海尔集团领导力发展手册

PAGEPAGE52海尔集团领导力模型 IBM全球业务服务海尔集团人力资源管理转型海尔集团领导力发展手册目 录TOC\o"1-2"\u序言 3一、海尔领导力模型 41.1、什么是领导力 41.2、什么是海尔的领导力模型 51.3、如何阅读海尔领导力模型 71.4、模型正文 9三、海尔领导力发展概览 193.1、如何确定领导力发展重点 193.2、领导力发展路径 203.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划 50

序言《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。您可用使用本手册信息，完成如下工作：建立个人领导力发展计划；与您的上级交流您的领导力发展需求；辅导您的部属，帮助其发展领导力；参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。本手册共包涵两大部分：海尔集团领导力模型：通过9项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领导者领导力的期望，牵引领导力发展；海尔领导力发展建议：介绍如何确定自身领导力发展重点的方法；针对9项领导力，提供点对点领导力提升建议；如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。

一、海尔领导力模型1.1、什么是领导力从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。1.2、什么是海尔的领导力模型海尔领导力模型（LeadershipCompetencyModel）是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成；（构图紧扣创海尔全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求。）布局全球（战略纬度）洞察市场（MarketInsight）远景部署（VisionDeployment）突破思维（BreakthroughThinking）理性决策（RationalJudgment）决胜长远（执行纬度）战略承接（Strategy&Alignment）横向整合（HorizontalCollaboration）构建运营能力（BuildOrganizationalCapability）部属培育（DevelopHaier’sPeople）核心对海尔美誉全球的追求（RealizeHaier’sDream）领导力模型的意义可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义：引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即，海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者“培养和领导团队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标，并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、稳定高绩效。1.3、如何阅读海尔领导力模型《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体参照下图：辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平：层级划分各层级行为指标意义展现卓越

ExtraordinaryStrength领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照展现优秀

Strength领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要求领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项展现

Demonstrated领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效初步展现

NeedsDevelopment领导者具备与此项领导力相符的元素领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要求需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有9项领导力上均出类拔萃，而是在“战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比较好的领导力组合如下：纬度组合要求领导力布局全球（战略纬度）任何2项超出标准要求洞察市场远景部署突破思维理性决策决胜长远（执行纬度）任何2项超出标准要求战略承接横向整合构建运营能力部属培育核心加分项对海尔美誉全球的追求与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程度差别。一般越是高层的领导者（L2及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力水平要求可能更高。同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到“初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展现）1.4、模型正文1.4.1洞察市场（MarketInsight）卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为海尔带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标负面表现概念建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。初步展现及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。展现优秀洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。展现卓越把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟“蓝海”引领需求进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短关键能力元素1.4.2远景部署（VisionDeployment）前瞻思考明晰前瞻思考明晰目标感召团队 战略制控系统部署卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总是可以准确识别潜在的变化和机遇，制定切实符合海尔长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及合理配置资源，确保每一步都是为海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。短视，只顾眼前不看未来；目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足；

没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么，头痛医头，脚痛医脚；

只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。负面表现概念进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强关键能力元素理解当前业务现状制定计划执行推进思考业务短期变化锁定目标系统部署洞察业务长期趋势全局思考优化部署创新业务概念抢先布局运筹帷幄能够洞察潜在市场需求，思考业务的短期变化与趋势；锁定目标，周密考虑目标实现过程中可能遇到的阻碍，预设战略控制点，坚持不懈地排除干扰，关注结果的达成。展现指标初步展现用发展的眼光审视未来业务走向，制定符合海尔长期利益的中短期组织计划；站在全局高度了解海尔其他组织的计划，影响他人并确保彼此系统衔接，实现最佳发展路径；定期回顾、监察计划实施进展，衡量与期望业绩的差距，分步骤、分重点地实施，控制实施节奏。展现优秀前瞻规划3-5年，突破海尔现有业务模式，提出创新性业务概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图；准确预见新的市场机遇，先于竞争对手进行布局，抢占先机；准确预见海尔未来面临的挑战，悉心准备对策，运筹帷幄，促使远景达成。了解当前业务环境及自身定位，找到合适的组织发展方向，制定相应战略计划；稳步推进既定战略计划，确保计划能够按部就班地实现。展现卓越

1.4.3突破思维（BreakthroughThinking）卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动海尔可持续性发展。固步自封，老办法解决新问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。突破常规打破束缚理性创新识别现有产品/服务的新的市场价值和利润增长点；运用创新性手段推进当前业务目标，敏锐洞察并把握关键成功要素，优先攻破，势如破竹，快速有效地达成给定目标。展现指标关键能力元素负面表现概念识别业务趋势和市场周期，准确定位海尔的产品/服务；使用广为接受的方法识别并响应市场需求。初步展现决策基于前瞻性战略推演，而非商业惯例；多角度、多层面分析，思考海尔制胜的新战略；深入理解海尔现有产品/服务布局和自身优势，拓展/重塑海尔业务竞争力，顺应市场沿革。展现优秀创新点为海尔广泛接纳，并创造直接业务价值；具备独特的业务洞察力，能从纷繁复杂的数据中准确锁定他人不易察觉的机遇，产生对业务问题的重新认识；颠覆传统，革新观念，重构业务模式/价值缔造模式，对海尔整体业务成长方向产生深远影响。展现卓越认清趋势，响应需求寻求增值，把握关键创新思考，拓展竞争力独特洞察，重塑业务模式进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升

1.4.4理性决策（RationalJudgment）卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，广泛听取他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了海尔的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔“正确的决定”。无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见；无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。展现指标负面表现概念初步展现展现优秀展现卓越广泛收集数据，处理日常决策事件，合理分配资源快速获取决策信息，果断决策，高效配置资源利用非常规信息或相关经验指导重要决策，资源最佳投放信息不充分情况下依然有效决策海尔长远发展进步维度——决策难度和决策有效性同步递增言之有据广开言路当机立断配置资源勇于承担关键能力元素通过多渠道收集并验证各类信息资料，客观分析，确保决策依据的可靠性；在日常决策中，以开放的心态听取他人意见,充分考虑备选方案；确保资源配置与计划匹配。面对复杂多变的业务环境，能够迅速识别有效决策信息,找到核心问题，抓住主要矛盾，做出正确判断；在应对突发事件时，能够凭借经验和直觉，保持清醒的头脑，知道“此刻”最需要决定的是什么，当机立断地做出决策；保持资源的高效利用。充分利用非常规或创新性的信息渠道，善于从经验中学习总结；考虑到自己所做决定对他人、以及对公司长远利益的影响；敢于在关键时刻发挥带头作用，自信的做出困难的决定，并勇担决策风险；适时调整，保持资源最佳投放。即使是在信息缺失、局面模糊的情况下，依然能洞察别人所不能察觉的关键点，凭借经验和直觉做正确决策；为了海尔的长远发展利益，即使面对不理解，或者须以牺牲小我利益为代价，仍坚持做出“对海尔有利”的决策；确保资源配置符合海尔长期利益。

1.4.5战略承接（Strategy&Alignment）卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号，

执行方式一刀切；从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样；目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。负面表现概念传递战略支持执行精准解读贯彻执行因地制宜实现战略“软着陆”创意执行反哺海尔进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升精准解读、因地制宜清晰传递、上下同心坚持不懈、持续推进关键能力元素精准解读集团战略远景，有效分解并落实为自身组织策略和计划，并积极关注目标实现情况；确保组织成员理解组织目标设定原因，及自己工作对组织目标实现的贡献所在；运用多种方法调动全员的积极性围绕同一个目标努力，激励员工的主动负责精神和创新意识。展现指标按照集团对自身组织的期望制定本组织策略和计划；保持与员工团队的定期沟通，帮助组织成员分解设定清晰、可衡量的目标和与之相符的工作计划；确保组织成员获得充分工作支持,指导员工完成给定工作任务，实现工作目标。初步展现结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实集团战略远景，形成自身策略和计划、坚持不懈推进目标的实现；高效沟通，清晰贯彻战略意图，鼓励组织成员应对执行过程中的变化，带头清除实施障碍，提出令人信服的解决办法；树立和嘉奖组织内部标杆，激发团队奋进，不畏艰难，完成目标。展现优秀将集团战略远景创新性地转译为本组织策略和计划，并监督落实、确保目标和工作延续性；用超凡的魅力与激情感染和激发组织成员，增强他们对海尔美誉全球战略达成的必胜信心，实现上下同欲；战略承接过程中的创新和切实创造的业务价值成为全集团的标兵，为其他组织提供切实可行的“母本”，反哺海尔。展现卓越

1.4.6横向整合（HorizontalCollaboration）跨边界、端到端思考跨边界、端到端思考识别资源、评估效用灵活配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够积极调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、管理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。面对组织内的复杂业务问题，能够不为部门短期利益局限，着眼大局，以最终客户价值最大化为唯一大前提，进行横向换位思考；从海尔整体利益角度出发，跨组织交换、调动可用资源，发挥资源的协同效应，凸显整合优势。展现指标概念保持开放心态，积极、广泛借鉴成功经验；对组织内资源的价值和可利用状况进行客观的识别与评估，找到获取资源的途径并付诸实施。初步展现面对跨组织的复杂业务问题，进行全局性、跨边界、端到端思考，深入洞察组织内部的利益共同点；通盘考虑资源分布情况及对海尔的价值，通过增值性资源交换，实现“1+1>2”质的改变和各方利益共赢。展现优秀通过流程创新、产品/服务创新或业务模式创新等手段，开拓性地缔造海尔的优质资源；将资源优势有计划、有步骤地逐渐拓展形成自身独特资源优势。展现卓越关键能力元素负面表现勤学敏鉴评估调动内部资源换位思考跨组织整合资源全局跨边界思考促成资源增值创造优质资源形成独特优势进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强只强调本部门利益，不关注集团和客户利益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。

1.4.7构建运营能力（BuildOrganizationalCapability）卓越的海尔领导者卓越的海尔领导者致力于构建服务于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下；无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。构建清晰、规范、有序的组织架构、以及畅通的运营网络和沟通机制，确保信息及时有效、真实、共享，支持组织内部及更高层决策；以提升组织动能为目标，优化人岗匹配，做到人尽其才、才尽其用。展现指标负面表现清晰了解组织现存的优、劣势，并依据集团统一要求，执行目标明确的流程再造工作；以提升组织绩效为目标，明晰组织内部各环节权、责、利，确保组织运营顺畅。建立“运营－反馈－优化－再运营”的流程监控机制，基于对业务目标调整，及时优化现有流程、体系，保证高效率；提取内外部成功经验的精华部分，找到与组织的契合点，通过信息化等手段，沉淀、固化为可操作的流程，使少数人的能力转化为整个组织的能力，实现标准化。展现优秀致力于与海尔长期战略目标相一致的前瞻性、创新性、无边界流程再造，对海尔的整体效率、资源使用、组织氛围/文化、人员等要素产生积极和深远影响；价值导向的跨组织流程反馈机制常态化，以机制保障机制的动态优化。展现卓越优化机制，解决当前业务问题构建畅通的运营网络，支持组织业务决策动态优化现有流程，沉淀并吸纳成功经验创新性流程再造，与长期战略目标一致进步维度——组织运营效率不断提高信息共享、高效畅通借鉴吸纳、固化资源着眼长期、构建竞争力关键能力元素概念初步展现

1.4.8部属培育（DevelopHaier’sPeople）卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威胁；消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励对“人尽其才”的积极意义；“以罚代管”，不指导如何改进；以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象；“无反馈”或者“消极负面反馈”。关怀部属，乐于倾听和沟通，倡导民主，汇集众议订立绩效和行为期望；为下属完成工作目标提供具体的指导和资源支持；定期沟通下属绩效与能力提升状况，给予“建设性”反馈意见并共同制定改进计划；以积极开放的心态面对下属特质的多元化，发现和欣赏其独到之处。展现指标负面表现概念尊重和信赖下属；倾听下属的个人职业期望，向下属讲明组织对其的职业期望；设定公开透明公正的职业成长标准，比照标准，客观评价部属差距；在目标一致的前提下，尊重和理解下属差异化行为方式。积极为下属安排有针对性的实践机会和培训项目，给予充分空间施展才华；针对属下能力短板，安排特别项目（或者特别任务），有针对性地帮助其能力迅速提升；善用部属的差异，在恰当的时间和情境下发挥其独特的作用和魅力，更好的达成目标。展现优秀在团队中建立积极奋进的学习型、快乐型的工作氛围；积极搭建系统性提升部属能力和后备选优的平台，按阶梯、分类别设计新的培训项目或材料，建立人才梯队，储备领导力；坚持不懈地身体力行，使组织默认“部属培育”为一项无形的“制度”，承接延续，吸引“人才”汇聚；赢得下属信赖和爱戴。展现卓越以人为本，客观评价，求同存异乐于倾听、沟通，针对性指导，欣赏差异之美提供空间和平台，善用差异创建培育员工的机制和氛围，储备领导力进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化凸现对“人”的关注信任、赋能拥抱多元化激励团队、营造氛围关键能力元素初步展现

1.4.9对海尔美誉全球的追求(RealizationforHaier’sDream)卓越的海尔领导者卓越的海尔领导者致力于实现海尔“美誉全球”的理想，热衷于把民族品牌推向全球，他们不仅仅满足于当前市场表现，也深信海尔卓越的品质和持续发展的能力。他们始终以真诚为本，对用户、合作伙伴、员工、企业、事业的激情和热忱感染其他人共同发掘海尔的独特潜力，以实现海尔“全球化美誉品牌”的战略愿景。作为海尔的一份子，他们为自己对公司做出的贡献倍感自豪。“做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热情，或者牢骚满腹，怨天尤人；单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”，讲求小我利益的实现，损害企业长期利益；遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏“主人翁”的意识，听之任之；言行举止有损于海尔利益和美誉。追逐梦想海尔为先感染他人发掘潜力认同海尔愿景和使命，自身价值观和海尔价值观一致；对海尔未来充满憧憬，对海尔战略目标的达成既有必胜的信念又肩负使命感；愿与海尔同心同德，荣辱与共。展现指标关键能力元素负面表现概念向他人讲述海尔成功故事、革新历程和美好愿景时激情满怀；坚信海尔的潜力和独特魅力。初步展现积极主动寻找机会，为海尔作贡献，并为此而无比荣耀；在遭遇“两难”抉择时，以海尔为重，坚持为企业利益做正确的事；顾惜海尔品牌和企业形象，恪守职业承诺，慎言行。展现优秀坚决维护海尔利益，与损害海尔的行为正面抗争；感染、激发他人热情，共同发掘海尔的独特潜力，争取海尔新的成功机会；成为海尔价值观的化身，身体力行，感染他人趋同；坚定员工对海尔品牌全球美誉度实现的信念。展现卓越满怀信心价值趋同积极贡献追逐梦想进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进三、海尔领导力发展概览3.1、如何确定领导力发展重点建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的能力水平（借助360领导力评估结果等工具），确定您的“领导力关注重点”（LeadershipAreaofInterest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。确定LAI的步骤如下所示：步骤一：进行领导力自评（或者借助360领导力评估问卷），了解自身各项领导力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。步骤二：通过对以下问题的思考，判断9项领导力对所在岗位领导工作的相对重要性，依次排序：我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？步骤三：根据水平高低和重要性高低将9项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦“象限II”内的领导力，选择1－2项能力，作为近期发展重点：

3.2、领导力发展路径领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠道）获得关于能力提升效果的精确反馈。在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培训等）。首先建议您明确当期最重要的1－2项能力进行发展；其次从3.3部分中选择几项有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的PARR学习结构思考发展的步骤：准备（Prepare－P）明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。行动（Act－A）积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。反思（Reflect－R）反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。回顾（Review－R）主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化学习效果。

3.2.1、洞察市场此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和想象力”，以便提高客户需求敏感度。为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对“三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1《关键时刻MOT》2天激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工作的任何环节，探索如何使企业中的所有员工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化的深入思考2《知己知彼：产品、公司和竞争者》5小时能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌握相关知识为什么有助于推介产品益处、认识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品知识和公司知识时必须随机应变的原因、如何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现技巧。）3《从倾听到理解》5小时提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听场景中理解）4《倾听技巧的应用》3小时学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾听）阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《关键时刻MOT》JanCarlzon詹.卡尔森Google上搜索MOT，结果多达9000万条、美国西南航空公司借助MOT连续20年取得了骄人成绩、IBM耗资800万美元开发了MOT培训课程、MOT培训课程成为IBM惟一一门规定所有员工都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费上千万元，组织8000人轮训、是通用汽车、爱立信中国、柯达公司、UT斯达康、华纳公司、强生医疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约翰·奈斯比特(JohnNaisbitt)称《关键时刻MOT》是“讲述领导力最棒的一本书”2《发现利润区》亚德里安.J.斯莱沃斯基等本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式，并深入12家当今最成功的企业内部，分析他们的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的企业设计方案。3《商战》艾·里斯、杰克·特劳特、李正栓、贾纪芳是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立和发展自己的定位。这些原则是作者用了近20年时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历史经验及血的教训导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的影响的见解，并相应落实业务行动计划业务领先模型2在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接领导的支持，并付诸实施无岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“洞察市场”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果行情与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划项目；行情监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会；行情识别新的、非传统的利润来源；行情通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施；敌情分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式；敌情将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会；客户洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如何驱动您客户的需求；客户对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或介绍；客户邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到满足，客户邀请客户共同举行头脑风暴会议；客户请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸实施；客户从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客户需求；客户走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海尔品牌和产品的感受；客户走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔细倾听他们的反馈；客户在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executivecall）客户参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略；客户为客户举办培训会；

3.2.2、远景部署此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的非独立思考习惯，提升战略规划有效性。培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标《海尔全球化品牌战略》1天了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建设计划）《业务领先模型》2天帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从而建立学员的战略思考能力《业务领先模型应用》1个月通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力模型解决实际业务战略问题《销售领导力SSL》－针对营销/销售领导岗位5天理解并借鉴IBM全球统一的销售管理系统及销售领导力的运用《市场分析》1天掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要素和风险、明确定性预测的要素）《系统思考》1天提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到调节的“杠杆”）阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《蓝海战略》W.钱·金、勒妮·莫博涅本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全新市场。2《战略管理：竞争与全球化（概念）》希特（HittM.A.）等本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、合作战略。最后，本书又提出了公司治理问题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等问题进行了深入的分析3《世界是平的》III托马斯.弗里德曼科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦，我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢得胜利。4《竞争战略/竞争优势》迈克尔·波特经典战略书籍导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师或者直接上级进行分享无2结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究针对执行推进环节的关键战略控制点业务领先模型岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“远景部署”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果创新思维采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维和散发性思维，锻炼思维创新能力；创新思维在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围；全球化思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中的成功之处，以及对海尔的借鉴意义；全球化分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分析海尔的核心竞争优势所在；全球化主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异入手，了解对领导行为的影响；全球化就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值；前瞻思考就特定业务，思考未来6个月－1年的业务市场效果变迁的可能性，与团队分享；前瞻思考参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。whatif”的前瞻方式预测可能的业务结果；概念思考回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义）概念思考运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系；战略制控在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握；战略制控回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果重新部署，关键制控点应该是哪些；系统思维回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。

3.2.3、突破思维将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同的业务价值。培训（课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1《创造性地解决问题》4小时本课程介绍了问题及解决问题的基本概念，并对创造性解决问题的4个阶段－定义和认识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施解决办法进行详细阐述。2《成功领导的六种思维方法》4小时克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行为要点）3《突破思维技巧》－本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创新的思路以及关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量。阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《领导者之剑——成功人士的5大突破思维技巧》盖伊·黑尔新时代领导者的特点在于批判性的思维和强大的执行力，本书致力于使您获得这两项能力！无论是信息经济还是知识经济，无论是商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、一个国家的整体思维能力。在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说都是值得一读的。2《突破惯性思维(精)/哈佛商业评论精粹译丛》李维安等译－3《策略思维》阿维纳什·K·迪克西特等本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等等，都在讨论之列。岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“突破思维”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果主动思考把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行性调查；主动思考将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之处是什么；献计献策参加CMI组织的一次以全球化进程推进活动；献计献策参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目；献计献策当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而不仅仅是一两个；互动探索通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的；互动探索参加较高级别的CEO/CXO论坛，汲取他人智慧；互动探索与客户进行创造性意见的交流；互动探索以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务客户的新机遇；互动探索询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇；互动探索以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满足客户需求而做出贡献；互动探索与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场的洞察；岗位轮换管理新兴的事业，或开发新产品或流程；

3.2.4、理性决策当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需要更多的信息以支持妥善决策？本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1《管理决策与领导力决策思维》2天如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方法带领团队共同进行决策，并成功地执行2《谈判和决策管理》（中欧工商管理学院）4天1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技能2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出决策误区，从而使学员“少几分正常，多几分理性”3《项目管理》2天指导进行有效的资源配置阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《决策(精)/哈佛商业评论精粹译丛》王敏译－2《资源导向型理性决策模式》郭咸纲陈伟邦资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措施；GPA2就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想法，学习他人成功之处。GPA岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“理性决策”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果比较您最近用于决策的信息来源试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的来源；试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。列出您的信息来源及输入；注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所得；请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改进的反馈和建议；对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。使用业务领先模型以帮助您决策审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距；使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等；通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞察；使用这些信息分析并衡量备选方案；确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计通过组织与发展组织能力能够被执行；与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必要的调整；反思战略的流程和效率。评估员工的绩效，考虑增加其工作责任/调换其工作内容对其潜能开发的影响通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特定对员工360度反馈；通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关的个人评价；基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做价值判断。其他活动思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队做了多少？识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏见？如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方法；如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性；访谈3个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您的发现；观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享；观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型和数量；

3.2.5、战略承接本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破思维”）。培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1《海尔集团全球化品牌战略》4小时通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战略意图，指导各部门战略部署和执行2《有效沟通技巧》4小时掌握有效的沟通技巧（1、了解沟通的基本结构2、有效利用肢体语言，提高沟通能力3、熟悉高效沟通的步骤4、掌握人际风格沟通技巧5、提高与上级的沟通质量6、改善与下属的沟通方法7、通过沟通改善与其它部门的工作关系8、通过高效沟通赢得客户9、掌握会议沟通技巧）3《高绩效沟通通路构建》5小时了解沟通通路的构建（1、团队绩效与沟通通路2、沟通渠道的模式3、沟通通路的主要形式4、企业常见的沟通通路）阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《高效沟通的399条黄金法则》芭芭拉·格兰兹书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助手段2《ThePowerofStrategyInnovation:ANewWayofLinkingCreativityandStrategicPlanningtoDiscoverGreatBusinessOpportunities》RobertE.JohnstonandJ.DouglasBateStrategicplanningsoundsbusiness-as-usualdull,whileinnovationconjuresupimagesofcorporatevisionandrisk-taking.Thetruthis,thetwomustbebroughttogetherforcompaniestoexcelindynamicmarkets.ThePowerofStrategyInnovationpresentsafive-stepdiscoveryprocessforstaging,aligning,exploring,creating,andmappingthepathsbetweenanalytical,numbers-oriented,day-to-dayplanningandmarket-centric,discovery-driveninnovationthatfocusesonthefuture.3《不对称创新》吴振海本书基于对战略、创新和营销理论的跨领域研究，在对全球近百个以弱胜强的商战案例系统剖析的基础上，提出：创新是以弱胜强、后来居上的唯一途径，但是要想成为成功的创新者而不是铺路石，挑战者的战略思想必须有别于市场领先者——这就是不对称创新。不对称创新立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动、具有“温水煮青蛙效应”的不对称局势，同时也关注为客户创造价值导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1思考本组织/部门业务战略如何更好地支持集团战略实现，形成思路，就见解和疑惑与导师或者直接领导进行意见互换业务领先模型2就如何与部属进行有效的沟通，并获得其认同和支持形成见解，与导师或者直接领导进行分享无岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“战略承接”方面的领导力。编号活动内容及预期结果组织一次团队内部会议，回顾过去1年的战略执行情况，思考集团战略意图与本组织战略执行的结合情况、以及自身战略的创新切入点所在；站在协作部门（内部客户）立场，思考如果您是该部门负责人，您将如何落实集团战略以及您需要得到其他业务部门的支持，并将所得与相关人员沟通；组织与协作部门（内部客户）的沟通会议，共同回顾在过去的1年时间内，两部门的协作协同情况，分析成功与不足之处及其原因；招开一次本部门员工战略宣讲会，邀请部门内员工讲述他对部门战略及其对集团战略实现的意义所在；进行部门内匿名调研，让员工就战略宣灌的有效度及不足之处进行反馈；

3.2.6、横向整合本项领导力的要点是将全局性横向思考能力以及资源整合能力有效结合。发展此项领导力，一方面，您可用借助于阅读开阔眼界，并与您的领导、同僚及客户探讨更为广阔的业务问题（比如经济、政治大环境对产业的影响等），寻找各类业务问题之间的连接。在过程中保持对不同观点的“开放心态”和站在“业务全局”处理问题是形成横向思维的关键前提。另一方面对于资源整合能力，有效评定资源分布和价值、识别各方利益共同点创造“共赢”局面，以及发挥不懈奋斗的“企业家精神”是本项领导力提升的关键。阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《美国西南航空成功案例TheSouthwestAirlinesWay》JodyHofferGittellFortunemagazinecallsSouthwestAirlines"themostsuccessfulairlineinhistory."WithamarketvaluegreaterthantherestoftheU.S.airlineindustrycombined,SouthwestAirlinesisanamazingcompanywithamazingmanagementpractices.DrawingonextensiveresearchandinterviewswithfrontlineSouthwestemployees,managers,andseniorexecutives.TheSouthwestAirlinesWayexplainshowSouthwest'srelationship-basedperformanceprinciplescanbeadoptedbymanagersinanyindustry,withdramaticresults.2《创新何来：卓越领导者的横向思维技巧》保罗·斯隆本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。3《核心竞争力与资源整合策划》赵光忠企业作为市场竞争的主体，必须时刻要求自己注意获得并保持市场竞争优势地位。即企业需要通过合理的策划来确定并获得自己真正的竞争优势。本丛书所涉及的策划主要是从广义上界定的，是指在对现实认真分析的基础上，经过理性思考和分析，对企业各方面的运营活动作出战略策略层面的规划并保障其有效实施的活动。企业在市场机制中的竞争优势是一个综合的体系，表现在企业运营的各个方面。企业的市场竞争优势既可以是企业整体能力的结果，也可以是企业某一方面战略优势的体现。企业策划就需要重点围绕这六个企业的专项战略策略来进行，并实现对它们的“综合把握，各个进行”4《资源整合(超越外包新模式)》琳达·科恩、阿莉·扬资源整合是一种参与全球经济竞争的重要能力。本书通过理论与实践的有效结合，帮助企业领导设计并控制外包战略，由此实现真正的业绩改善与利润增长导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1阅读相关书籍，结合您对成功的横向思维方式及其对海尔全球化业务的价值的理解，形成观点与您的导师进行分享；无2回顾一次成功/失败的资源整合案例（可用是与您直接相关或者您观察到的，海尔内外均可），破袭其成败根源，与您的导师进行交流。无岗位活动－“侧重横向思维能力”选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“横向整合”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果从客户角度看世界选取一个客户进行研究：对客户、客户的供应商/合作伙伴进行访谈；收集调研信息，了解客户的业务目标，竞争环境、业务模式、客户所处行业未来5年发展趋势，思考海尔提供的产品和服务将如何帮助客户获得成功；将所得记录在案，并与海尔相关领导和同事做分享；将所得与客户的代表做分享，并获得具体的反馈；反思获得的反馈信息，以及您从这一系列活动中的所得，尤其是海尔将会如何与客户进行合作；将您的所得与您的工作方法与团队成员分享；以水平的思维方式探索海尔思考海尔不同业务部门/职能部门的组成，选取其中一个单元进行重点关注，并了解该单元的负责人；学习该单元的业务目标和业务运作方式：包括学习相关业务报告、文章等有关于该单元的信息；参与该业务单元召开的例会，了解其最新业务动向；寻找与该单元的业务合作机会；邀请该单元的相关人员参与您所在的部门例会；反思您的所得：整理您获取的信息和见解，标注出您将研究下一个业务单元的方法和要点；将您的获得与他人分享；其他活动选取您熟悉的细分市场，随机选取海尔的某一特定事业部/PL线。思考该细分市场的客户需求对该业务单元的启示（这将要求您跳出您熟悉的业务管辖范围思考客户需求），并将您的所得与该业务单元的相关人员进行分享；建立一支跨业务单元的虚拟团队，共同研究某项课题；仿照某一业务部领导（shadowing），从他的角度审视整体业务布局和不同PL线之间的联系；主动承担小范围跨部门流程再造工作的领导职责，思考如何提高跨部门业务流程运作效率，并分享您的所得；岗位活动－“侧重整合资源能力”选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“横向整合”方面的领导力。编号归类活动内容及预期结果进行利益相关者分析，识别共赢点针对某项业务创举，发起一项“利益相关者分析”；将获得的信息分类统计，识别相关各方的可能观点(或者利益点所在)；以及您将如何吸引他们的注意、获得他们的支持；依据分析结果改善您即将展开的业务活动，争取各方共赢。成为团队中资源整合的榜样思考并确定怎样的资源整合行为是您所期望团队成员展现的，以及其重要性。思考您将如何为团队成员树立榜样；积极展现您所期望的行为，强化对团队成员的要求；辅导并鼓励您的团队成员按照给定要求整合各方资源。其他活动识别某个存在矛盾的工作处境（与同事或者供应商），与团队共同商议如何把握各方利益，化矛盾为共赢；研究哪几项其他领导力提升将对“整合”能力提升有所帮助，思考如何实现价值导向的“整合”，以及如何让团队成员有能力、有资格实现整合目标；研究过去的某项跨海尔和其他组织的合作障碍，并从共同的客户利益角度思考如何改善合作情况；负责跨区域/跨产品线的团队，学习如何调整您的管理策略，以提升团队业绩；在某个抵制变革的团队中工作，通过争取各方对变革意义的认同、对新的角色的澄清等变革领导工作，赢得团队对变革愿景的追随。

3.2.7、构建运营能力一旦组织的战略清晰，核心问题则转变为如何系统性地构建“卓越运营”体系。这就涉及重新审读广义组织结构（责任、流程、绩效系统、激励机制、信息化手段等）的必要性，检查各项内容是否相互协调，有效支持战略目标实现。本项领导力发展有较多行之有效的方法，比如，您可用组织一次员工的高效工作的研讨，不仅为澄清如何能使团体目标更加契合更大的组织目标，更加为了了解部属正在面临的组织、机制和流程阻碍（尤其是与核心业务目标相关的），进而组织对有阻碍的系统或结构进行改革，做到事发之前的积极应对。本项领导力发展的要点是“动用有效的工具发掘运营体系的问题”，并且“坚持不懈地推进体系完善”。培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1《海尔集团业务流程再造――重点项目推进情况定期沟通培训》4小时/每期通过互动式课堂讲授，沟通集团流程再造最新进展，以及对“运营卓越型”战略定位的最新诠释和要求，帮助领导者了解并紧跟集团的战略部署，推进体系再造2《企业流程再造及信息化》4小时旨在帮助领导者了解基本的流程再造BPR和信息化工作的概念和对业务价值提升的意义3《六西格玛在中国企业的实施－－质量与流程能力的双重提升》2小时领会六西格玛战略的内涵与演变，洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式，思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力，理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为，掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《运营战略》奈杰尔·斯莱克等本书配有大量的表格、图形和理论框、并结合具体的案例，深入浅出地分析运营战略的相关概念、原理和方法，将为中国境内苦于不知如何更好地制定运营战略地企业提供有效指导2《水平组织》奥斯特罗夫国际著名的科尔纪咨询公司的合伙人奥斯特罗夫在本书中首先阐述了垂直组织存在的种种弊端，然后通过对通用电气、摩托罗拉、福特汽车等大公司成功运用水平组织理念案例的分析，详细探讨了水平组织的具体做法，其中包括水平组织结构的设计、构建和运作，以及企业推动水平组织时应注意的事项；通过对巴克雷银行住房财务部的分析，强烈驳斥了大多数企业中以职能分类的垂直定向；通过对施乐、职业安全和健康管理局的研究，详细说明了水平组织的细微差别。阅读本书，不仅可以了解到水平组织的构建原则和核心理念，而且还有助于提高组织绩效。导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1在您导师的指导下，选择一个海尔需要改进的流程问题。完成一份白皮书，或者组织一次对于实施改革的小组讨论无岗位活动选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在“构建运营能力”方面的领导力。编号活动内容及预期结果进行您当前的角色破袭，列出“我可控制的事情”、列出“我无法控制的事情”；从这些事项中找出您没有控制权却对海尔业务有着巨大影响的事件；找出在您不可控制的事项中所牵涉的有影响力的人和利益相关者；为这些利益相关者创造并实施沟通策略；衡量业务结果；阅读相关书籍或者哈佛商业评论，掌握组织变革的相关理论，思考如何重视您的组织所面临的问题；参与进以客户为中心的组织的研究及计划项目（比如，海尔跨部门流程再造项目）；主动与战略联盟及商业伙伴合作以探索将市场销售工作与后端运营紧密结合的最优方法；召集来自组织内和外的人员组成跨领域团队分析流程和组织效率问题；跨部门领导一支队伍来改变和整合程序、流程或系统；升级并改进管理系统来强调扩展业务的增长以平衡跨部门合作；识别能够改进您所在单元运行与产出的3项变革措施。选择3项中最容易的去尝试并实施；考量现有运营状态，包括现有流程和信息化方案、客户管理效率，及决策质量；找出扫清运营障碍途中展现出足智多谋的个人。邀请他们加入团队中来帮助客观地评价问题并提供可行办法；研究竞争对手的运营改革创举并考虑能超越他们的潜在创新举措。

3.2.8、部属培育此项领导力发展的目标是帮助您站在海尔集团的角度（而非自己部门的角度）进行部属培育和领导力储备。在海尔，部属培育将不仅包括较低层级的个人导师，也包括较高层次的跨团队人才培养。为实现该目标，您需要首先将自己视为对海尔整体发展负责的领导人，并且将部属培育视为对海尔整体发展至关重要的工作。必要时，您应能够支持您的爱将进入其他部门工作，以充实其能力结构。培训（IBM现有课程）编号课程名称学时培训目标1《领导艺术-管理风格》4小时用课堂教学的互动模式，在分享IBM领导力发展经验的同时，理解领导的角色，以及自身的领导风格，认知领导对企业的组织氛围所起的作用，以及对员工的影响2《教练式管理》1天用学与练相结合的方式不断的强化教练的技巧，真正把领导从繁复的执行过程中解脱出来，让优秀的员工更加优秀3《团队动能》3天理解团队的成功才是领导的成功，缩短团队成长周期能够更加有效地提高团队绩效；在做中学习才是更加有效地学习，用学员参与教学的方式亲身体验团队成长的四个阶段，从而能够在实际工作中授业于人4《引导技巧》4小时学会用引导的方式启发员工自行思考，理解一个真正的引导员需要做的5件事情阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1《构建创新团队(培养与整合高绩效创新团队的战略及方法)/管理新理念前沿译库》克里斯·哈里斯本书的目标是为构建创新团队提供一个实用的模型。强调"实用"这个词，因为本书是作为工具而设计的，旨在面对未来，你依然可以应用和参考。2《培养高效执行的员工》米基·霍利迪本书将帮助您获得指导员工的能力：管理一个有效的团队或者一个富有成效的组合，朝成功的方向努力，获得理想的结果。3《教练式管理》樊丽丽本书将体育教练的管理技术引入到企业管理中，用一种全新的更为有效的管理方式——教练式管理，来告诉您如何做一个好教练，如何管理好团队，如何让您的企业像支“王牌球队”一样驰骋商场战无不胜。导师活动思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。编号活动内容及预期结果工具/资源1学习《周一清晨领导力》，并将内容精华及您对如何成为一位好领导的体会与导师/直接领