营销基本法精讲

营销基本法精讲目录平安基本法解读1基本法三大核心内容21营业部营业区营销前线管理系统营业组营销员新进业务员行销主任标准人力业务员转正业务员高级行销主任行销经理资深行销主任高级主任业务主任资深主任营业部经理准主任/绩优业务员平安寿险业务员成功阶梯迈向职业经理人经营团队经营客户争当行销精英营销代理人职级设置试用层级正式层级主任层级经理层级业务主任高级业务主任资深业务主任营业部经理高级营业部经理资深营业部经理总监层级业务总监高级业务总监资深业务总监销售队伍管理——销售队伍管理是以基本法为核心。按照基本法的职涯规划，代理人从入司起的试用层级，至营业部经理，每一步都体现了公司“优胜劣汰”的发展战略和理念。22项销售队伍管理——基本法通过对不同层级之间（主管、业务员、新人）给予不同的利益分配权重，体现公司助强不扶弱经营导向基本法为业务人员指明了明确的晋升方向和清晰的组织发展目标！1.初佣2.训练津贴3.转正津贴4.个人季度奖5.基本福利1.初佣2.续年服务津贴3.长期服务津贴4.长期服务奖5.继续率奖金6.新人卓越奖7.增员奖金8.财补奖励\分担9.个人季度奖10.短期激励奖11.复效奖12.孤儿单服务津贴13..三项基本福利14.团险初佣15.产险初佣Add.标准人力达标奖1-26项27.经理津贴28.职务津贴29.增部津贴30.增部奖金31.部年终奖32.团险经理津贴33.产险经理津贴主任经理*总监37项(部经理1-33项+4项)职级越高收入项目越多1-15项16.直接管理津贴17.直接育成津贴18.间接育成津贴19.辅导津贴20.晋升奖金21.组年终奖22.展业津贴23.养老公积金24.养老补贴25.团险管理津贴26.产险管理津贴正式试用寿险营销体制：指经营人寿保险业务的保险公司通过招揽符合条件的代理人或业务外勤，代表保险公司从事有关保险商品销售、收取保险费，并为客户提供相关服务，以此赚取佣金的一种组织分配制度。基本法概述基本法定义是规范业务人员行为的最重要的规则是营销的基本精神是业务员制定生涯规划的基础是形成外勤企业文化的纲领性制度

《个人代理人管理办法》是对公司委托的个人代理人进行统一、规范、科学管理的办法，是用来调整个人代理人与公司之间、个人代理人与个人代理人之间的关系，又称个人代理人的“基本法”。《个人代理人管理办法》有三大核心，即组织架构、考核及待遇、代理人管理。基本法是……业务员福利待遇和管理体系公司战略的重要调节杠杆占据公司最大的成本支出远超过一切管理经营费用，直接影响公司成本与利润基本法的各项待遇具体体现着公司战略对业务队伍结构及工作目标的要求，体现着公司利益导向与管理导向基本法通过对在：不同层级之间（主管、业务员、新人）不同工作目标之间（首年、续期、增员）不同的利益分配权重体现公司战略导向营销基本法变革摸索期成型期规范期完善期正确看待基本法的修订特定背景下公司战略的调整业务员福利待遇和管理体系的不断完善公司成本和利润的重新平衡修订宗旨：没有最好，只有更好平安基本法的优势在于：鼓励持续稳定的组织发展—主管鼓励永续经营的长期服务—业务员业内最完善的养老保障体系—全体人员平安基本法优势——主管层级投入大业务员主管主管层投入型注重对主管层的激励，希望通过主管的管理和辅导实现公司的市场目标通过主管的高利益带动组织发展，从而达到提升业绩的目标业务员投入型新进入市场的公司采用的策略；以较高的短期利益吸引同业人才业务员主管平安基本法属于主管层投入型，因此我们应该大力宣导组织发展利益以促进组织发展部经理业务员主任1直接育成（一代）组织发展模型业务员主任2随着组织的增大，育成关系的发生，组织利益也会发生级别上的变动间接育成（二代）平安基本法优势——组织利益恒久永续恒久利益发展模型部经理业务员17％部经理业务员主任113%（8％）17％10％利益关系根据业务员入司时，其上级各级当时的职级而定，并且一经确定，除非其上级降至主管以下层级，否则恒久不变资源积累终身性

业务主任营业部经理业务总监试用业务员正式业务员关键层级的考核要求严格，保证组织稳定和长期发展平安基本法的优势——考核试用业务员的维持和转正要求和同业相比处于中等水平正式业务员的维持要求较高，不设观察期，高标准严要求，促进产能提升晋升业务主任的要求较高，兼顾主任个人和团队的整体实力晋升部经理考核指标较为全面，要求较高，促进营业部长期稳定发展平安基本法的优势——待遇新人财补（FNA)政策在同业中较有优势，领取金额大、时间长增员利益较高，增员资格控制较严，鼓励“增好员”继续率奖金最高，倡导长期服务，鼓励留存平安项目多，职级越高，待遇越全。育成利益高额永续,规则相对简单倡导高绩效高回报，鼓励绩优，鼓励组织发展主要个人待遇项目主要组织利益目录平安基本法解读1基本法三大核心内容21考核篇试用业务员正式业务员各级主任各级经理各级总监

基本法考核体系—保证队伍稳定与持续发展晋升考核：是业务人员实现职业规划和追求基本法最大利益的通道，也是公司持续发展、壮大规模的必要途径。维持考核：是业务人员在平安发展的基本要求和责任，也是公司稳定发展的基础。组织发展行销发展正式业务员02主任层级040506经理层级080910总监层级D1D2D3试用业务员0001试用业务员0001正式业务员02行销主任31高级行销主任32资深行销主任33行销经理34考核管理核心—组织伦理关系推荐关系A———B———C———D直接推荐间接推荐育成关系A———B———C直接育成间接育成增部关系A———B———C直接增部间接增部产生条件—增员此关系存在于业务员之间、业务员与主管之间B、C、D都是A的递归推荐，推荐人须为正式业务员及以上职级，试用业务员不可以增员（享受快速晋升政策除外）产生条件—在直辖组晋升出新小组此关系存在于主管之间产生条件—在直辖部晋升出新营业部此关系存在于部经理及以上层级之间考核期基本法所称“考核期”，分为季考核期、半年考核期和年度考核期。季考核期是指每年1至3月、4至6月、7至9月、10至12月半年考核期是指每六个月为一个考核期，为每年1月至6月、4月至9月、7月至12月、10月至次年3月年度考核期是指每十二个月为一个考核期，为每年1月至12月，7月至次年6月维持考核期季考核期：02维持、04维持半年考核期：行销系列维持、05维持、06维持、各级营业部经理维持年度考核期：各级业务总监维持正式业务员维持考核，本季考核期任职未满二个月者，并入下一考核期参与考核。如2014年1月1日转正，其首次维持考核期为1-3月；如2014年2月1日转正，其首次维持考核期为2-3月；如2014年3月1日转正，其首次维持考核期为3-6月。正式业务员以上层级维持考核，本考核期任职未满一个考核期者，并入下一考核期参与考核。如2014年1月1日晋升04，其首次维持考核期为1-3月；如2014年2月1日晋升04，其首次维持考核期为2-6月；如2014年3月1日晋升04，其首次维持考核期为3-6月；其他主管层级同理。晋升考核期季考核期：02晋升04半年考核期：行销系列晋升、04晋升05、05晋升06、06晋升08、各级营业部经理晋升（各级主任考核期为半年的滚动考核即主任在任职本职级不少于半年以后则每个季度均会参加晋升考核，但晋升营业部经理的时间固定为每年的一月一日或七月一日）年度考核期：各级业务总监晋升增员回算正式及以上各职级业务人员进行维持考核时，所增员的新人自入司之日起三个月的FYC和件数的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核，回算FYC和件数最高不超过其考核标准的50%。增员回算是回算新人入司“头三个月”的业绩，是可以跨季度的。例如：新人2014年11月入司，则2014年11月、12月的业绩回算给推荐人进行2014年4季度的维持考核；2015年1月的业绩回算给推荐人进行2015年1季度的维持考核。如果新人属于二次入司，则不会给推荐人回算业绩。常见考核规则育成回算各级业务主管育成新业务主管（组或部）、行销主任，在随后的考核期对原业务主管进行维持考核时，新晋升小组（部）的团队FYC及人力（行销主任只回算本人FYC及人力）：（一）新业务主管晋升后第一个和第二个维持考核期100%回算给原业务主管计算维持考核，回算不适用于晋升考核。（二）新行销主任从晋升起半年内本人FYC及人力100%回算给原主管进行维持和晋升考核。且行销主任适用如下折算原则：各级主管直接育成3个行销主任，可算作育成1个营业组；但对每一个主管，行销系列折合组数不超过2个（含）。折算组数适用于各级主管的晋升考核及维持考核。（三）回算期间，原主管或新主管任何一方不参加早夕会期间，业绩回算不中断，回算期间不顺延。常见考核规则同期晋升同期育成组/部定义：在主管晋升考核中，若主管直接育成组（部）在主管晋升考核期内晋升，则属于同期育成组（部）。例如：高级业务主任A在2014年1月1日育成b，4月1日育成c，7月1日育成d，假设A参加2014年1-6月晋升资深主任考核，则c和d属于同期育成组。考核规则：假设晋升标准中组/部育成数为X,拟晋升人员的非同期育成组/部为A,同期育成组/部为B，规则如下表：常见考核规则业绩、人力扣除的时间段：为育成人晋升考核期起期至其同期育成小组的晋升考核期的末月，即同期育成组在原组晋升更高职级考核期内未出组前的业绩、人力。例如：在7月进行考核时，业务主任A拟晋升为高级业务主任（考核期为1至6月），若A仅4月1日同期育成业务主任B，则B仅算为A的育成小组数，A的晋升考核中本组的业绩和人力指标扣除B小组在A组期间（1至3月）的业绩和人力；若A在4月1日同期育成了业务主任B，7月1日同期育成业务主任C，且B在A组期间（1至3月）的FYC高于C在A组期间（1至6月）的FYC时，则A晋升考核中业绩和人力指标扣除C小组1至6月的业绩和人力；若A已经育成了非同期育成组B，再同期育成C时，则A晋升考核中业绩和人力指标不扣除C小组在A组期间的业绩和人力。综合开拓考核规定—佣金考核规定（一）晋升考核1．综合开拓考核佣金计入《基本法》参与试用业务员晋升正式业务员考核中个人FYC的考核，但累计金额不超过考核条件中累计FYC考核标准的30%。2．综合开拓考核佣金计入《基本法》参与正式业务员晋升业务主任考核中个人月均FYC的考核，但累计金额不超过考核条件中个人月均FYC考核标准的10%。（二）维持考核综合开拓考核佣金100%计入《基本法》，参与个人（团队）维持考核中月均FYC的考核。常见考核规则综合开拓考核规定—件数考核规定（一）晋升考核综合开拓考核佣金累计达到300元为一件，计入《基本法》参与正式业务员晋升业务主任考核，但同一考核期内最多计入一件。（二）维持考核综合开拓考核佣金累计达到300元为一件，计入《基本法》参与维持考核，但同一考核期内最多计入一件。常见考核规则考核需注意问题继续率考核采用的继续率，是本考核期最后一个月的个人、组、部的继续率，不是考核期内各月份继续率的平均值。犹豫期退保对考核的影响同一考核期：承保且退保，则自动冲减当期业绩（佣金和件数）；

跨考核期：例：3月承保保单，4月犹豫期退保，若在4月正式计算3月佣金前退保，则不影响二季度业绩；若在正式计佣后退保则二季度考核时须补上退保业绩（佣金和件数）。短期契约转换、新老万能保单转换发放的佣金参与相关待遇和考核的计算，件数参与待遇和考核的计算。注：短期契约转换指同一被保险人新旧保单的承保日期与解约日期相距在180天之内，无论新旧保单是否为同一业务员。佣金篇自2015年4月起，各层级业务人员的意外额度全面提升；四项福利，四大保障1200元起付100元起付保障1：长期服务奖长期服务奖：留存满五年及以上年期的业务员当月个险FYC600元及以上（不含综拓业绩）从其代理的长期寿险保单的第六保单年度开始，根据该保单当月实收保费计提2%作为业务员的长期服务奖金，投保平安退休/养老团体年金保险（分红型）一、发放对象：业务主管以上职级主管绩优业务员（考核季累计佣金≥15000元）二、发放金额：每月在佣金中发放，标准300元/月保障2：基本养老补贴佣金账户一、发放对象：注：1、2007年1月1日起执行2、根据国家税务局规定，在投保团体养老保险之前，用于支付保费的养老公积金必须和业务员当月税前收入一同纳税；3、个人养老公积金可在其离司或达到法定退休年龄时全额领取。司龄十年（含）以上的业务人员二、发放条件：在上季度月均FYC500元，下季度公司为其每月新增300元做为养老公积金，用于购买“平安退休/养老团体年金保险（分红型）”；

您的未来我来承担！保障3：个人养老公积金主管公积金：1.各级行销主管及行销经理：每月展业津贴*提取比例2.各级主管:每月直接管理津贴*提取比例3.经理和总监:(每月直接管理津贴+每月经理津贴)*提取比例提取比例如下：保障4：主管公积金年资自提部分公司提取部分36个月（含）以下6%3%37-60个月（含）5%61-96个月（含）7%97-120个月（含）9%121个月（含）以上10%待遇利益前面我们说过，基本法是公司最大的成本支出。而这里的成本支出主要在于业务人员享受的待遇利益。目前来说，公司为不同层级的业务人员提供了不同的待遇及利益，体现强有力的竞争机制。1.初佣2.训练津贴3.转正津贴4.个人季度奖5.一项基本福利1.初佣2.续年服务津贴3.长期服务津贴4.长期服务奖5.继续率奖金6.新人卓越奖7.增员奖金8.财补奖励\分担9.个人季度奖10.短期激励奖11.复效奖12.孤儿单服务津贴13..三项基本福利14.团险初佣15.产险初佣Add.标准人力达标奖1-26项27.经理津贴28.职务津贴29.增部津贴30.增部奖金31.部年终奖32.团险经理津贴33.产险经理津贴主任经理*总监37项(部经理1-33项+4项)职级越高收入项目越多1-15项16.直接管理津贴17.直接育成津贴18.间接育成津贴19.辅导津贴20.晋升奖金21.组年终奖22.展业津贴23.养老公积金24.养老补贴25.团险管理津贴26.产险管理津贴正式试用待遇利益举例：正式业务员待遇一、初年度佣金；二、新人卓越奖：自新人聘用起始月起六个月内实发个险FYC达到4000元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期间FYC打折部分的佣金。

三、续年度服务津贴：业务人员对客户提供售后服务所支领的报酬(含二级机构内发生迁移的保单)。四、继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按比例核发继续率奖金。继续率奖金按照当月领取的第二年度服务津贴*计提比例，每月核发，继续率90%以上计提比例为110%。五、增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员，依其入司之日起12个月内计提个人FYC*增员奖系数，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件。增员奖系数设置如下：七、个人季度奖金：依当季个人月平均FYC核发季度奖金,年底进行通算。被推荐新人月达成FYC增员奖系数0（含）-10008%1000（含）-200010%2000（含）-400018%4000（含）以上19%待遇利益个人季度奖：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金。年底依当年个人月平均FYC按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。个人季度奖计提公式：个人季度奖=当季个人累计FYC×比率个人月平均FYC比率2,000以下0%2,000（含）-3,0004%3,000（含）-4,0006%4,000（含）-5,0008%5,000（含）-7,00010%7,000（含）以上12%特别声明：所有层级的代理人都享有该项奖金，包括试用职级，季度奖金的标准是我们制订工作目标的重要参照工具待遇利益八、标准人力达标奖：依据上季度月均FYC与标准人力FYC标准的比值设定相应的系数，在当季度发放季度奖时，发放相应的标准人力达标奖。标准人力达标奖在年底不进行通算。标准人力达标奖=当季度季度奖×系数C上季度月均FYC/标准人力FYC标准系数C1以下0%1（含）-1.520%1.5（含）-240%2及以上50%年资1年内业务员1-2年业务员2年以上业务员标准人力FYC要求（A类）125017502500待遇利益直接管理津贴：依各级业务主任当月本组标准人力和非标准人力的FYC（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表计发管理津贴；直接管理津贴=（当月本组标准人力FYC×C1+当月本组非标准人力FYC×C2）×C3小组当月合计FYC标准人力FYC计提比例C1非标准人力FYC计提比例C2业务主任高级业务主任资深业务主任业务主任高级业务主任资深业务主任4200以下6%6%6%4%4%4%4200(含)-70008%9%10%7000(含)-1500012%13%14%15000(含)-3000015%16%17%30000(含)-5000018%19%20%50000及以上21%22%23%继续率C30—65%50%65%（含）—75%80%75%（含）—85%100%85%（含）—90%110%90%（含）以上115%新主任津贴：新业务主任晋升（含行销转任）后的一年内，依当月本人达成FYC及上一奖金期间有效增员人数按下表计发新主任津贴。待遇利益奖金期间对应晋升04后的月份当月达成FYC上一奖金期间有效增员人数达标月发放金额（元/月）超一类城市超二类城市其他类别城市1第1至第3月800元（含）-120010008002第4至第6月1120010008003第7至第910至第12月1700600500注：1．获奖期间晋升到高职级时，可继续获得奖金；2．新主任若降级为业务员或转任行销，自降级或转任佣金月份起不再获得奖金；3．以业务主任及以上层级入司的人员不能获得奖金；4．之前享受过新主任政策支持的主管，降级为业务员或转任行销后再次晋升的，不再次享受奖金；5．二次入司人力不计入增员人数；6．有效增员是指增员新人入司当月FYC大于等于300元。7．城市类别根据寿险企划部《关于XXXX年机构分类调整的通知》确定，新主任津贴在每年7月根据文件调整同步体现。待遇利益小组年终奖：依小组当年度月平均FYC及小组当月的年度保费继续率达成按下表发放小组年终奖金。小组年终奖金＝当年度本组累计FYC（含本人）×C1×C2本组月平均FYCC14,000以下0%4,000（含）—10,0000.60%10,000（含）—15,0000.80%15,000（含）—25,0001.00%25,000（含）—40,0001.20%40,000（含）以上1.40%继续率C290%（含）以上160%80%（含）—90%140%75%（含）—80%120%70%（含）—75%100%65%（含）—70%80%60%（含）—65%60%60%以下0%待遇利益职务津贴：依各级营业部经理当月营业部达成的FYC（含部直辖FYC），按下表计发职务津贴。当月部达成FYC营业部经理（元）高级营业部经理（元）资深营业部经理（元）30,000（含）－46,00030035040046,000（含）－60,00040045050060,000（含）－78,00060070080078,000（含）以上8009001000待遇利益经理津贴：依各级营业部经理当月营业部达成的FYC（含直辖组FYC）、营业部前3个月平均标准人力占比，按下表计发经理津贴。经理津贴=当月本营业部FYC×C1×C2达成FYC营业部经理（C1）高级营业部经理（C1）资深营业部经理（C1）50,400以下1.5%2.0%2.5%50,400（含）—63,0002.5%3.0%3.5%63,000（含）—110,0003.0%3.5%4.0%110,000（含）—200,0003.5%4.0%4.5%200,000（含）—300,0004.0%4.5%5.0%300,000（含）以上4.5%5.0%5.5%前3个月的平均标准人力占比C220%以下0.8020%(含）-30%1.0030%(含）-50%1.1050%(含）-80%1.1580%(含）以上1.20待遇利益营业部年终奖：依营业部当年度月均FYC及年度保费继续率达成按下表发放部年终奖金。部年终奖金＝当年度营业部累计FYC（不含部直辖FYC）×C1×C2部月平均FYCC1100,000以下0.20%100,000（含）—-200,0000.30%200,000（含）—300,0000.40%300,000（含）以上0.50%继续率C290%（含）以上160%80%（含）—90%140%75%（含）—80%120%70%（含）—75%100%65%（含）—70%80%60%（含）—65%60%60%以下0%品质篇品质管理罚则分类2015版品质罚则包括了从售前、售中、售后各个销售管理环节。针对监管机关比较重视的产品说明会管理、收付费管理等亦明确了具体罚则。此外，对业务队伍比较关心的诸如在职场违规直销、非法集资、违规推荐/代销非平安产品等，均明确了处理规定，共有112条。492015版扣分类型扣分类型违规业务员扣款（记为A）主任管理责任经理管理责任直接管理津贴比例扣款额度经理津贴比例扣款额度1-4分50-200元----5分200-500元5%≥A2%≥A10分500-1000元10%≥A4%≥A20分1000-2000元15%≥A6%≥A30分-20%≥20008%≥200050违规扣分与评优、晋升直接挂钩业务员的品质扣分，将与评优及晋升息息相关，只有适应公司发展需要，品质卓越，才能获得更大发展。扣分种类评优晋升普通业务员单次5分以下无影响无影响单次5分当年度不得参与公司及机构各项评优3个月