XX公司绩效管理体系

XX投限公效管系XXXXXX

有限公司员工绩效管理体系设计：合易人力资源管理咨询公司时间：二OO六十二月XX投限公效管系为了提高公司人力资源管理平，规范公对员工绩效管过程的控制，建实用、高效、公平、正的员工绩效理体系和激机制，以提升司的核心竞争能，促进实现员工自我发展企业既定战略特制定本员绩效管理体系第一章管理机构与职责分工一、公司绩效管理小组、公司绩管理小组由下人员组成：组长：XX总经副组长：XX副总成员：子公司总经理副总经理、经理助理、办室主任、人力资源部长秘书：力资源部部长兼）、绩效管小组职责：——领导公司的绩效管工作；——审核子公司总经理副总经理、经理助理的KPI标；——审核层以上管理人月度绩效考结果；——检查督考评结果控考评尺度，正偏差；——责仲裁员工对评结果的申。二、人力资源部负责绩效管理作的组织推动提供管理工和相关支持培训；督导公司各部干部员工《目管理卡》的立；（督导各级直线管对下属按要进行绩效考和绩效面谈；分析绩效考评果，总结绩效理运行情况提出改进建议；接收和处理员的绩效申诉；按绩效考评结确定员工薪酬级，上报薪升降级及其他结果应用意；建立员工绩效评管理档案；定期对各部门绩效管理情况行检查。三、办公室（负责组织建立分解公司KPI标体系；第2XX投限公效管系（负责公司KPI标体的贯彻、运行日常管理；（负责各部门KPI目标跟踪、控、分析和修订（负责汇总、审分子公司的KPI标完成情况的计信息。四、直线主管负责领导和推本系统、本部的绩效管理作负责激励、辅、帮助、记录属的目标任完成情况；（负责直线下属门、员工《目管理卡》的立和绩效考评；负责审核间接属部门、员工《目标管理》及考评成绩；在分管工作范内为绩效考评供数据支持负责与人力资部接口进行有绩效考评的他工作。第二章效管理一、绩效管理的内容绩效管理的内包括绩效计划绩效实施与理、绩效评估绩效面谈与改进四个阶段。（绩效计划是根公司、部门的KPI指标，按照自岗位的职责进行分解最后形成岗位的绩效标，并作为考的依据和标；（绩效实施与管是各级主管按绩效管理要对下属的绩效目标完成过中的进度、质量、效、方式方法等行帮助、激、辅导、反馈记录，以保证下能够顺利完成目标任务；（绩效考评是根公司财务、统数据、工作准以及掌握的各种信息，定员工绩效结果的完成况，然后与期制定的绩效准进行对比，得出考核评价的果。绩效考评包括绩效考（员工目标和责完成情况和素质能力评（任职能力和工素质）；（绩效面谈与改是主管和员工起，围绕着工的绩效表现，确认成绩找出差距，制定改进计划措施，并对绩考评结果加运用。二、绩效管理分类绩效管理分类主要包括全体式员工和试期员工。外聘员、人力外包实习人员、临时用工等不于本绩效管理象。第3XX投资有公司绩管理体三、绩效考评依据、公司部门的KPI指：见《XXXX公司KPI标体》。、《职位明书》：见XXXX公司职位明书》。工作的规范和准：工作规范标准的考核用于工作内容重复性强的岗。临时性工作任：公司或主管排的临时性、重要的且占用一定时间的作，临时性工作由主管责安排并进行核。、素质能：见《XXXX公司职位说明》。四、绩效考评流程绩效考评流程考评的实施按标确定、考打分、结果确、绩效面谈、结审核等程序进行，其程如下：员工主管目标管理卡建主管员工个人、部门主、上级主管三签字实施与管理组织员工自评主管考评打分绩效面谈NO上级主管审核考评结果汇总NONO绩效管理小组核结果公布YESYES考评结果处理绩效工资制定绩效档案业绩考评总结改善第4XX投限公效管系流程说明：、各级管根据公司部门的工作KPI指、岗位核心责、当前重点任务素质能力要求等，制定属的工作目标素质能力评内容，形成月《目标管理卡，经双方和上级主管三方签确认后生效，方各执一份、各部主管围绕与属签订的目标进行绩效目的实施与管理，帮助、励、辅导、记录员工完成作任务情况。考评期结束，公室负责收集种考核数据考评信息并及时向各级主管供。各级主管组织工进行自评。有员工对本在考评期间内的工作绩效和为表现进行总结，对照己的职责和目要求进行自评价。、直线管根据被考人的目标完成度、绩效记中行为表现等，在对其方面表现充分了解的基上，进行客观公正的考评分。、直线管负责与下进行绩效面谈对被考评人工作绩效表现和考评分达成一致意见。当直线管和员工就绩考评结果谈结束后，员工须在《目标管理》的考评结果栏上签字。工若对自己的评结果有疑，可以保留自的意见，但有权人力资源部或绩效管理小进行反映或申。、上一主管负责监间接下属的考过程，并审间接下属的考评结果。、人力源部负责汇各部门的考评况和考评结，编制考评结果一览表并将公司中层以上管理员的考评结果公司绩效管小组审核。、绩效理小组对重结果进行讨论审核，纠正评中的偏差，确定最后结果。10、人力资部负责整理终考评结果，类建立员工效考评档案，编制绩工资表并转财务部进结果兑现。各部门主管就绩效管理小组偏后的考评果与下属再次进行反馈面谈人力资源部对次绩效考评成进行总结分，并提出改进意见和建议。第三章绩效考评方法和计算一、绩效考评工具各分子公司高年度绩效考评具----《分子司年度KPI指标》各分子公司高年月度绩效考工具----《月度标管理卡》、各部门长年度考评具----《部门年度KPI标》第5XX投限公效管系、各部门部、员工月绩效考评工具---《月度目标管理》二、绩效考评内容和周期分子公司高层部长其他人内容结果应用——年度KPI月度目标度KPI月度目标度目任务月度▲▲▲月度绩效工年薪、年终奖、▲▲年度次调薪、人事异∑▲∑▲∑▲动三、目标设置等级标准标准对应量化类目标等描述非化类目标等描述等级分值超额完成工作标或为公司创出超值价值有杰出的工作≥（BD）B现和优良的工质量，工作绩始终超越本位常规标准要。全面完成工作标，有良好的作表现和良的工作质量，100%以上完工作目标B作绩效有时超本职位常规标要求。基本完成工作标，工作表现工作质量基符合岗位的期C2≥（－D＋D要求，工作绩能达到本职位规标准要求尚未完成工作标，其工作表和工作质量能满足岗位的D1≥最低目求，工作绩效尔达到本职位规标准的要。四、考核、评价等级标准及计算、对量化、可以用数值考核的目标，实际完成值D之间按照如下线性法计算分数：【实际值—B点值＋3

（实际完成值AB点值之间【A值—值】【实际值—C值】考核得分＋2

（实际完成值CB点值之间【B点值—C点值】【实际值—D值】＋1（实际完成在C—值之间）【C值—D值】、实际完值高于A等标准的分计算，于D等标准按0分算。第6XX投限公效管系、对非量的目标，按上表规定的非化目标规定的A、B、D级标准要求考核，对应得分3、分，采用线性核方式。、素质能评价按统一等级标准，具等级标准如下等级程对应百分比定义方反面论定义方法度分数该行为特征描的行为在日常作中A不符该行为特征述的行为从未现过。出现的频率达该行为特征描的行为在日常作中符合该行为征描述的行为现过三次以。出现的频率达以上。该行为特征描的行为在日常作中C不符该行为特征述的行为出现五次以下。出现的频率达以上。该行为特征描的行为在日常作中D不符该行为特征述的行为出现十次以下。出现的频率在60%上。五、考评结果计算、公司月重点指标考系数K公司衡量公司月度营业绩水平时依据公司月重点指标完成况确定：考核因素序号计划指标权设置永鼎公司贸易司零部公司销售额销额产值度计划指40%回款率回额毛利额度计划指60%合计100%、月度重指标考核系K的算公司实际完成指标K公司月度重点指标考核系数

=

∑

×权重公司计划指标注：总部各部依据各分子公重点指标考系数平均数。、员工个月度绩效考系数K个人员工月度绩效评系数根据员个人月度绩目标考评成绩定：等级类别月度评得分个人绩效考评系K个人A360—1.4第7XX投限公效管系-340—+—1.1300—1.0-280—0.9+—0.7C240—0.6-220—＜220注：含下限不上限4、员工月度绩效工资系数K工资员工月度绩效工资系数由个人绩效评系数和公司重点指标考核系数确定：层级月度绩效工资系K工资分子公司高层绩效工资系数K=K×60%+工资个人公司分子公司部长绩效工资系数K=K×80%+工资个人公司分子公司员工绩效工资系数K=K×90%+工资个人公司总部部长效工资系数K=+工资个人平均总部员工效工资系数K=+工资个人平均5、员工月度绩效工资计算：员工月度绩效工资＝月度绩效工资数标定月度绩效工资工资6、公司年度KPI考核系数K部门年度KPI考核系数K公司（年）部门（年）衡量公司、部门年度业绩水平时，据公司给各分子公司、各部门下达的年度KPI指标完成情况确定：等级类别司、部门年度考评得分Q公司、部门绩效考核系数K公司（部门）A+—4001.5A360—1.4A-340—第8页XX投限公效管系B+

320—340B—3201.0-—260—C2400.6-—0.5＜0注含限含限7、工度综考系高管者度合评数全个人效均绩各子司度KPI核成共确；中管者度合评数全个人效均绩部年KPI考核绩公年KPI考成共确；员年综考系由人年效平成、门度KPI考核成和司度KPI考核绩同定层年综考系K级级及上员工实际（）分公高综合评数K=K×60%+K×40%（）人司分公部综合评数K=K×60%+K×20%+K×20%（）人门司分公员综合评数K=K×80%+K×10%+K×10%（）人门司总部综考系K×60%+K×20%（）人门均总员综考系K×80%K×10%+K×10%（）人门均年效奖额=目利×%%+超额利润×%年效奖值=年效奖额考结果C资×本人年综考结对的金数实出月）员工得年终益奖=年终益奖值×人实工资本人度综合核结对应的金系数×实出勤月第9页XX投限公效管系第四章考评结果应用一、绩效考评结果的应用（）用月绩效资发放每月评期末各级管按照月度标管理》的内容被考评进行效考评考评结经上一主管公司绩管理组审核，交力资部汇总核算人绩效资。（）用年效益金发放公司完成年经营标的前下，公司决年终效益励额度范围人力资部结合考评人年度合考评果核个人年效益金，公司总理审后，提财务部按程序发。（）考调公司根据考结果对员工薪酬规定进相应调整以实现工绩考评与酬激励联动。（）年薪调整根据工的年综合评结果将年考评总绩与次年资调整钩，体现薪激励的向性。注：上各类效工、奖金具体放、调办法参见薪酬管体系中相关容。（）表激根据工的年综合评结果作为司年度选先进、彰奖励重要据。（）员绩档案建人力源部负根据工绩效评结，建立司员工绩管理档，作员工晋、异动人事管的重依据。二、绩效面谈绩效谈是指接主（考评）与属（被评人）间就本绩效评所作交流与沟，目的于对评结果成一意见，分析绩和定优点同时指出员有待改进方面，同制员工个发展划和绩改进划，付诸实。绩效谈内容结果各级主记入属当期目标管理》的相栏目。三、绩效改进计划1、于考评果连续累计三月为C”级员工，由其线主管被考人共同第10XX投限公效管系对其在考评中现的问题和缺，提出绩效进建议，有针性地制定、实施岗培训计划。、对于考结果连续或计三个月为“”的员工，需继续留用，则由其直主管与被考评人一分析绩效不佳原因，有针性地制定、实在岗或下岗培训划。四、其他特殊情况绩效考评（试用期员工的评、试用期评的目的：速进行人员甄，留下人才，汰庸才，避免今后作的不必要损失。、试用期评办法：参照相同层级员的考评内容周期，使用同考评工具进行；转正前进行一素质能力独立评；根据同职位求，用期更侧重个人素能力的评，在算综考评成时，素质力考评权重根据职要求大；4）用期员由人力源部会试用期工的上主管共进行考。（转岗人员的考、如在月考评期间，考评人在公司部跨部门调转当期考评分别由前两个考评人进行，并进加权汇总（权按前后时间短分配），以证员工的工作绩能够得到公正、完整和持的反映。、转岗人考评的流程被考评人在原门完成“提考评”——转交新部门的考评人——新门建立工作职和考评目标—新考人按新的工职责和目标进考评，并负责整合前后两考评成绩。转岗人员月度评成绩计算办参照常规月考评办法进行。转岗人员年度合考评结果的算，以其原位考评结果和新职位考评结累计汇总作为考评结果（离职人员的考、如在月考评期间被评人辞职，考人应对被考评进行离职考评，考结果作为离职人员当月薪结算的依据但当月出勤超过天的予考评。参加度绩效评的理人员当年勤不超10月的予年度评。因严重违反公规章制度或其个人原因被司辞退、除名的人员，取消人任何考评资格。第页XX投限公效管系（其他情况的考、如果一员工有双重接主管，由其要业务直接主负责协调另一业务接主管对其进行考评。对于派出外地作的员工，其评方法由外部门主管决定。其他特殊情况参照公司其他理制度的规执行。第五章目标管理一、年度KPI标管理公司及各部门年度KPI指标实现公司发战略的重要步，是公司年度经管理的重要内容，也各分子公司和门所有干部工的工作纲领考核依据。公司及各部门年度KPI指标公司办公室织各分子公司各部门共同制定报总经理审核批准后发。各分子公高层及各部主管是各项KPI指标的直接责任，承担完成既定目标的责，对各分子公及各部门KPI指标考核是对各分子公司高层各部门主管个人业绩的考，其结果直接响着相关责人的个人绩效收入，也对其直或间接下属的个人收入产影响。公司办公室负对各分子公司各部门KPI指标完情况进行跟踪、检查、督，必要时提出指标调意见，报总经批准后予以施。二、《目标管理卡》的建立《目标管理卡（见附件）是效管理不可缺的重要工具也是考核评价各干部和员工是否全面分和完成公司暨目标的重要据。特作规定下：、《目标理卡》建立各级管理者及工（月出勤日足15日者除外），月在直线主管的指导下按要求制订本的《月度目管理卡》，双签字确认，经上级主管审核后报人力资源部核备档。、《目标理卡》建立求：（主要工作目标由主管指导下填写。主管将部门工目标分解到每位下属，形的个人目标，导下属建立自己主要工作目标，并告下属每项目标完成标准（B级准）和最低要求（级标准）。目标数一般在5—项。第页XX投限公效管系（考评等级标准由主管填写。反映某项完成工作目标与期达到的目标间的距离程度分为A、、CD四个等级（见第四章绩效考评法和计算）并且区分量化标、非量化目标和素质力三种。）量化目考核标准应循的原则：——要求等级之间要能有明显的区：A级必须对公、部门是超值的、越的、创新的、提前（必要时），B级是能够全面完成，C级是够完成80%以上，D是公司规定的最目标要求。——ABCD的描述一定是明确的可测量的、评判的、有依的、有时间限的；——可以定量的数值，可以是定性描述。）非量化标考核标准遵循的原则：——对于营实施类目标应以工作质、进度、客户意度、考核得分等为核标准；——对于营服务类目标应以工作完的数量、质量及时性、准确性等考核标准；——对于场调查类或文撰写类目标应以调研报告文案的撰写质量为考标准；——对于训类等可以打的任务，以数值为考核标；——对于他任务类目标应以可测量任务结果为考标准。）素质能要素考评标应遵循的原则——根据司各部门、各位员工任职格要求和公司管理需求，从职位说书岗位任职资格的素能力要素中选4项作为日常考的内容；——主管下属进行考评应按照《素能力评价等级准》和《绩效管理日》的内容，客观、公，有事实依据——素质力考评应占当目标考评权的；——素质力指标考评的均得分不得于绩效指标考的平均得分。（权重：由主管写。工作目标的权反映了各项工目标对公司部门的重要性度和需要付出的力程度。初始权重由主在建立目标管卡时填写，终权重是在考期末，主管根据属目标的实际工作量投入临时性工作的少，做出合的调整。权重设置应遵以下原则：——公司标重于部门目，部门目标于岗位目标；——同一别目标的权重据目标重要排序；——设置据是目标的重性而非工作；第页XX投限公效管系——注意策导向，强调么目标，该标权重适当加；——绩效标的最小权重少于5%。（临时性工作：下属填写。在每月末，下根据整个考评上级主管安的临时性工作按实际情况逐项写，主管针对这些临性工作任务的成情况，分、调整权重，评打分。临时性工作的置原则：——占用10%以上的时间源；——对公或部门有非常要的价值；——经过力能够完成的——临时工作的权重不大于（特殊情况另行定）。（实际完成栏：主管提供各种量数据、信，下属填写。在每月末（或月初），办公向各考评部提供各类与绩考核相关的数据资料等信息（这些信息须是由第三方供的、可衡可观察的、形结果的、被公司上级认可的）由下属如实填，并以此作为我考评的依。对存有疑义考评信息，下属权要求主管予以核实、解。自我考评栏：下属根据目标际完成情况考评标准，逐项对应自我分。主管考评栏：主管根据考评准客观地对属的各项目标打分，再分乘以该项目标的权重，出各项目标得，最后，将项目标得分累，得出绩效考评得分。二、《目标管理卡》的审核、上一级核：上一级管负责审核间下属的《目标理卡》是否符合求，并签字确认。发现不合规定的，有要求责任人新制订。、人力资部审核：人资源部负责对司所有员工的目标管理卡》进行核，发现不符合规定的有权退回并要责任人重新订，对严重不合要求或有舞弊象的，可以对制订人和审人采取扣分、款等措施，向公司总经理出汇报。、公司绩管理小组审：各分子公司层管理者的《标管理卡》建立后人力资源部提交公司绩管理小组进行标内容、考标准、权重设等方面的审核，现不符合规定的，应责成任人重新制定问题严重的以对责任人采扣分、罚款等措。、《目标理卡》的审内容：——内容写齐全；——目标务符合公司、门的目标要，能体现出本位的核心职责；第页XX投限公效管系——目标容描述清晰明，有考核依，符合则；——等级准界定严谨，级合理，能现出AB、、D差；——权重置符合工作投资源程度的际，体现公司部门对重点工作目标导向作用；——工作容饱满充实，门之间、员之间无不平均象；——双方愿签字确认，强制现象；——目标务滚动考核，果当月未能时完成目标任，在下个月应将未完的目标任务与当月的标合并考核。第六章考评管理一、月度考评各项工作及时间要求序号事项责任人完时间目标建立阶段各级主管拟定月的工作计划报分管领导核后上报分管总、各部门主1每25日前公司办公室管、办室公司召开办公讨论并批准各子公司及部月度工公司高、办公室、2每28日前作计划人力资部各级主管组织开本系统、部目标分解会，明确下各级主管3月月底前月的目标任务各级主管每月日4各级主管组织属建立下月目管理卡并审核签字签字后的目标理卡上报人力源部，人力源部审核5各主管、人资源部每月后下发绩效考评阶段办公室收集汇各类绩效考核据，按考核要整理分办公、财务部、1每日前发到各分子公、部门场部、部内勤各部门内勤将关的考核数据布，监督被评人将目2部主管、内每月日前标完成情况如填入目标管理的“实际成”组织被考评人行自我考评、管考评和绩面谈，并人力源部、各部门主3每6-8将考评结果签后报分管领导核管员工分管领导审核月各级下属的评结果，签后统一上公司管副总、4每日报至人力资源人力源部人力资源部汇当月干部员工考评结果，析总结绩5人资源部每9-10日效管理运行情，督促召开公绩效管理会召开绩效管理议，审核中层上干部的考结果，听6绩管理小组每月11-15取人力资源部效管理总结汇，提出绩效进意见第页XX投限公效管系人力资源部记、反馈绩效管会议纪要，督有关部7人资源部、关部门每月11-15日门的绩效改进修订、公布绩考评结果人力资源部制上月绩效工资并报总经理准后转人力资部、财务审计8每15日交财务审计部发部二、考评中异常情况的处理、主管因出差、因私假者由副职或定他人负责目卡建立和提交。如迟提交，每推迟一天扣直接主管分每人次，推3天上的扣罚直接主管20分每人次，并扣罚上一级主管10分每人次。如员工缺少任周期的考评成，人力资源将该员工的绩成绩作0处理，并、发无成绩员工部门的月度绩工资或年度效奖金，只发础工资部分，其任由本人和考评者承担。三、考评结果的审核被考评人的考结果由上一级管（隔级）核，并在考评结果栏上签字认。公司中层以上部的考评结果绩效管理小审核。、

考评结果如出现高于340分低于280分时（含），考评人应出具书面说明材料，并经过被考评人的签字确认。、如发现评结果或考程序出现偏误不符合规定时有权要求考评人重考评，问题严重的可扣责任人510分。四、员工考评结果申诉、各级员若对自己的评结果有疑问有权向上一级管、人力资源部进反映或申诉。申诉时投人应填写《员绩效申诉表，写明申诉原、理由，提交上级主管或人力资源部。、各级主和人力资源有义务对员工映的考评问题开调查，将调查结记入《员工绩效申诉表并反馈给申诉。、发现投情况属实时有权要求考评予以改正，情严重的可以对考评采取扣分、罚款等措施，将投诉事项记责任人的个绩效档案，作对