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华新水泥2007年2月Insight-慧眼工程

OSG2-业务现状分析

采购与工厂维护小组2我们本部分的工作是基于OSG1时确定的研究方向来进行的工作重点–

采购与维护工作组目前大部分的采购人员忙碌于日常的事务处理，没有专门研究战略性采购的职能，对供需和价格的把握比较弱。采购，工厂和销售分别联系承运商，深入讨论是否需要对供应和销售运输需求进行统一调配（销售，生产协同）目前的流程相对复杂，项目组将研究如何简化采购审批和付款流程目前临时订单占了半数以上，项目组研究如何减少临时采购订单（生产协同）目前分（子）公司对供应商的选择和评估独立进行，是否需要加强对供应商的集中管理各公司独自进行设备维修，如何进行有效的技术与经验的共享分析如何满足MTBF400H的目标(生产协同）各工厂都有自己的备件库存，如何提高备件库存信息管理和共享工程采购和物资采购有重复的供应商，是否纳入一个总的采购体系管理采购与维护工作小组下阶段的分析工作的重点3采购与工厂维护工作领域的主要发现包括四个方面采购

与工厂维护组织架构与战略采购采购到付款流程工厂维护供应商管理与主数据4在组织架构与战略采购方面，我们发现华新分散的采购组织架构是导致后续很多采购业务问题的根本原因

分散的采购组织架构采购角色与职责战略采购分析主要话题采购

与工厂维护组织架构与战略采购采购到付款流程工厂维护供应商管理

与主数据5华新虽然已有将采购工作集中化的计划，但由于各种原因现在还没有完成，目前一大部分采购工作仍然在工厂层面进行

华新采购工作的组织架构采购集中化需要各生产基地的大力支持；采购集中化后生产基地必然会面临诸多困难和问题，只有解决了这些问题才能真正推动采购集中化工作；各工厂的采购部人员属于工厂管理，物资分公司无法监控和考核工厂采购人员的采购计划精度等方面工作，甚至连调动采购人员培训都比较困难，无法保证整个采购体系的工作质量和采购成本发现/分析总裁总裁助理物资分公司采购部监督管理部行政管理部黄石公司采购部其他公司采购部采购组织架构分析工厂层面目前分散的采购组织架构对采购业务有很大影响，主要包括：无法进行有效的战略采购较长的采购周期（从工厂到物资分公司）分散的供应商管理（各工厂独立管理供应商）不一致的物料主数据管理（同样的物料，在不同工厂有不同的编码）对战略物资如煤炭的掌控力度不够6由于采购集中化进程的放缓，物资分公司目前的采购范围仅能覆盖有限的几个工厂，集团层面仍然存在一定的供应风险物资分公司的职责规定实际原燃料采购范围那些没有进入集中采购范围的工厂存在一定的采购风险。例如煤炭的采购，目前宜昌公司是自行采购，在主要的供应商平顶山煤矿，供应商要求宜昌公司必须先打预付款才给发货；而物资分公司则可以先发货，后结算，而且目前大部分是用承兑汇票结算。实际采购范围分析集中采购自行采购黄石公司√阳新公司√武穴公司√宜昌公司X恩施公司X金猫公司X西藏公司X昭通公司X钢华公司X襄樊公司X负责建立统一、高效的全公司物资采购管理体系、采购标准和信息系统；负责集团公司生产经营活动所需大宗原、燃材料，主要生产性辅助材料，大型机电设备及备配件，直接涉及公司形象的主要劳保用品等物资的统一采购的管理工作；负责审核集团公司各分、子公司一次性采购在5万元（含）以上的自行采购物资采购合同，并对其采购活动实施监督与管理；负责统一采购物资的调度和结算；负责全集团公司的物资采购信息管理。7同时，分散的采购组织架构也导致目前华新的整体战略采购工作相对较弱操作性采购供应市场的研究和分析制定采购战略和采购策略供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)制定降低成本的计划和具体实施需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)与领先采购实践的比较货物的接收支付与生产部门的协调过程控制改善采购流程的计划和实施对交货期、成本、质量及使用周期、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发战略采购事务性工作操作性采购华新采购需求预测制定物料需求计划招、议标比值、比价签订合同、下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制现状领先实践简单的供应市场的研究和分析简单的供应商管理对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责与领先实践不同，华新目前没有将战略采购与事务性工作分开，没有意识到战略采购的重要性8但随着华新的发展，战略采购的重要性将日益显现，采购工作的重心也应从目前的事务性工作向战略采购转移采购相关人力资源现状分析3.5211110.50.50.50.50.5人数目前华新85%的采购人员从事的是事务性工作，从事战略采购的人员比例较低；仅有的战略采购工作也有很大部分是在工厂层面各自进行的，无法达到战略采购应有的效果；受采购范围的限制，物资分公司也无法充分发挥集中采购的优势来开展战略采购工作发现/分析华新需要在未来工作中改善战略采购的集中度，并进一步加强战略采购领域的资源配置物资分公司事务性工作战略采购注：数据来源于慧眼工程采购人力资源调查表各工厂9在采购到付款流程中有五个方面可以提高紧急采购计划分析合同审批流程分析质量检验报告不是设计用于支持生产管理的库存信息共享订单信息共享主要话题采购

与工厂维护组织架构与战略采购采购到付款流程工厂维护供应商管理

与主数据10我们发现的这五个改进点是通过棕图纸分析方法得出的，这个方法收集了来自采购相关各部门的意见识别采购需求发出订单质量检验收货将太多发票校验工作集中在月底需要校验的票据太多不一致的应付帐款处理方法发票校验付款没有付款授权需要同时进行手工和自动重复工作物资分公司不了解真实的库存信息收货单位没有订单信息（工厂自行采购部分）5棕图纸分析得到的改进点此部分内容将由财务组同事与大家分享4太多紧急采购计划复杂的合同审批流程21质量检验报告不是设计用于支持生产管理的311以下是对这五个改进点的简单描述#现状流程问题预期改进涉及金额由于采购质量检验报告主要用于结算目的，而不是设计用于支持生产管理，目前较长的报告交付时间将导致一定的生产风险重新设计采购质量检验报告以支持生产管理需要，并减少目前的报告交付时间NA大多数的备件和辅料采购属于紧急采购计划，留给按时交付和价格谈判工作的前置时间太少调整采购计划的前置时间NA采购合同的审批流程太多，导致较长的审批时间优化审批流程Y物资分公司不了解工厂中的库存信息，只能在收到采购申请后才能启动采购流程，而无法进行针对性的提前准备以减少采购周期将工厂中的库存信息与物资分公司共享NA收货部门没有原始的采购订单导致他们无法在收货时将发货单与原始订单进行验证以确认发货是否正确，会导致一定的收货风险建议将采购订单同时发给供应商和收货部门NA12345现状流程中改进点的简述紧急采购计划、合同审批流程和库存信息对业务运作有更大影响，我们将重点阐述这三个方面12首先，抽样数据调查显示目前有很大部分的采购计划属于紧急采购计划由于目前没有对采购计划的申报时间进行控制，导致工厂缺乏采购计划提前期的意识，随时有需求就随时提交采购计划，使物资分公司难以控制采购工作的计划性；同时，由于维修相关的备件采购需求难以精确预测，这也进一步增加了紧急计划的比例；在这种情况下，物资分公司的议价能力将会减弱，而且也很难控制总体采购成本发现/分析紧急采购计划的深入分析：2006年9月－12月物资分公司采购计划分析：2006年9月－12月13其次，现有的采购合同审批流程比较复杂，审批时间也较长申报时间申报次数审批人数量平均审批时间（天）2006年9月6713.172006年10月126.089.752006年11月156.737.60合计/平均336.610.17华新合同审批数据数据来源a:HuaxinFinalAuditedCHNA-FRP-12.2006-QA(IFRS)210107注：目前李总已授权winson负责改进合同签订、费用报销审批程序流程事宜合同审批流程分析（仅限于物资分公司审批部分）Holcim菲律宾的订单审批是根据采购金额大小分级进行审批的，最多只有4个审批人，而华新目前平均每次申报有6.6个审批人；目前华新的合同审批是会签模式，而connect模板只有层级模式；华新的审批既有合同审批，也有采购订单审批，而Holcim只有采购订单的审批；10.17天的审批时间意味着至少需要比正常库存多10.17天的库存以保证生产供应，所以理论上如果我们减少一天的审批周期，将减少一天的库存需求；如果以30天计算目前的原燃料安全库存，则每减少一天的审批时间，每年将减少大约

112,424,000a/30=3,747,466

元的原燃料库存；同时，由于许多大型机电设备库存并不多，如果由于审批过长而延误生产可能造成更大损失发现/分析高采购金额低4321Holcim菲律宾订单审批审批人数14第三，增加库存信息的共享将有助于减少总体采购周期采购流程分析在目前的运作模式下，物资分公司不能掌握工厂仓库中各种物资的库存信息，只有在接到工厂的采购计划后才能启动采购流程，通常采购周期会相对较长对于物资分公司来说，如果能及时了解库存信息就可以有针对性地根据各种物资消耗和库存情况及时启动补货采购流程，缩短采购周期，保证工厂的物料供应如果不能了解物料库存信息，物资分公司的战略性采购工作也无法有效进行发现/分析采购工作现状流程提出物料需求计划工厂生产部门工厂采购部门物资分公司供应商比较库存信息制订采购计划综合各工厂采购计划制订综合采购计划并报批审批通过后下订单接收订单并生产上报物资分公司发货开始结束注：上述流程主要是原燃料及部分备件的采购流程，其他还有很多材料的采购并没有完全按照上述流程进行15供应商与主数据管理是另一个可以提高的领域供应商数量分析供应商合并机会分析物料主数据供应商主数据主数据维护主要话题采购

与工厂维护组织架构与战略采购采购到付款流程工厂维护供应商与主数据管理16基于数据分析我们发现华新存在较多的供应商，并且直供供应商的比例也不高供应商数量直供比原燃料30653.59%其中：粉煤灰3625％水渣2821.4％备件57054.91%辅料39349.62%其他9924.24%合计127051.02%供应商数量分析尽管原燃料中的煤属于卖方市场，导致为保证供应不得不增加供应商数量，但在粉煤灰、水渣等战略物资方面，如果直供比过低会存在较大的供应风险；另外在备件、辅料等方面仍然有合并供应商并提高直供比的机会。这将会减少供应商管理成本并获得更多的议价能力发现/分析注：数据来源于慧眼工程供应商信息收集表17进一步的分析显示的确存在供应商合并的机会数据来源：各工厂报给慧眼工程采购团队的供应商信息调查表，数据不包含襄樊公司数据共有供应商指同一家供应商同时供应两家及以上的华新工厂共有供应商在各工厂的比例供应商合并分析华新可以从合并供应商并更好地利用共有供应商方面获得相当的收益发现/分析目前华新总体的直供比例大约在36％左右；假设华新每年的总采购额在10亿元，则还有涉及6.4亿元采购额的供应商有合并机会；假设可以合并剩余64％供应商中的一半，影响的采购额将达到3.2亿元；如果由于供应商合并带来采购规模扩大，导致1％左右的价格降低，这将意味着320万元的成本降低18同时，由于华新支付能力的限制，导致许多战略物资采用非直供的方式，这会导致额外的采购成本战略物资供应举例分析目前华新限于支付方式的限制，基本都采用非现金、非预付的方式进行，但会导致额外的采购成本，其总体采购成本并不低；华新应该意识到：“羊毛出在羊身上”－供应商的垫资对华新是有成本的，最终还会体现在总体采购成本上，进一步还可能导致战略物资的供应风险；华新应该认真研究采购成本与现金流支付的平衡点以便使用灵活的支付方式和采购策略，控制战略物资，降低采购成本华新中间商煤矿1预付款2发货4承兑汇票3发货＋预付款利息＋承兑汇票贴息＋中间商利润（>1％）＝华新最终采购价格煤炭采购价格19在主数据管理方面，华新缺乏统一、标准的数据编码和集成的数据维护系统这会导致难以进行供应商合并难以对采购需求进行合并华新目前已启动了PCS项目来解决此问题主数据现状分析编码类型黄石公司阳新公司物料编码煤00.11.00.0010.11.30.001石膏00.11.04.0110.11.11.001供应商编码物资分公司01.00101.001黄石精达04.02904.125维护人员物料审核员采购员供应商审核员采购员在整个集团公司没有标准的主数据编码体系（例如物料、供应商等）；相同的条目在不同公司有不同的编码；主数据由各公司单独维护且维护的职责分工也不同发现/分析主数据编码现状注：数据来源于慧眼工程访谈过程20总结:华新需要首先完成采购集中化进程，为未来采购工作的持续改进奠定坚实的基础；采购工作的改进机会如下改进点预期改进（描述）与SAP的相关性采购到付款流程调整审批流程控制紧急计划的比例共享库存信息给物资分公司供应商管理合并供应商，提高直供比分散的采购组织架构完成采购集中化进程主数据管理PCS\HAC定义项目21SAP高阶差距分析主要差距（基于现状）子流程华新的主数据没有标准编码规则，且与HolcimPCS设计之间的差距较大；Holcim的标准是大多数的主数据（例如：物料、供应商和信息记录）被集中管理，而华新的主数据在集团层次尚未进行集中管理主数据差距（基于to-be）采购是部分集中或者分散的，甚至由华新集团内不同的部门来进行，但是HolcimConnect模版的采购模式是更加集中的；华新采购申请或者采购订单的审批经过6至8个步骤，但是Connect菲律宾只有1至4个审批层次；华新的采购部门为生产所需的物料创建采购订单或者合同，但是在Connect模版中，当存在采购合同时，生产部门将会处理这些采购订单采购管理OSG3华新收货是参照供应商交货单，这不同于Connect模版参照采购订单收货的方式；华新的计量系统不是与主体ERPK3实时集成的，而Connect模版具有在线计量系统来追踪水泥收货过程；库存管理相关SAP模块

MM22工厂维护领域的主要发现包括四个方面采购

与工厂维护组织架构与战略采购采购到付款流程工厂维护供应商与主数据管理组织架构与职责分工维护工作流程分工（RACI）生产线与设备维护计划、执行与总结主要话题23首先，目前华新大部分的维护工作在工厂层面进行

工厂维护组织架构分析华新集团生产管理部其他职能部门黄石公司阳新公司设备维护部其他部门武穴公司宜昌公司其他工厂目前工厂维护部门由各工厂直接管理，可以被看作工厂生产职能的一部分，所以大多数的工厂维护工作在工厂层面进行；由于各工厂独立运作，设备维护工作也在各工厂独立进行，各工厂设备维护部门之间也很少进行横向沟通与交流发现/分析工厂维护组织架构24但目前黄石公司工厂维护部门的职责和工作量计算方式都与其他工厂不同工厂维护职责和工作量计算方式分析由于SAP的工厂维护模块将建议一个统一的维护工作流程，华新需要比较现行两种不同的方式以确定使用哪种方式；工时制在黄石公司已经取得一定的成效，华新应该进行深入研究以便考虑是否将这种模式在其他公司中推广，降低整个集团的总体维修成本

黄石公司巡检

生产部门维护部门技术员保全员维修工其他公司巡检

生产部门维护部门技术员保全员维修工黄石公司工厂维护部门的员工工作量计算采用工时制形式，如果员工得到的工时越多，则报酬越多；但其他公司都是采用固定工资制度；工时制促使内部员工主动承担更多的维护工作，使公司对外部维修公司的依赖程度降低；由于内部员工的成本大大低于外部维修公司的成本（黄石公司为例：内部员工3元/小时，外包公司12元/小时），这将使公司的总体维修成本降低发现/分析注：数据来源于慧眼工程访谈过程25其次，从目前维护工作流程的RACI图中我们发现华新在集团层面缺乏维护工作的协调机制工厂维护RACI分析从目前的维护工作流程和RACI图中可以发现，工厂维护部门在维护工作中承担了A和R的角色，是最主要的工作承担者和最终负责者；集团技术中心只是参与共同研究解决方案，甚至不能参与具体维修实施工作，没有在集团层面统一协调各工厂维护工作的职能；缺乏统一协调机制导致各工厂间缺少知识和经验的共享；同时，由于各工厂独立管理备件库存，缺乏库存信息共享会导致整个集团层面备件库存的增加发现/分析行为工厂生产部门工厂维护部门集团技术中心外包维修公司报告设备问题RI研究解决方案IARC维修实施IARRR:执行人A:负责人C:咨询者I:被通知者26第三，华新集团各工厂的生产线相似程度较低，增加了设备维修困难，降低了备件库存共享的机会武穴黄石阳新宜昌襄樊恩施云南西藏金猫咸宁line1line1line1line1line1line1line1line1line1line1Line2Line2Line2Line2Line2华新采用渐进的发展模式，工厂是逐个建立起来的，只有武穴和阳新的一号线完全相同，其他的生产线都各自不同；生产线的不同导致维护工作的困难，也减少了工厂间备件的共享机会；生产线的不同也降低了各工厂间互相交流的主动性生产线与设备现状分析粉碎机皮带堆料机生料磨备件共享机会0％80％0％0％斗提－均化库预热入窑冷却机备件共享机会50％0％0％0％拉链机水泥磨选粉机装包备件共享机会0％约60％约60％约70％生料生产熟料生产水泥生产生产线设备注：数据来源于慧眼工程访谈过程27不同的生产线，设备和备件的低共同性导致维护困难程度不同，这也体现在各工厂的维护绩效上设备故障导致的窑线停机时间比例设备停机分析设备故障导致的磨线停机时间比例为达到提高MTBF（meantimebetweenfailure)的目标，华新应关注以下方面：保证物料供应加强生产过程控制加强操作培训改进设备维护为提高维护工作绩效，增加生产线的通用性，提高工厂间备件共享和知识与经验的共享也是可行的选择方案发现/分析注：数据来源于华新2006年生产运行报告28最后，与领先实践比较，华新需要改进其维护计划、执行和总结华新维护计划、执行和总结分析领先实践特征对各种维修情况都有清晰的维护策略（计划性维修、故障维修等）维护工作中计划性维护占了很大的比例，很少有紧急和故障维修对标准的维护工作有标准的维护工作计划并且保持持续更新对所有计划性维护工作都有工单且工单中包含了各种必要的文档对所有计划性维护工作，会在计划中使用“停机时间”和“计划人工”等方面的指标很多简单的维护工作由生产操作者完成维护工作结束后，成本和时间数据被记录下来以便与计划中的成本和时间进行比较维护工作结束后，维护和设备相关的知识会以系统性的方式记录下来每一次计划外停机的根本原因都会被记录下来有清晰的KPI指标来衡量维护工作，并且不断将现状与目标进行比较知识