全面预算管理制度

目录TOC\o"1-2"\h\z\u第三部分全面预算管理制度 31 目的 32 适用范围 32.1 鑫苑地产控股有限公司； 32.2 鑫苑地产控股有限公司及所属各城市公司 33 定义及概述 33.1 全面预算的概念 33.2 全面预算管理的基本原则 34 职责 64.1 全面预算管理组织体系 64.2 预算管理小组专业分工及日常工作职责 85 全面预算管理流程及时间要求 115.1 全面预算编制 115.2 全面预算执行与分析、考核流程 135.3 全面预算调整流程 146 全面预算管理的内容 166.1 内容体系 166.2 全面预算编制表格体系 166.3全面预算执行情况分析月报表格体系 247 要求 277.1 各城市公司预算的编制 277.2 集团公司各部门预算的编制 297.3 预算的执行、分析 298 附则 318.1 本制度由集团公司财务管理部负责编制及解释，并根据业务需求进行更新及维护。 318.2 本制度自下发之日起执行。 31

第三部分全面预算管理制度目的为了健全内部约束机制，加强和优化对鑫苑地产控股有限公司（以下简称“集团”）未来经营的战略安排、过程监控、资源配置、经营指导及考核，保证公司战略及年度经营目标的顺利实现，制定本制度。 适用范围鑫苑地产控股有限公司及所属各城市公司定义及概述全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理主要任务推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合为绩效考核提供依据强化事前控制和成本控制战略导向下的资源配置防范风险预算管理流程图全面预算管理的基本原则总体原则全员参与、充分沟通原则全面预算的编制、执行与考核过程覆盖企业的各单位和部门。每个员工的工作都应当围绕预算进行，满足企业整体发展战略的要求，使之“人人参与预算，人人受预算管理”。各预算单位编制全面预算时，应充分沟通，包括内部沟通及与上级部门的沟通，是制定合理预算的重要因素。全过程预算原则全面预算要求企业的一切日常经营活动都应当纳入预算控制体系，所发生的经济活动都应当受相应预算的控制，使之“时时刻刻有预算”。全方位预算原则全面预算是涵盖企业经营活动的各个方面的预算体系，是对企业人、财、物等所有资源的规划、协调和管理，要求企业“方方面面有预算”。分级预算原则公司全面预算实行二级管理。集团公司为一级预算单位，集团所属城市公司为二级预算单位。各预算单位应当承担自身的预算编制责任和所属预算单位预算草案的审核工作，以及预算的执行、调整和分析总结工作。绩效考核原则预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各预算单位每年预算执行情况结合其他考核指标来考核其经营业绩，并按考核办法予以奖惩。预算编制、监控、调整的原则预算编制原则编制预算以战略目标为导向，以经营计划为依据；尊重客观实际；对项目业务环节进行详细预算。；预算监控原则预算分析及监控需加强对预算的动态管理：。以合约规划为基础，加强对各项成本费用的预算管控严格控制超预算、预算外支出，预算调整原则年度预算是严肃、刚性的，各预算单位不得随意调整。预算执行过程中，如因特殊原因需对预算进行调整时，必须向公司预算管理小组提出书面申请，将调整内容和原因作出详细说明，经预算领导小组批准后方可调整；预算调整事项应当符合发展战略和年度经营目标；预算调整方案应当客观、可行；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面预算调整与编制一样是承载公司战略目标实现的资源及任务分配，具有严肃性。职责全面预算管理组织体系全面预算管理的组织架构包括三个层次：预算领导小组、预算管理小组及预算执行机构。各预算单位为各级预算执行机构，预算管理的牵头部门是各预算单位的财务管理部门。预算管理组织机构构成及职责安排如下：机构&职责预算执行机构预算管理小组预算领导小组机构构成集团公司各部门、及各城市公司。由集团公司财务管理部牵头，集团公司各职能部门负责人及各城市公司总经理、各城市公司财务总监组成由CEO领导，成员由CFO、副总裁组成职责制度建设执行公司全面预算管理制度草拟全面预算管理制度，报预算领导小组审批；拟定全面预算管理制度，报董事会审批；事前控制按照预算管理小组要求，完成全面预算的编制工作初步拟订公司预算方案，报预算领导小组审核；根据董事会制定的年度预算方针，制定年度预算方案，报董事会批准；事中监控、调整预算外及超预算申请审核授权范围内的预算外及超预算申请对审批范围内的预算外及超预算申请进行审批；根据预算执行情况及环境变化，按照客观实际的原则，及时与预算管理小组沟通是否存在重大调整因素并提交预算调整申请审核各预算单位提交的年度或项目预算调整申请；向预算领导小组发起年度预算调整申请根据情况决定是否调整修改预算，并报董事会审批；事后评价、考核按集团公司要求的统一格式按月编写预算执行情况分析报告，由城市公司汇总后上报集团财务管理部。集团公司财务管理部汇总形成公司预算执行情况分析报告按月上报预算领导小组。审阅预算执行情况报告；根据预算执行情况，制定年度考核意见其他对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议全面预算管理的其他事项 预算管理小组专业分工及日常工作职责专业分工根据公司现行管控制度，公司全面预算实行一级审核制度。集团公司审核职责分工如下：预算表格审核责任部门项目目标决策文件或拿地测算表成本管理部、投资发展部年度考核财务指标财务管理部统筹、各专业部门配合项目全景计划运营管理部土地投资预算投资发展部销售预算（含销售套数、面积、单价、销售额、销售回款）营销管理部《销售费用》预算、《开发成本》中“售楼处及样板间建造费”成本投入及付款计划成本管理部统筹资产采购计划人力资源部及信息流程部《管理费用》和《开发间接费用》预算中除税金、的其他费用、《长期资产投资》人力资源部及各部门项目年度预算、公司年度预算及预算汇总表财务管理部《财务费用》《管理费用》和《开发间接费用》中的税金税金计算表，含土地增值税《投资收益》、《营业外收支》《融资预算汇总表》《资产负债表》《利润表》《现金流量表》注1：如公司组织架构或管控制度发生变化，则分工相应调整。注2：《全面预算编制表格》可根据业务的需要进行相应修改。工作职责集团公司财务管理部负责统筹协调全面预算工作，集团公司各部门根据各自职责对各预算单位编制的全面预算进行审核。全面预算管理流程及时间要求全面预算编制公司的全面预算编制从经营计划及目标确定、分解之后开始，实行标准的“两上两下”过程，具体内容如下：事项工作流程责任机构时间安排1、预算编制宣讲阶段投资发展部宣讲项目拓展计划运营管理部讲解项目全景计划及明年的经营计划CEO做战略部署，预算编制工作正式启动预算管理小组每年9月1日到9月15日2、预算编制及上报（一上）各城市公司、各部门上报预算初稿各预算单位每年9月16日10月31日3、预算审查阶段（一下、）集团各部门专业分工审查预算，并形成审查意见反馈给各城市公司及各部门预算管理小组每年11月1日到11月15日4、预算修改提报阶段（二下）城市公司、各部门根据修改意见修正预算上报集团预算管理小组每年11月16日到11月30日5、预算发布阶段财务管理部汇总预算，报送预算领导机构审定，经CEO批准后，报送董事长审批后正式发布董事会每年12月1日到12月31日全面预算执行与分析、考核流程事项工作流程责任机构时间安排1、超预算、预算外审批集团公司预算管理小组审核追加事项的必要性并提出意见→集团公司财务管理部审核预算追加事项的性质并根据预算执行情况、资金平衡情况提出建议→根据授权范围由预算管理小组审批或上报预算领导小组审批预算管理小组/预算领导小组2、预算执行分析报告上报月初5日下班前，各预算单位将预算执行情况套表及预算执行情况分析说明上报集团公司财务管理部。各预算单位/各城市公司3、预算执行分析报告汇总集团公司财务管理部汇总整理各预算单位上报的预算执行分析报告后形成执行总结上报预算领导小组。集团公司财务管理部每月第8个工作日4、全面预算考核预算领导小组根据预算管理小组上报的全面预算执行情况分析报告，制定考核意见。预算领导小组11月启动全面预算调整流程（超预算、预算外追加预算参照此流程执行）首先由预算执行机构为财务管理部提交预算调整申请，财务管理部制定调整方案，在财务管理部预算分析职能备案。提交给预算领导机构。按公司授权体系的规定提交CEO及董事长审批。经审批后批复至财务管理部，财务管理部下发预算调整方案，进行预算调整。全面预算管理的内容内容体系全面预算内容体系有两个维度：年度预算和项目全周期预算。年度预算是公司战略管理中非常重要的环节，它由战略及经营计划分解而来，明确的将公司的战略目标分解到各预算单位，将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划。项目全周期预算是基于单个项目设定的目标，包括收入、成本、投资回报等系列的规定，是从整个项目的角度安排、协调资源以完成项目。全面预算编制表格体系全面预算编制表格体系分为集团公司总部预算表和城市公司及项目预算表各公司全面预算包括业务预算、资本预算、融资预算和财务预算四方面，集团总部预算编制表格体系包括全面预算编制说明及下列表格内容：表名定义第一部分项目目标成本决策文件该表反映项目维度需要监控的指标。该指标在产品定位时输入第一版，之后原则上不允许项目公司改变项目销售净利率与IRR指标，如有变化应有充分理由。其他指标可以变化，但应保证达到目标销售净利率与目标IRR年度考核指标该表反映年度内需要监控的指标项目全景计划该表从开工、竣工面积等方面反映项目进度，反映项目一级节点开始日期与完成日期第二部分销售、回款及结算汇总该表反映项目总体按期、分业态划分的销售预算X期销售、回款及结算表该表为X期按时间展开的销售预算项目目标成本测算该表反映项目目标成本测算，含开发成本和期间费用，要求分期、分业态进行成本测算。项目实际成本测算该表为备用表。默认值等于目标成本，一般情况不需修改。只有当实际成本与目标成本存在较大差异，但目标成本不予调整或尚未修订的情况下，在本表中对成本进行调整，以保证利润结转的真实性税金支付测算表该表反映预计税金支付时点和计入损益的税金土地增值税计算表该表反映在清算情况下，项目负担的土地增值税金额费用预算明细表该表反映按年（月）预计的本项目的管理费用、销售费用、开发间接费、财务费用明细表融资预算表填写本项目的各项贷款发生情况，分为银行借款、结构化融资方式长期资产投资及折旧、摊销预算表该表填写项目的固定资产、无形资产及长期待摊费用的投资及摊销在建工程投资预算表该表填写项目在建工程投资投资性房地产投资及摊销预算表该表填写项目的投资性房地产的投资及摊销资产减值损失及公允价值变动表反映预算期内资产减值损失状况对外投资及投资收益测算表反映预算期内投资增减及投资收益情况营业外收支净额反映预算期内营业外收支预算情况调整分录表该表反映项目编制全面预算所涉及的所有会计分录，包括预算套表中已有的经济业务及未能在套表中反映的其他事项第三部分资产负债表该表反映按年预计的项目资产负债表利润表该表反映按期预计的项目利润表POC计算表该表反映按根据POC规则结转收入成本现金流量表该表反映全项目的按时间序列编制的现金流量表注1：预算编制表格体系可根据业务的需要进行相应修改。6.2.2非房地产开发业务预算编制表格包括全面预算编制说明及下列表格内容：表名定义第一部分上年年底已签租约情况反映预算单位上年年底已签约租约情况第二部分营业收入预计反映预算单位营业收入情况营业成本预计反映预算单位营业成本情况税金支付测算表反映预算单位税金支付及计入损益表情况费用预算明细表该表反映按年（月）预计的本项目的管理费用，销售费用、开发间接费、财务费用明细表融资预算表填写本项目的各项贷款发生情况长期资产投资及折旧、摊销预算表该表填写项目的固定资产、无形资产及长期待摊费用的投资及摊销调整分录表该表反映编制全面预算所涉及的所有会计分录，包括预算套表中已有的经济业务及未能在套表中反映的其他事项第三部分资产负债表该表反映按年预计的项目资产负债表利润表该表反映按期预计的项目利润表现金流量表该表反映全项目的按时间序列编制的现金流量表注1：预算编制表格体系可根据业务的需要进行相应修改。6.2.3集团公司各部门预算编制表格体系主要为管理费用预算、固定资产无形资产投资预算、土地及储备项目投资预算等，需同时提供编制依据及说明。6.3全面预算执行情况分析月报表格体系6.3.1房地产开发业务公司全面预算执行情况月报表格体系分为房地产开发业务公司（各项目城市公司）、非房地产开发业务公司（适用于集团公司、物业租赁、物业管理等其他公司）。通过每月编报全面预算执行情况分析月报，分析年度考核指标完成情况、资源变化情况、节点完成情况，及时发现和解决工作推进中存在的问题，从而确保公司整体预算目标的实现。包括《全面预算执行情况月报说明》及相关表格，包括但不限于以下内容：年度考核指标完成情况、资源变动情况、节点进度完成情况；利润完成情况；销售情况分析：包括销售面积、销售单价、销售额、回款额、结算收入等情况。成本投入分析：参照年度预算约束及累计执行情况，结合成本投入，遵照准确性和合规性的要求进行统计编制。预算未达项分析：包括收入/利润未完成及付款超预算，应针对各个单项进行详细说明，并分析实际情况与预算的偏差及原因；改进措施：基于以上的数据和情况分析，制定改进措施，推测改进措施可实现的改进效果。6.3.2非房地产开发业务公司包括《全面预算执行情况月报说明》及相关表格。包括但不限于以下内容：年度考核指标完成情况、经营资源变动情况；利润完成情况；经营情况分析：包括合同额、租金收入、收到的租金等情况；税费支付情况及固定资产、无形资产及长期资产投资情况对比分析；预算未达项分析：包括收入/利润未完成及付款超预算，应针对各个单项进行详细说明，并分析实际情况与预算的偏差及原因；改进措施：基于以上的数据和情况分析，制定改进措施，推测改进措施可实现的改进效果。6.3.3土地及储备项目投资动态预算表需涵盖按项目分列的投标保证金、地价款/股权转让款（含中介费、税费）、项目公司筹备款（注资款、前期费用）等资金支付计划。要求各城市公司预算的编制总体要求确保与集团公司、各城市的充分沟通；确保预算与经营计划的一致性；政策保持投资回报的一致：在项目的各版预算编制中，投资回报指标（IRR、投资回报率等