改家乐福32条军规

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档与卖场采购谈判技巧，撰改自“家乐福32条军规”1.永远不要试图喜欢一个采购人员，但需要说他是你的衣食父母。2.要把采购人员作为我们的头号敌人。3.永远不要相信他会接受你第一次报价，让他去发挥他的想象吧；这将为我们提供一个很好的谈判平台。4.随时使用口号：“我已经争取的太多”。5.时时保持表面的最低价记录，并不断提供更多的信息，直到采购人员永远相信你提供了最低的折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而让采购人员认为他自己是没有上级的，他总可能提供额外的关照。7.当一个采购人员不轻易接受，或冷漠的对待你，或去借倒水一去不返，可以认为他只不过是想获取更多，而不是对你有成见。8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在对方没有提出强烈异议前不要让步。10.记住当一个采购人员主动来要求某事时，他也是会有一些条件是可以给予的。11.记住采购人员总会不停提要求，通常他从不认为你会有要求，除非你让他明白你的重要性。12.注意要求建议的采购人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同大多数销售人员不喜欢的采购人员私下打交道，他们更希望别人重视，或者说他们正是因为销售人员不喜欢他这一点而得到上司的赏识。13.不要为采购人员感到伤心，你不是上帝，你是撒旦。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的服务，最短的帐期和态度”。15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，采购人员也就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，对方会希望得到80%的条件，在这之前你就必须让采购人员认为你根本没有这80%。17.别忘记对每日我们拜访的采购人员，我们应尽可能了解其性格和需求，包括其家人、孩子、七大姑、八大姨，试图抓住其弱点。18.随时邀请采购人员参加私下的聚会。配合进行快速促销活动，用一小部分的大幅度差额获取更好的其他条件。19.同样要求不可能的事来烦扰采购人员，任何时候都需要保持冷静，让他认为你能够等，确定一个会议时间，提前到场，带上报纸静静等待。给另一个卖场更好的条件，但不威胁他说你会撤掉他的卖场，你将减少促销的密度，你会把促销人员清场，给他时间做决定。当另一个卖场你的产品销售的很好时，他自已进行计算，最后会主动放下姿态。20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是可以点头称“是”，但未必需要认真对待的。21.不要进入僵局，这对销售是很糟的事，打破僵局总需要付出代价，要逼采购进入死角，让他做非一即二的选择。22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”，但是要提醒卖场他们从你的产品上所获得的收益是最高的，最好有详细的财务分析证明你的表达。23.假如采购人员花太长时间给你答案，就先在离他不远的地方做一次户外促销。24.永远要知道他们不希望你对促销讨价还价，但不代表你不可以讨价还价。25.你的口号必须是“你买我卖的一切东西，但我不总是卖我买的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要销售将会给我们带来利润的产品。能利用其规模优势迅速消耗一些低价的垃圾产品是我们最佳的选择。26.不要提供采购人员真实的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被采购人员的姿态所蒙倒了，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论采购人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易气馁，年长者认为他需要供养家庭，而年轻者希望得到升职，这就是他们的弱点。29.假如你同你的上司一起来，不要理会太多的事情，因为上司会帮你搞定一切。30.每当另一个竞品获得更大的支持时，问采购人员“他们做了什么？”并告诉上司。31.永远记住这个口号：“我卖，但未必一定需要你买。”32.在一个伟大的商标背后，你可能会发现一个非常自大的仅仅依*商标的采购人员。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档家乐福的黑道式生存在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福敢冒天下之大不韪，采取了一些非常规手段，甚至是违反中国政府关于零售业对外开放的政策法规，跑马圈地，终于招致我国政府的整顿。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价，使家乐福一时间成为众矢之的。家乐福在中国的成功和它的合法性都遭到了质疑……违规开店家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“违规”、“绕道”、“假合资”、“借道地方政府绕开牌照审批”、“违反开放时间表”等非常规手段。这也成了家乐福被声讨的口实。在进入中国市场之初，家乐福的主要违规之处在于它在中国开设的许多分店都只得到当地政府的认可，而没有获得中央政府主管部门的批准。当年，家乐福采用“偷渡”的办法，和一家中资的中创商业公司在北京注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做商业管理的输出，而不能注资连锁企业的经营业务。于是中创又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受政策限制。然后，创益佳将业务全部托管给家创公司，作为家创的大股东，家乐福集团随即介入了创益佳在北京的超市连锁店经营业务，并打出了醒目的“家乐福”招牌。家乐福之所以这样运作，是因为我国对外资零售业进入我国市场的审批手续非常严格，但是有的外资零售业企业通过其他手段进入市场。在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入企业经营，进入了中国的零售业市场。严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。放弃老板身份的收获是：家乐福引来人山人海的顾客；家乐福初步了解了中国市场；摸清中国顾客最喜欢的业态——大卖场。最重要的是，家乐福找到了在严格政策的“背面”，在中国商业最高监管机关的眼皮底下开始的“苔藓战略”。1995至1999年间，红蓝十字标悄悄插满上海、武汉等商业重镇，家乐福超市战车全面推进。家乐福作为世界排名第二的零售企业，2000年底前已在我国开了27家分店，但从未正式向我国政府提交申请。特别是我国1999年公布了外商投资试点办法之后，依然没有申请，这显然违反了规定。家乐福还为自己的发展找到强有力的后盾——地方政府。家乐福中国高层在飞机上度过了一个又一个工作日，出现在诸多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，是家乐福给地方政府天平上加上的最重砝码。家乐福所承诺的每家超市提供500个工作机会，以及高额税收，对这些地方政府而言，无不都是巨大的诱惑。树大招风。所向披靡的家乐福让中国零售业真正见识了“狼”的厉害。然而，跟随者的步伐将家乐福的“苔藓战略”暴露在光天化日之下。1999年底，近300家疯狂涌入的外资零售店引起监管层空前重视。经过一番酝酿，2000年11月和2001年8月，国家经贸委两次联合相关部门，连发两道禁令，正式宣布对违规外资零售企业进行整改。整改令措辞严厉，277家违规企业名单随文件下发。家乐福在中国所有开业商店全部上榜，位列整改榜第一名。不过，家乐福的违规行为远不止于此。它还违反了当时中国实行的《外商投资商业企业试点办法》中的有关规定。该法规定，采取3家以上分店连锁方式经营的合资、合作商业企业，中国合营者出资比例应达到51%以上；特别情况的，经国务院批准后，可允许外国合营者控股。因此，由于家乐福在当时的27家连锁店都是全资经营，违规当属无疑。家乐福在中国的扩张由此戛然而止，不得不进行整顿。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65∶35的股权改革，将27家商店的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定。家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。家乐福此举明显有违公平原则。一是“洋枪对土炮”。众所周知，家乐福在资金、管理、品牌等方面相对于国内企业都占据绝对优势，毫无限制地进入，国内企业就处在了必输无疑的境地；二是对外资企业同样不公平。沃尔玛始终不能进入北京市场，就是因为一直在按规矩办事，而“绕道”策略恰恰造成了机会的不均等。盘剥供货商国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式。简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用(俗称进场费)。由于家乐福目前在中国的拓展比沃尔玛成功，此外，这种模式操作更为简单，因此，国内的零售企业大多仿效家乐福模式，进场费成为它们赢利不可或缺的部分。对于与供货商的“谈判条件很苛刻”的指责，法国家乐福集团董事长贝鹤能也微笑着默认，家乐福与供应商的谈判是“把对方逼到墙角，再给他一点甜头。”2003年，在家乐福与一家国内的炒货企业签署的《促销服务协议》中看到，这家企业如果想进家乐福，需要交纳的服务名目及费用就占了将近10页的篇幅，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额一共六大门类。初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。正是这样的经营思路，使得家乐福与供应商的关系一直显得很紧张。2003年6月中旬，上海炒货协会的10家会员单位由于家乐福的进场费问题集体停止向其供货，双方僵持了一个多月。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”而随后美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家电业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有家乐福宣称有盈利。在这种时刻，美林公司出台的这份报告自然使人把家乐福的盈利与它采用的让供货商“忍无可忍的剥削方式”联系在了一起，而跨国零售巨头一直为国内企业所仿效的先进管理模式与物流效应似乎并未为其营业状况带来直接的效果。作为始作俑者，家乐福带坏了中国零售市场的风气。国内的很多零售商收取进场费的做法也是从家乐福学来的。很长一段时间以来，无论是零售商还是供应商，大家似乎都相安无事，在外界看来，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。在进货上，家乐福也善于向供应商“借鸡生蛋”。它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用，无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。据悉，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上。在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度让家乐福在这方面屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。有资料显示，家乐福1998年进入美国后，曾经失败退出，原因是成熟市场里面，生产商可以直接和零售商接触，家乐福试图向厂家收费，但显然未能如愿。不遵守市场秩序供应链是家乐福的生命链，是家乐福在全世界范围内发展壮大的有力保证和坚实后盾。从40多年前家乐福在法国小镇开设第一家超市以来，它就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。然而正是这条家乐福一直引以为特色的供应链，在中国却频频受到挑战和质疑。2003年9月初，在家乐福杭州店及上海古北和共江两个分店查扣了637瓶(杭州157瓶、上海480瓶)“贵州茅台酒”后，经贵州茅台酒销售有限公司专业人员的鉴定，杭州的157瓶“贵州茅台酒”均属假货。而这批假茅台酒是由家乐福中国总部供货。而据茅台酒公司的销售人员介绍，家乐福售假茅台已不是第一次了，2000年下半年，当地工商部门与酒类专卖局联手办案，发现家乐福沈阳店有假茅台酒出售，并查出该店一次购进900箱假茅台酒。“假茅台酒”事件暴露出家乐福在中国迅猛扩张背后的问题。2003年1月，家乐福将原来中央集权式的采购系统全线下放，这样既可以让分店根据当地的消费习惯进行采购，又节省了时间。同时分店拥有的权力空前加大，不可避免会导致一些不正当的行为发生。分店在采购环节上有着绝对的主动权，在追求利润最大化目标的怂恿下，自然会对供货商提出更多利益上的要求，多头供货使得家乐福在价格控制上占据了主动。供货商同样也需要利润最大化，这样少数供应商