华为服务经理任职资格评审细则

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档华为服务经理任职资格评审细则目录：1、华为服务经理任职资格评审细则2、华为高层领导任职资格评价标准服务经理任职资格评审细则第一部分评审基本原则1、此评审细则作为<<服务经理任职资格标准>>的补充解释性文件，用于帮助评审人员进行等级评定，凡在此文件中没有涉及的内容，以<<服务经理任职资格标准>>(以下简称《标准》)作为依据。评审时，《标准》作为第一依据，此《评审细则》作为参考。2、测评采用员工自行申请，并提供证据的方式进行，评审人员根据测评表中证据，对照标准，并结合员工的一贯表现、绩效成绩和考试成绩，评定员工的任职资格等级。3、申请人必须认真学习<<标准>>，按照<<标准>>要求认真严肃地填写申请表中相应的项目，对证据的真实性负全部责任，并且对照标准，对自己在各方面的表现进行全面描述和自我衡量。对证据不真实，或者态度不严肃的个别人员，将不予评级。4、各级评审人须依据标准，认真评审员工的申请，对证据的真实性进行核实，对评审的严肃性负责。对在任职资格测评过程中不能严肃认真进行评审的评审人员，将取消其评审资格，并进行相应处罚。5、任职资格管理部对评审情况进行检查，保证评审的严肃性。6、服务经理等级的一般性描述：三级服务经理是服务经理的初作者，主要是服务经理各项业务的操作者四级服务经理是高级服务经理，对各项业务的操作可以提高层次并深入分析五级服务经理是高级服务经理，可以指导他人开展服务经理的工作第二部分测评总则1、测评程序 服务经理任职资格标准包括工作经验与绩效、知识、行为技能等三部分。测评时遵从以下程序： 1）首先审查申请人是否符合所申报等级的工作经验年限要求；若符合则按2）规定的步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理。工作经历计算的截止日期为申请日。 2）审查申请人近三个季度的考评，如果考评结果符合各级别的要求则按3）规定的步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理，降一级还不满足绩效要求则取消申请资格。 3）审查申请人重大项目的参与情况，如果符合则按4）规定步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理。 4）满足1）、2）、3）项后，对任职资格行为技能部分进行测评，整合各部分测评结果，给出基本的评审结论；如果行为技能部分的分数达不到要求，则按申请级别降低一级处理。 5）不满足三级标准的，暂不评定任职资格级别，待以后满足相应级别标准时，再进行申请和评定。 6）服务经理的申请由服务经理管理部进行初评，主要对年限、绩效、重大项目和行为技能的规范性等4个方面进行评审；7）在办事处和办事处主管对服务经理的任职资格进行复审，复审结果上报技术支援任职资格评审委员会审核。 8）五级服务经理要通过技术支援评审委员会组织的答辩。 9）所有服务经理的最终评审结论由评审委员会上报公司批准。以上评审程序可参见以下的流程图。附图：评审工作流程图2、评审结果确定 按照申请人申请的级别，按相应级别的标准对行为技能进行打分，打分结果决定级内等，具体情况见下表：职业等普通等基础等预备等行为技能得分95以上85以上75以上65以上 如果行为技能得分低于65分，则此级别的认证不予通过，并降一级进行处理。3、测评人员为确保测评工作公正、公开地进行，测评人员数量上要求必须是两人以上，员工的测评意见必须由两位以上测评人联名签署。第三部分员工申报程序工程师根据以下程序进行申报：学习《标准》、《标准对比表》和本细则阓对照标准，初步确定所要申报的等级阓填写《认证表》并提供证据并上交阓评审者进行初评阓复审并确定等级阓与申请人进行沟通阓申请人制定改进计划

第四部分认证表填写注意事项1、工作经历工作经历表中的经历既包括华为的工作经历又包括华为服务经理工作经历，填表时按由近到远，先填现在的，再依次前推过去。2、业绩、技能描述在填写认证表，进行业绩、技能描述时，要对照标准要求，首先说明自己的业绩和技能的总体情况，然后对自己最满意的具体工作经历（即关键事件）进行简要的罗列和说明，并列出支持相关描述的证据查找路径。每个行为要素至少需要2个以上关键事件的描述和佐证。3、证据提供认证测评所需的证据均由员工自行整理并提供，测评人对证据进行审查与核实。证据分为直接证据和间接证据两种。直接证据：指能直接有效地对申请人填写的业绩、技能陈述进行佐证的证据，包括各类业务文档、统计报表等。间接证据：指能侧面反映或间接反映申请人业绩、技能证据，主要包括表扬信、公告、通知、任命、第三方证词等。直接证据是测评时主要的依据、间接证据作为测评时的参考。申请人将证据进行整理，制订证据索引或目录。将这些文档附在认证表后面，一并递交评审人进行评审。证据索引和目录的内容必须要与认证表中填写的证据路径相对应。评审人在测评时，可通过各种合理的方式审查、询问和核实有关证据或描述的真实性，对于申请人提供的证据多处不全或不具有说服力的情况，可要求申请人重新寻找证据，若申请人无法找到证据，则应不认可申请人相关的业绩、能力描述。4、测评表的填写评审人员接纳员工填写的《认证表》与提供的证据，逐一核实并综合其它相关因素，为申请人的各个项目打分，最后签署评审意见。5、晋级条件技能要求详见《服务经理任职资格标准比较表》一、三级申报条件一、绩效要求截止认证申请时，最近三个季度考评都是C或其中一个是D，则不能晋级二、工作年限要求截止认证申请时，具有华为经验三年，华为服务经理工作经验一年三、知识技术大比武中，专业知识与综合产品知识的综合得分在A、B段四、技能要求测评得分至少65分以上客户信息收集与客户关系规划技能要求：3级技能要求客户关系维系活动组织与实施技能要求：3级技能要求客户关系维系活动效果评估技能要求：3级技能要求服务销售市场分析技能要求：3级技能要求服务产品规划、宣传、推广计划制定和组织实施技能要求：3级技能要求服务销售项目运作技能要求：3级技能要求技术服务平台建设技能要求：3级技能要求案例提供必须有被技术支援部采用的管理案例或服务销售案例1篇以上（认证申请前一年半内），少一篇扣5分1二、三级升四级晋级申报条件一、绩效要求截止认证申请时，最近三个季度考评有两个是C或其中一个是D，则不能晋级二、工作年限要求截止认证申请时，具有华为技术支持经验四年，华为服务经理工作经验二年三、知识技术大比武中，专业知识与综合产品知识的综合得分在A、B段四、技能要求测评得分至少65分以上客户信息收集与客户关系规划技能要求：4级技能要求客户关系维系活动组织与实施技能要求：4级技能要求必备条件：组织重大客户关系维系活动一次以上，与重大服务销售项目两者具备一个条件即可。客户关系维系活动效果评估技能要求：4级技能要求服务销售市场分析技能要求：4级技能要求服务产品规划、宣传、推广计划制定和组织实施技能要求：4级技能要求服务销售项目运作技能要求：4级技能要求必备条件：有重大服务销售项目经验一次以上，与重大客户关系维系活动两者具备一个条件即可技术服务平台建设技能要求：4级技能要求案例提供必须有被技术支援部采用的管理案例或服务销售案例2篇以上（认证申请前一年半内），少一篇扣5分三、四级升五级晋级申报条件一、绩效要求截止认证申请时，最近三个季度考评有C或D，则不能晋级二、工作年限要求截止认证申请时，具有华为技术支持经验五年，华为服务经理工作经验三年三、知识技术大比武中，专业知识与综合产品知识的综合得分在A、B段四、技能要求测评得分至少65分以上客户信息收集与客户关系规划技能要求：5级技能要求客户关系维系活动组织与实施技能要求：5级技能要求必备条件：有组织全国范围内的客户关系重大活动一次以上客户关系维系活动效果评估技能要求：5级技能要求服务销售市场分析技能要求：5级技能要求服务产品规划、宣传、推广计划制定和组织实施技能要求：5级技能要求服务销售项目运作技能要求：5级技能要求技术服务平台建设技能要求：5级技能要求案例提供必须有被技术支援部采用的管理案例或服务销售案例3篇以上（认证申请前一年半内），少一篇扣5分精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档高层领导任职资格评价标准（高级副总裁及以上）要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：一、评定标准评价标准权重组织与文化建设30％干部培养35％方针管理20％工作态度15％二、评议标准细则：1、组织与文化建设1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，言传身教，培养下属。3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。2、干部培养1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。2)善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。围绕组织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量。3)营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。4)从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。3、方针管理1) 参与公司目标的制订①基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。②为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。③将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。④按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。2）监督、检查公司目标、策略及方针的实施建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控及管理流程优化。4、职业素养与工作态度1)要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能；要不断地修炼自己的概念思维、组织理解与管理能力；对工作要有前瞻性；要有较强的人际理解与沟通能力及影响力，并善于培养他人。2)以公司利益为重，在任何情况下，坚持公司利益，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子和名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。工作中出现问题时，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。3)在工作中始终保持积极向上的精神状态，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。4)胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目标。5)能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风险）。附件：高层管理者99年度任职状况述职表二○○○年一月八日高层管理者99年度任职状况述职表(高级副总裁及以上)姓名：____________________工号：____________________部门：____________________职务：____________________ 述职时间：____________________深圳市华为技术有限公司二OOO年一月【自检表】本职位关键绩效指标12345自评综述栏一、组织与文化建设（对照标准分项评述）1）2）3）4）5）6）评分：要素1、23456权重2020202020自评分二、干部培养（对照标准分项