如宽带接入，端到端网络服务）3.在作为ILEC坚守和发展南方市场的同时,有选择地理性地进入北方市场进行竞争（如有选择地在北方市场为全国大客户提供服务）4.积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展（如影响网间结算计价及本地网解捆）5.努力分阶段达到有可比性的世界电信企业的资本和成本效率（如投资资本回报率、人均收入等关键指标)6.建立人力资源支撑体系以吸引,保留,发展人才,充分发挥员工的潜能和积极性(如建立关键业绩考核指标和相应的激励机制）5中国电信目前的组织架构对于战略性的变革支持不力,存在明显的体制与机制上的障碍，主要反映在与战略性变革主题一一对应的以下六个方面目前各地域层面纯功能型的组织架构未能很好地支持满足细分客户群的差别需求,组织架构没有以客户和市场为龙头，对市场反应速度慢,而且职责不清晰组织架构对新型业务支持不够,以块为主的总体结构难以保证单个业务战略自上而下的贯彻，省公司对新业务拓展步调不一致，尤其不利于新型增长业务的发展由于目前南北重组刚开始，中国电信尚未制定明确的北方市场战略和相应支持的组织架构,但换个角度来看,实际上南北重组给了中国电信前所未有的契机在北方市场“一张白纸”上尝试新的符合和支持战略的组织架构形式在集团层面缺乏专职的部门主动地从法律与经济两个角度对监管政策进行积极、细致的管理目前缺乏贯穿组织架构各层面的关键财务预算流程和投资资本计划流程来对各层面的经营和投资效率进行有效的监控（仅少数本地网初步工作就表明只要对滚动性资本投资作有限的改进就可以节省20%的投资资本）从吸引、保留和发展人才角度来看,目前缺乏有效的人力资源的考核、评估和奖惩机制来保证中国电信在今后不可避免的激烈的“人才战”中取胜初步观点（3/5）6作为我们下一步工作的重点,我们将围绕内部理顺和支持上市的短期目标,权衡组织架构调整的益处和成本,在短期内着手解决阻碍战略变革举措有效实施的关键组织架构的问题。初步尚不成熟的方向性建议体现集团“集中控制”的原则，适当放权及分层操作来更好地调动下面的积极性，具体如下：加强对大客户的管理，如建立独立的大客户事业部;在各层面建立系统的大客户(如前1000名集团客户)管理流程，但具体操作仍可分层完成有选择地为新型增长业务或相对独立的业务建立单独的事业部,在全国范围内管理该业务，如在集团层面成立数据集成、黄页、公用电话事业部，垂直管理数据集成、黄页和公用电话业务，尝试突破块状管理的模式和组织结构在集团层面成立针对不同业务（如中小企业、居民用户）的小规模的市场策划部门，负责制定指导性的业务和市场发展计划，跟踪业务效益并与外界沟通。短期内不属利润中心，在长期可作为转型为垂直管理的单独业务单元的基础短期内利用现有组织有选择性地进入北方市场，如由集团大客户事业部负责北方市场集团大客户的开拓和服务由企业策划部，或由单独的CLEC事业部尽快制定北方市场战略初步观点（4/5）7集中管理监管政策，如在集团层面设立专门部门及人员来管理本地网解捆、网间结算等监管政策建立系统的财务预算及审核流程及投资资本计划流程，加强总部对省公司及本地网的财务预算及投资资本管控在集团层面集中部分采购，根据不同情况采取“统谈统签”和“统谈分签”两种方式及方法在集团层面集中制定网络技术的标准和规范，网络的计划、建设、运行和维护可分层操作在集团层面建立IT部门，统一负责规范IT基础平台的标准、制定IT战略、选择优先供应商、向省公司及本地网IT部门提供技术指导和支持在集团层面设计并实施一套与效益挂钩的业绩考核流程及相关的激励机制，如建立关键岗位的业绩合同初步观点（5/5）8中国电信战略变革主题由中国电信所处的外部环境和自身设立的远景目标所驱动行业的营运和竞争环境资本市场的要求中国电信的远景目标主要内容南北重组给中国电信同时带来了有一定不确定性的机会和挑战,中国电信在南方市场成为了ILEC,而在北方市场成为了CLEC,与网通激烈争夺全国范围的高价值客户在中短期内可能成为竞争的焦点;监管政策的变化(如移动执照的颁发)将推动电信行业“5+1”新格局的进一步演变,给中国电信带来新的增长机遇和挑战客户需求日益细分和多样化，对有区别的增值服务需求增大,同时,充分利用电信技术的飞速发展来满足客户需求成为电信行业的必然趋势在全球电信行业处于低谷的大背景下,从中国电信上市的角度来看,资本市场将对中国电信的上市总体上表示欢迎,但同时将特别关注中国电信业绩的“增长故事”投资资本效率的提高业绩信息披露的透明性中国电信针对营运和竞争环境的变化和资本市场的要求制定了明确的远景目标,计划五年内成为有国际竞争力的,体现中国电信实力的电信企业的远景目标电信的整体业务保持每年10%的增长稳定发展固网业务，积极发展数据、宽带等增长业务有条件成熟的情况下，积极拓展新业务领域，如移动电话业务有选择地理性地进入北方市场进行竞争中国电信的战略变革主题9关键战略变革主题战略变革主题 * 初步设想，需与高级管理层进一步探讨相应的战略措施*针对日益变化和细分的客户需求提供差别的产品和服务通过产品、服务和机制的创新推动新型业务的增长有选择地理性地进入北方市场进行竞争积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展努力达到具有可比性的世界一流电信企业的资本和成本效率吸引与保留优秀人才，并创造有利于人才发展的良好环境尽快明确客户细分群的划分及每个客户细分群的需求特征及其收入与利润贡献，推出有差别的服务，使服务成本与获利能力相匹配，改变“一刀切”的

传统侧重于集团大客户，提供端到端的无缝隙服务，提高其忠实度建立有效的信息系统以提高客户服务及决策能力利用现有网络优势，快速形成1-2个新的业务增长点，在全国范围内达到相当的规模和获利能力，如系统集成，宽带网络服务等围绕新业务建立起新的机制，避免粗放性发展的模式短期内，可能主要通过租用网络形式为集团大客户提供全国性服务尽快形成“进入”北方市场的战略，充分发挥自身优势，重点选择，避免挑起恶性竞争或过高代价的“发展”建立主动影响监管政策的能力，均衡考虑南方作为ILEC与北方作为CLEC的双重角色的需要通过有针对性的成本核算体系与市场客户调研系统，最大限制影响本地网解捆、定价及网间结算费率，使之有利于中国电信提高资本效益，通过ABC方法的层层应用，使投资资本回报率达到10%以上规范采购，进一步降低采购成本，增加网络设备兼容性提高网络的运营、管理、监控及维护的效率建立统一的IT基础设施和应用平台以利于各层面IT系统的整合并降低IT系统成本调整人才结构，侧重于骨干管理技术人才的吸引、储备与保留建立业绩至上的企业文化充分调动各类人才的积极性，为企业创造价值1.11.21.32.12.23.13.24.14.25.15.25.35.46.16.26.310我们在下一步具体架构与流程的设计中将遵循一系列主要原则组织架构设计的主要原则短期组织架构调整的重点应放在调整好处多但调整成本相对不大的关键组织架构和管理流程领域短期内尽量避免对组织架构作较大的调整，减少对多数人的“负面”影响，而应主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控，体现集团5个集中的要求，重点在集中控制而不是集中操作组织架构调整应基本符合资本市场的要求，避免在上市过程中对组织架构再做重大改动，当然微调可能不可避免区分企业的法律结构与内部管理结构的要求，管理结构侧重于有效授权，层层明确责、权、利，并建立相应的考核与监控体系，而法律结构则主要视外部关系的需要而定（如税收、法规要求、监管有利性等）提高企业对内部管理和对外交流的透明度。对内清晰界定集团各层面责、权、利及考核指标和方法；对外建立有效的信息披露机制短期目标内部理顺，强化集团管控能力支持上市11我们将针对关键战略措施的组织架构障碍提出调整的方向性建议（1/2）战略措施目前组织架构上存在的障碍组织架构和流程调整的方向性建议组织架构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢组织架构的各层面及各部门之间职责不清晰，多头对外，如市场经营部的大客户服务处和数据通信事业部加强对大客户(如前1000名集团客户)的管理，如建立独立的大客户事业部，在南方和北方为集团大客户提供服务在集团、省公司及本地网各层面建立系统的大客户管理流程在集团层面成立针对不同业务（如中小企业、居民用户）的小规模的市场策划部门，负责制定指导性的业务和市场发展计划，跟踪业务效益并与外界沟通。短期内不属利润中心，在长期可作为转型为垂直管理的单独业务单元的基础有选择地为新型增长业务或相对独立的业务建立单独的事业部，如在集团层面成立数据集成、黄页、公用电话事业部，垂直管理数据集成、黄页和公用电话业务战略变革主题11.1尽快明确客户细分群的划分及每个客户细分群的需求特征及其收入与利润贡献，推出有差别的服务，使服务成本与获利能力相匹配，改变“一刀切”的

传统1.2侧重于集团大客户，提供端到端的无缝隙服务，提高其忠实度1.3建立有效的信息系统以提高客户服务及决策能力各地的新产品开发步调不一致以块为主的结构难以保证新业务的发展战略可能性自上而下统一贯彻战略变革主题22.1利用现有网络优势，快速形成1-2个新的业务增长点，在全国范围内达到相当的规模和获利能力，如系统集成，宽带网络服务等2.2围绕新业务建立起新的机制，避免粗放性发展的模式战略变革主题33.1短期内，可能主要通过租用网络形式为集团大客户提供全国性服务3.2尽快形成“进入”北方市场的战略，充分发挥自身优势，重点选择，避免挑起恶性竞争或过高代价的“发展”短期内利用现有组织有选择性地进入北方市场，如由集团大客户事业部负责北方市场集团大客户的开拓和服务由企业策划部，或由单独的CLEC事业部尽快制定北方市场战略，由于目前南北重组刚开始，中国电信尚未制定明确的战略和相应的组织架构，但换个角度来看,实际上南北重组给了中国电信前所未有的契机在北方市场“一张白纸”上尝试新的符合和支持战略的组织架构形式ABDEF1CF212我们将针对关键战略措施的组织架构障碍提出调整的方向性建议（2/2）战略措施目前组织架构上存在的障碍组织架构和流程调整的方向性建议目前缺乏贯穿组织架构各层面的关键财务预算流程和投资资本计划流程来对各层面的经营和投资效率进行有效的监控缺乏在全国范围内全面铺开的集中采购流程建立系统的财务预算及审核流程及投资资本计划流程，加强总部对省公司及本地网的财务预算及投资资本管控在集团层面集中部分采购，根据不同情况采取“统谈统签”和“统谈分签”的方法在集团层面集中制定网络技术的标准和规范，网络的计划、建设、运行和维护可分层操作在集团层面建立IT部门，统一负责规范IT基础平台的标准、制定IT战略、选择供应商、向省公司和本地网IT部门提供技术指导和支持管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后在集团层面设计并实施一套与效益挂钩的业绩考核流程及相关的激励机制，如建立关键岗位的业绩合同HIJKL战略变革主题44.1建立主动影响监管政策的能力，均衡考虑南方作为ILEC与北方作为CLEC的双重角色的需要4.2通过有针对性的成本核算体系与市场客户调研系统，最大限制影响本地网解捆、定价及网间结算费率，使之有利于中国电信战略变革主题55.1提高资本效益，通过ABC方法的层层应用，使投资资本回报率达到10%以上5.2规范采购，进一步降低采购成本，增加网络设备兼容性5.3提高网络的运营、管理、监控及维护的效率5.4建立统一的IT基础设施和应用平台以利于各层面IT系统的整合并降低IT系统成本战略变革主题66.1调整人才结构，侧重于骨干管理技术人才的吸引、储备与保留6.2建立业绩至上的企业文化6.3充分调动各类人才的积极性，为企业创造价值在集团层面缺乏专职的部门主动地从法律与经济两个角度对监管政策进行积极、细致的管理集中管理监管政策，如参照国际电信行业最佳典范在集团层面设立专门部门及人员来管理监管政策G13组织架构调整涉及的人员数目省公司对调整的敏感程度组织架构调整所需要资源投入（包括信息系统投资）调整所需时间组织架构和流程调整的优先原则应体现调整效益与调整成本的有机结合调整成本调整效益大小小大中远期目标暂时忽略立即采取行动不作特别努力营业收入和利润的提高投资效率的提高营运（成本）效率的提高责权利分明和业绩考核透明度的提高市场应变能力提高第二阶段重点设计14组织架构调整涉及的人员数目省公司对调整的敏感程度组织架构调整所需要资源投入（包括信息系统投资）调整所需时间中国电信应针对我们短期组织和流程调整的大多数方向性建议立即采取行动第二阶段重点设计调整成本调整效益大小小大中远期目标暂时忽略立即采取行动不作特别努力营业收入和利润的提高投资效率的提高营运（成本）效率的提高责权利分明和业绩考核透明度的提高市场应变能力提高短期组织和流程调整的方向性建议组织架构加强对大客户的管理，如建立大客户事业部在集团层面成立针对不同业务（如中小企业、居民用户）的市场部门有选择地为增长业务建立单独的事业部短期内利用现有组织有选择性地进入在北方市场，如由集团大客户事业部负责北方市场集团大客户的开拓和服务由企业策划部，或由单独的CLEC事业部尽快制定北方市场战略集中管理监管政策，如在集团层面设立专门部门及人员在集团层面建立IT部门，统一负责规范IT基础平台的标准、制定IT战略、选择供应商、向省公司和本地网IT部门提供技术指导和支持

流程在各层面建立系统的大客户管理流程建立系统的财务预算及审核流程及投资资本计划流程在集团层面集中部分采购，根据不同情况采取“统谈统签”和“统谈分签”的方法在集团层面集中制定网络技术的标准和规范,网络的计划、建设、运行和维护可分层操作在集团层面设计与效益挂钩的业绩考核流程及相关的激励机制ACDEBHIKLADJHIGKF1BEJLGCF1初步全面弱化省公司，由集团直接领导本地网成立中小企业事业部F2F215管控模式的总结非常初步、仅供讨论关键角色的总结省公司本地网集团总部总部事业部/营运部门主要负责计划和政策的制定审核省公司,本地网和事业部的战略营运计划和投资计划通过关键管理流程跟踪和评估计划的执行情况，对省公司及本地网实行管控负责事业部的计划和政策制定执行事业部部分计划审核省公司、本地网属事业部垂直管理业务的执行情况在集团计划和政策的方向下，制定省范围内的计划和政策协助和支持公司在跨地域范围的业务运作监督审核本地网计划执行情况培养和发展本地网的管理和技术人才执行公司计划向上级提供地方信息和建议以帮助集团和省公司计划和政策的制定在集团计划和政策的方向下，制定并执行本地网范围内的计划和政策协助和支持公司在本地网范围内的业务运作成本中心？？准利润中心16管控模式初步方案（1/4）省公司省公司本地网本地网…

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中国电信市场营销总部营销部审批各本地网、省公司的年度营销计划和预算对中国电信的公司品牌进行统一管理和筹划；以及对各省和本地网建立子品牌和进行广告活动授权各事业部营销部门制定产品组合和参考价格幅度，以及各省和本地网产品开发自由度的授权各事业部营销部门审批本地网，省公司属事业部垂直管理的年度营销计划和预算在集团授权范围内开发省内通用产品并设立定价（如IC卡）汇总并初审本地网的营销计划监督本地网的市场营销执行情况制定并执行本地网细分客户群的销售目标和营销计划在总部和省授权范围内制定适合当地客户群需求的产品组合和定价对本地客户需求及市场走向进行深入调研并向上汇报调研结果销售直接管理对公司层面的大客户（待详细定义）的销售协助各省与本地网大客户销售中客户关系的协调协助省内各本地网大客户销售中客户关系的协调负责对部分不愿对口本地网的省内政府部门销售负责本地网大客户、中小企业和公众部的销售省会本地网负责省级企业的销售*短期内本地网目标可由省公司负责分解总部职能部门非常初步、仅供讨论总部事业部/营运部门17管控模式初步方案（2/4）省公司省公司本地网本地网…

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战略性资本投资根据公司战略提出集团战略性投资布署，如网络全面升级，新业务发展终审省公司、本地网战略性投资计划评估战略性投资执行状况汇总并初审本地网战略性投资建议为省级战略性投资做出建议，并提供分析支持监督考核本地网投资计划执行情况执行公司和省公司上层的资本投资的计划为本地网战略性投资做出建议，并提供分析支持滚动性资本投资确定滚动性资本投资的总量并分解到省公司确定滚动性资本投资中各种投资类别的相对比例对本地网项目立项和执行进行抽样调查监控省与各本地网投资比例和总盘控制在省公司层面上，通过预算流程明确省内本地网的滚动性资本投资总盘和比例*对本地网的滚动性资本投资进行定期审核监控本地网投资比例和总盘控制通过以ABC型分类方法为指导的滚动性资本投资流程进行滚动性资本投资，并对滚动性投资资本回报率负责配合省公司及集团公司的抽样调查*短期内本地网目标可由省公司负责分解非常初步、仅供讨论中国电信总部职能部门总部事业部/营运部门18管控模式初步方案（3/4）省公司省公司本地网本地网…

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网络运行和维护运行并对骨干网进行统一监控对其他级网络的维护情况能随时进行跟踪（但一般不能直接管理调配），并建立IT系统（数据库）给以支持对省级网络进行监控，并协助集团协调对骨干网的维护协调跨本地网和跨省的大客户后端开通对本地的传输网和接入网进行运行和维护协助集团总部和省公司管理维护骨干网财务管理制定全公司财务预算及集团总部的预算审批省公司预算负责公司层面的现金管理负责公司整体的融资通过预算流程监控省公司的销售收入、投资资本及运作资本制定省公司预算通过预算流程管理并跟踪本地网的销售收入、投资资本及运作资本，审批本地网预算协助集团公司的融资要求在各地进行融资执行,如银行贷款负责省公司的周转现金通过预算流程作出并跟踪本地网的销售收入、投资资本及运作资本的预算在本地网层面进行财务分析,并提供考核依据协助集团公司的融资要求在各地进行融资执行,如银行贷款*短期内本地网目标可由省公司负责分解非常初步、仅供讨论中国电信总部职能部门总部事业部/营运部门19管控模式初步方案（4/4）省公司省公司本地网本地网…

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采购管理负责制定全国范围内网络设备和IT设备的统一采购计划负责供应商的选择及关键条款的统一谈判按集团总部的要求具体执行省公司层面的采购，签署合同负责按价格协议采购省公司所需的其它生产资料按集团总部的要求根据省公司的授权具体执行本地网层面的采购负责按价格协议采购本地网所需的其它生产资料战略规划制定全集团发展的远景目标及战略，并以此为各事业部及各省、本地网的战略指导对事业部、省公司的战略规划进行严格质询，并最终审批、认可制定事业部的战略运营和规划制定本省一体化战略确保公司总体战略得以贯彻实施集团及省公司的战略提供输入，但不作为战略规划之主体*短期内本地网目标可由省公司负责分解非常初步、仅供讨论产品和技术开发进行以市场为导向的新产品和技术的开发及推广为新产品的市场定位、定价等决策制订出一些总体原则（但在执行时给予一定的灵活度）向集团和省提供用户需求信息对集团开发的新产品和技术进行组合包装以适合本地网的实际情况向集团提供用户需求信息协调新产品在各省的推广中国电信总部职能部门总部事业部/营运部门20今天希望领导作的主要判断（1/3）是否1. 我们对战略变革主题的看法是否与领导一致1A. 针对日益变化和细分的客户群需求提供差别性产品和服务（如针对集团大客户提供全程全网的服务解决方案）1B. 通过产品,服务和机制的创新推动新型业务的增长（如宽带接入，端到端网络服务）1C.

在作为ILEC坚守和发展南方市场的同时,有选择地理性地进入北方市场进行竞争（如有选择地在北方市场为全国大客户提供服务）1D.

积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展（如影响网间结算计价及本地网解捆）1E.

努力分阶段达到有可比性的世界电信企业的资本和成本效率（如投资资本回报率、人均收入等关键指标)1F.建立人力资源支撑体系以吸引,保留,发展人才,充分发挥员工的潜能和积极性(如建立关键业绩考核指标和相应的激励机制）2. 对组织架构设计的主要原则是否认同2A. 短期组织架构调整的重点应放在调整好处多但调整成本相对不大的关键组织架构和管理流程领域2B. 短期内尽量避免对组织架构作较大的调整，减少对多数人的“负面”影响，而应主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控，体现集团5个集中的要求，重点在集中控制而不是集中操作2C.组织架构调整应基本符合资本市场的要求，避免在上市过程中对组织架构再做重大改动，当然微调可能不可避免2D.区分企业的