员工创新行为的概念厘定、测量及影响

员工创新行为的概念厘定、测量及影响王忠诚;王耀德【摘要】建设创新型国家的主体在于企业,而企业赢得竞争优势的力量之源恰在于员工创新,怎样激发员工创新就成为问题的关键点.文章基于对国内外大量文献的综述,对员工创新行为理论研究成果进行了分析,报告了员工创新行为理论的研究现状.采用归类法与对比分析法,对员工创新行为的概念内涵、结构维度与测量量表、影响因素进行探讨,揭示了创新与创造力的本质区别与联系,指出学者多从个人特质、过程或结果等角度来理解员工创新行为的概念内涵;缘于学者对员工创新行为概念的理解差异,员工创新行为的结构维度与测量量表呈现多元化;影响员工创新行为的变量因素较多,可归纳为三个层面:员工个体因素、组织内部性因素、组织外部性因素.最后,指出现有研究不足及未来研究建议.期刊名称】《技术经济与管理研究》年(卷),期】2016(000)004【总页数】5页(P50-54)【关键词】组织创新;创新行为;创新管理;企业管理【作者】王忠诚;王耀德【作者单位】湖北第二师范学院管理学院,湖北武汉430205;江西财经大学博士后流动站,江西南昌330013;江西财经大学博士后流动站,江西南昌330013【正文语种】中文中图分类】F241创新是我国实现创新型国家的制胜法宝，更是企业赢得竞争优势的核心源泉。近年来，市场竞争环境更加激烈，这就要求企业必须进行不断创新，否则难以在市场竞争中立足。个体创新、群体创新及组织创新是创新的三个层次，其中个体创新自始至终都是创新之最终源泉(Woodman,Sawyer&Griffin,1993)［1］。企业内员工的个体创新，能给企业带来新思想、新文化、新产品与新技术，是企业内组织创新之最重要因素与重要基础(Amabile，1988)［2］，是企业获得市场竞争优势的最重要来源。拥有一大批主动创新、勇于创新、善于创新的创新型人才，也就成为当代企业赖以生存和发展的最为重要的前提条件。本研究所关注的焦点恰是员工个体层面的员工创新行为。故而，如何去激发企业内员工创新行为，也就逐渐成为理论界与实业界所关注的热点与重点。创新与创造力的关系及区分创新与创造力是一对相关的概念。创新和创造力的这两个概念，在学术研究中被经常交替性使用(West&Farr，1990)。关于创新与创造力，学者们却存在认识上的分歧，或认为不需要刻意去区分创新及创造力，将之视作是可相互替换的名词；或认为，创新与创造力虽然在结构上相似，但却有本质区别(Scott&Bruce，1994)［3］。一些学者进一步对比分析了“创新”与“创造力”这两个概念内涵。Amabile(1988)认为，创造力指产生新颖的且有一定潜在价值的想法或事物，包括新产品、技术、管理或服务等。Kanter(1988)在其研究中强调，创造力是新奇、实用之构想；创新不仅包括产生新构想，还包括将新的思想、产品或技术等进行组合应用［4］。通过梳理国内外近年来关于创新与创造力的大量文献文献，Amabile，Conti，Coon，Lazenby&Herron(1996)认为，创造力是指个体在任何领域内产生的新奇性观念，创新则需要进一步将之付诸于现实。Leonard&Swap(1999)将创造力看作可能有用或新颖的想法之表达过程；创新则强调将知识综合、合并、具体化于新颖的、有重要意义之新产品、流程或服务中。经过不断的比较分析与完善，多数学者对创新与创造力这两个概念的研究逐步达成—致（Scott&Bruce,1994）。他们认为，创造力仅指提出新颖的和有用的想法和点子（Mumford&Gustafson，1988），而创新是提出或采用新颖的、有用的想法，以及实践这种想法（Kanter，1988；VandeVen，1986）。创新是一个多阶段过程，产生新想法仅是其中的一个阶段（Kanter，1988）;在每个阶段，都包含着所需要的不同活动与不同的个体行为表现（Scott&Bruce，1994），可以将创造力看作是创新的一个前期阶段。因此，创新的特征是其不连续的多个活动，而不是其离散性或连续性阶段（Sehroeder，Vandeven，Seudder&Polley，1989）;可以预计，个体在任何时刻都可能会涉及到不同行为组合（Scott&Bruce，1994）。同时，按创新的程度及创新的驱动因素，可将创新分成两大类：第一类，按创新的程度划分：创新既可能是小的改造，也可能是大的突破（Mumford&Gustafson,1988）［5］。由此将创新分为两种：一种是渐进式创新（融合或引入现有知识、技术，整合或内化吸收后再创新，产生出新颖的核心技术，新技术区别于其他的已有技术）;另一种是突破式创新（开发出现实中不存在的、新的思想、技术及方法，从而创造出一种全新的产品或服务）。第二类，按创新的驱动因素划分：一是创新驱动的内因（即创新属于员工的自发行为）或外因（即创新是由组织积极倡导的）;二是创新问题的开放性（即创新问题是由组织进行了提示）或封闭性的（即创新问题是员工自己主动发现的）。按创新驱动的内外因、创新问题的开放或封闭性，可将创新划分为四种范式：响应式的创新（外因与封闭性组合）、期望式的创新（外因与开放性组合）、贡献式的创新（内因与封闭性组合）、积极式的创新（内因与开放性组合）（Unsworth,2001）［6］。而创造力则全然不能做此分类。基于以上文献可知，大部分学者将创造力仅视作创新之起点，作为创新之组成部分。如果不把创新性想法变成现实，仅有创造力却是无益的，因为它未能创造出任何现实价值。故而，文章主要探讨员工创新行为，而不是将员工的创造力混同于创新行为。员工创新行为的内涵界定员工创新行为多表现为角色外行为，即创新行为未被纳入组织正式规定之角色期望，是员工个体的自发性活动(Katz,1964;Katz&Kahn,1978;Organ,1988)。一些研究者从不同角度诠释了员工创新行为的内涵。综合文献梳理，可将其归纳为两大类：从个人特质角度下定义一些学者从意愿、意识、行为倾向等员工个人特质角度定义了员工创新行为：Cui1ford(1950)认为员工创新行为是创新主体所特有的一种能力。Kirton(1976)认为，不同的认知形态与其行为产生存在较强的关联性；适应者常囿于原有的知觉框架去解决问题；创新者则会打破常规与惯例，重建知觉框架，多从不同的角度来思考问题与解决问题。在此研究基础上，Hurt，Joseph&Cook(1977)认为，个人创新行为是一种愿意改变的意愿。从过程角度或结果角度下定义更多知名学者则从过程角度或结果角度给员工创新行为下定义(以时间为序进行梳理)：Kanter(1988)指出个体创新行为(IndividualInnovation)由三个阶段组成，即对问题认知后产生新观念，进而寻求同盟者支持，努力将创意付诸于实践，经过创新原型后实现量化生产，最终实现商品化之产品或服务。Kahn(1990)认为，员工创新行为表现为员工从认知上、情感上、行为上都试图去创造新成果的活动过程。Woodman，Sawyer&Griffin(1993)，Amabile，Conti，Coon，Lazenby&Herron(1996)认为，创新行为既包括创新想法之产生，也包括在实践中成功地实现新想法。Scott&Bruce(1994)继承了Kanter(1988)的思想，指出创新行为以识别问题为起点，然后提出新构想或解决问题方案并寻求支持者，进而将创新性想法“产品化、制度化”。创新性构想，或者是新奇的(未曾用过)，或者是现有的(其他人在其他环境中曾经使用过)。从而，Scott&Bruce(1994)将个人创新行为划分为三个前后阶段，即问题确认、寻求积极支持者、实现创新想法的产品化。同时，Scott&Bruce(1994)根据这种个人创新行为三个阶段观点，编制了员工创新行为量表。Drazin，Glynn&Kazanjian(1999)关注个体是怎样尝试在种种复杂的情境中来采取创新行为，他们甚至不太关心这种行为结果是否会具有创新性，而直接将员工创新行为定义为员工投身于创新性行为的过程。Kleysen&Street(2001)认为，员工创新行为是指产生有益性的创新，并将其导入、应用于组织内任意层次之所有个人行动［7］。可以说，从过程或结果角度上对员工创新行为进行的定义成为主流，以新颖(即想法是新鲜且原创的)与有用(即可产生实用价值)作为创新行为的两个标准。综上所述，本研究认同Scott&Bruce(1994)对员工创新行为内涵的理解，即以识别问题为起点，然后提出新构想或解决问题方案并寻求支持者，进而将创新性想法“产品化、制度化”。可以说，仅将员工创新行为定性为行为倾向、意识、意愿等是不够的，还应重点关注创新能否得到具体实施，得到最终实现，经过一个复杂的过程后，应表现出一个创新结果，即技术创新、管理创新或服务创新等。针对员工创新行为的有关理论观点，学者们开发出多种员工创新行为的测量量表，并在其结构维度上形成了不同的看法。员工创新行为单维结构及量表(1)Scott&Bruce的6题项量表Scott&Bruce(1994)编制的员工创新行为量表，使用最为广泛，该量表共有6个题项，其中包括5个具体性题项及1个总结性题项。基于Kanter(1988)创新阶段理论，Scott&Bruce(1994)对企业高管访谈后编制此量表，主要用于测量企业员工在整体创新过程提出新的技术、程序、制造过程、技巧或产品创意、寻求创新支持者、实施创意等方面的行为表现程度。该量表，更多用于员工对自我创新行为表现的主观评价，本量表具有较高的效度和信度。Janssen的9题项量表Janssen(2000)认为，员工创新行为可由想法之产生、推动、实现这三个阶段组成。然而，实证研究数据表明，这三个维度的相关度很高。Janssen(2000)又将员工创新三阶段整合为单一维度，成为单维员工创新行为量表(包括9个测量题项)。George&Zhou的13题项量表在Scott&Bruce所编制的员工创新行为量表的基础上，George&Zhou(2001)进一步编制了自己的员工创新行为量表(包括13个测量题项)，主要用于领导主观评价员工创新行为表现。其他员工创新行为单维度量表其他研究者所开发的单维测量量表有，Oldham&Cummings(1996)的3题项员工创新行为量表，Tierney，Farmer&Graen(1999)的9题项员工创新行为量表。这两个量表，通常由熟悉员工情况的上级主管提供下属的创新绩效信息，以此创新绩效信息来评价员工的总体创新水平。员工创新行为两维结构及量表黄致凯(2004)使用Kleysen&Street(2001)编制的员工创新行为量表在台湾地区开展了实证研究，结果表明员工创新行为表现为两个维度(即产生创新构想、执行创新构想)。产生创新构想是指员工广泛地寻求、发现更多的创新机会，为提升企业的产品、技术、流程及服务质量而产生新颖的构想或方案。执行创新构想是指，员工通过说服或影响同事、调动企业内资源，以支持自己的冒险式、挑战式创新，从而努力在企业内实现创新。产生创新构想一般是员工创新行为的前提基础，而执行创新构想则是员工创新行为的重要组成部分，两者都是员工产生创新绩效的重要因素。员工创新行为四维结构及量表Hocevar(1979)编制的创新行为量表，包括四个维度，即兴趣爱好、意识、想象力、注意力，该量表的信、效度较好。员工创新行为五维结构及量表Kleysen&Street(2001)认为在测量员工创新行为时，其他研究者仅考虑员工个体层面，却没有分析概括创新行为的全面内涵。为了更详尽地探索、发掘员工创新行为的主要维度，Kleysen&Street(2001)对28篇文献中所涉及的289项创新活动进行了回顾和总结，归纳出员工创新行为的五个维度，即机会寻求、构想产生、构想评介、构想支持、构想应用。实证数据表明，量表虽通过信度检验，但效度欠佳。以上员工创新行为测量方法多为员工主观自评测量法，这些员工创新行为测量量表包括单维度与多维度。也就是说，多数学者以员工创新行为的形成发展阶段为依据，研究其结构维度分析及测量。此外，还有其他测量方法：专家评定法(Shalley&Perry-Smith，2001)、任务测量法(Tierney，Farmer&Graen，1999)等。国内外众多学者对影响员工创新行为的有关前因变量进行了研究，根据对国内外文献的梳理，可将员工创新行为的影响因素分成三大方面：员工的个体因素、组织的内部性因素及组织的外部性因素。影响员工创新行为的员工个体因素员工个体因素将会影响到其创新行为。研究者多数认为，个体因素包括动机、拥有的知识、情感或情绪、创新自我效能等方面。动机可分为内在动机及外在动机。内在动机指个体对工作自身富有热情，青睐于任务之挑战性，富有内在性的自我驱动；外在动机则相反。内在动机可促进员工创新，而控制性之外在动机会抑制个体创新；但当个体的初始性内在动机较高时，信息性之外在动机却利于创新(Amabile,1996)。卢小君、张国梁(2007)，连欣、杨百寅等(2013)，王艳子、罗瑾琏等(2014)的研究也说明，内在动机是利于员工创新行为的重要影响因素。内在动机正向影响创新性构想的产生与执行；而外在动机只能促进创新性构想的执行(卢小君、张国梁，2007)。创新时所拥有的知识，专指为完成特定专业领域内工作任务所需具备的专业技能和创新相关技能(Amabile，1988)。其中，专业技能所指的是基本技能，是指能胜任所涉及专业领域的工作，这需要具备相关的知识、技能与天赋；创新相关技能则指需要具备比较适宜的认知风格、工作方式、思维发散能力(Amabile，1988)。情感或情绪与员工创新行为显著相关。积极情感能增强员工自身的多样性思维能力、联想能力及解决问题能力，进而发挥出更好的创新能力(Oldham&Cummings，1996)。对于消极情感和员工创新行为关系，研究结论却各异：或认为员工的消极情感会阻碍其创新行为；或认为在支持性的组织环境中，消极情感亦可促使员工在解决问题时产生创新性想法(George&Zhou，2007)[8]。耿昕(2011)在中国企业背景下进一步实证检验了积极情绪对员工创新行为所具有的显著正向影响关系，消极情绪对员工创新行为所具有的显著负向影响关系。此外，员工的创新自我效能、心理授权、目标导向、自我领导能力、心理安全、心理资本等因素也会影响员工创新行为。Tierney&Farmer(2002)从员工个体因素出发，开创性地研究分析了创新自我效能的形成及作用机制，并通过实证研究验证了创新自我效能对员工创新行为与绩效的正向促进作用；在中国企业背景下，我国学者实证检验了创新自我效能对员工创新行为的显著正向影响关系(耿昕，2011[9]；孙彦玲等，2012)。心理授权和员工创新行为之间有着显著的正向相关关系(刘耀中，2008；朱颖俊、裴宇，2014；石冠峰、杨高峰，2015；陈文沛，2015［10］），创新自我效能在其中起到了调节效应（刘耀中，2008；朱颖俊、裴宇，2014）。另外，员工学习目标导向（Hirst、Van&Zhou,2009）［11］、自我领导能力（Meitar&Weisberg，2005）、心理安全、信息共享质量（Lee，Swink&Pandejpong，2011）［12］、心理资本（韩翼、杨百寅，2011［13］;姚艳虹、周惠平、李扬帆和夏敦，2015）等因素也显著影响员工创新行为。影响员工创新行为的组织内部性因素组织是个复杂的社会性系统，组织内部性因素会促进员工的创新行为（Amabile，1996）。组织文化、报酬、资源、结构与战略、技术等组织特征（Woodman，Sawyer&Griffin，1993），以及组织内的领导方式、对创新的支持、领导个人属性、成员间互动、资源等（Scott&Bruce，1994）都能影响员工创新。可以说，有关影响员工创新行为的组织内部因素的研究文献相对比较多，可将这些组织内部因素主要概括为组织报酬、组织氛围、组织文化、领导支持、多种因素的综合影响等。组织报酬可以促进员工创新行为（Woodman，Sawyer&Griffin，1993;曾湘泉、周禹，2008）［14］。组织可以通过薪酬激励等外在报酬来促进员工创新行为，但过度的外在报酬却将削弱员工创新的内在动机，从而不利于员工创新行为。也就是说，外在报酬（即工资、绩效奖励、团队及长期激励、福利性保障等）、可变薪酬支付力度（刘智强、葛靓等，2014）等对员工创新行为的影响会呈现出“倒U”形状。组织氛围会深刻影响员工创新行为（王士红、彭纪生等，2013;连欣、杨百寅等，2013；Feifei&Jinghuan，2015［15］）。组织氛围中的创新支持（Scott&Bruce，1994；赵鑫，2011［16］）、鼓励与倾听（Shalley，2000；赵鑫，2011）、提供创新资源（Woodman，Sawyer&Griffin，1993；Scott&Bruce，1994）、差错管理氛围（张宁俊、袁梦莎等，2015）等都能正向激励员工的创新行为。组织文化会潜移默化地影响员工的创新行为（Woodman，Sawyer&Griffin，1993)。组织文化会潜移默化地让员工内在认同组织内的创新等核心价值观，进而激发员工的创新行为(Hartmann,2006)。张国梁、卢小君(2010)在其研究中表示，员工对学习型组织文化的感知程度会对其创新行为产生影响，这种影响作用会通过员工的内在动机与外在动机的中介作用予以实现，而且学习型组织文化的多个不同方面也会使内、外在动机的中介作用有所不同。领导支持会在促进员工创新行为上发挥着很重要的影响作用(Scott&Bruce，1994)。组织内的变革型领导、交易型领导、真实型领导、伦理型领导、创业型领导、支持型或控制型领导等领导支持行为会影响员工创新。变革型领导与个体的员工创新呈正相关关系(Gumuluoglu&Ilsev，2009[17];丁琳、席酉民等，2009；Pieterse，Knippenberg，etal.2010；Sharifirad，2013[18];张惠琴等，2014；蒋艳芬、李宏贵，2015；PingJen，Peiyu，etal.，2015[19])；其中，员工对领导者的个人认同起中介作用；心理授权则起到了调节效应(Pieterse，Knippenberg，Schippers，etal.2010)。交易型领导与员工创新行为的关系较复杂，或强调交易型领导(包括权变奖励及例外管理)能够积极影响员工创新行为(丁琳、席酉民等，2009)，或认为交易型领导不利于员工创新行为(Pieterse，Knippenberg，Schippers，2010)。真实型领导显著影响员工创新行为(石冠峰、杨高峰，2015)。此外，伦理型领导(姚艳虹，周惠平，李扬帆和夏敦，2015)、创业型领导(陈文沛，2015)等也会对员工创新行为有显著的正向影响作用。支持型或控制型的领导行为会对员工创新行为产生截然相反的影响作用，即支持型领导提供工作上的积极的、建设性的信息反馈，并鼓励员工不断提出问题，有利于提升员工之内在动机(Deci&Ryan，1985)，与员工创新行为正向相关(George&Zhou，2007)；控制型领导则严密监控员工，要求其严格地遵循规则与指导，不会让员工参与决策，会抑制科学家的创新(Stahl&Koser，1978)，降低员工之内在动机、负面影响员工创新行为(George&Zhou，2001；Zhou&George，2003）。组织内部性因素与员工个体因素会对员工创新行为产生综合影响力。组织氛围、领导支持、组织支持、领导成员关系、同事关系等诸多组织内部性的变量因素会交织在一起；同时，也会与员工个体因素产生交互作用，形成组织对员工创新的综合影响作用，从而对员工创新行为产生更为复杂的影响。领导支持与组织氛围的支持能促进员工创新行为（Dickson,1983;耿昕，2011）。领导授权赋能行为正向影响员工创新行为，创新自我效能与情绪起到中介作用，团队创新氛围起到调节作用（耿昕，2011）。真实型领导不仅会直接地正向影响员工创新行为，而且还会因为心理资本（韩翼、杨百寅，2011）与心理授权（石冠峰、杨高峰，2015）的中介作用而间接影响员工创新行为;领导成员交换在真实型领导与员工创新行为两者关系之间既能起中介作用，也能对真实型领导与员工创新行为两者之间的关系起到调节作用。在伦理型领导与员工创新行为两者关系中，心理资本会起部分中介作用，同时团队成员交换也会对伦理型领导与员工创新行为两者关系起调节作用（姚艳虹、周惠平、李扬帆和夏敦，2015）。在创业型领导与员工创新行为的关系中，心理授权则会起完全中介作用;同时，员工变革承诺会调节创业型领导与员工创新行为的关系，高员工承诺情境中，创业型领导能更好地预测员工创新行为（陈文沛，2015）。而且，组织氛围对员工创新的影响力较大，同时会从领导能力、奖赏制度、组织结构与流程等维度（Sethia，1989），或者从组织支持、领导支持、团队支持、工作支持等维度（赵鑫，2011），或者从同事支持、主管支持和组织支持等维度综合影响员工创新行为（王三银、刘洪等，2015）;内部动机（连欣、杨百寅等，2013）、知识共享（赵鑫，2011;王士红、彭纪生等，2013）、组织认同（王三银、刘洪等，2015）则在组织创新氛围与员工创新行为之间起到中介作用。领导成员关系及团队成员关系与员工创新行为正相关，而组织创新气氛则起到中介变量的中介作用(孙锐、石金涛等，2009)。领导成员交换、感知创新支持正向影响员工创新行为，内在动机在其中起到了中介作用(王艳子、罗瑾琏等，2014)。影响员工创新行为的组织外部性因素当个人拥有比较多的组织外部关系时，将会有利于组织内的员工创新行为(Hoegl，Parboteeah&Munson,2003)。当与组织外部的专业人士联系时，这些组织外部的因素有利于组织内员工的创新行为表现(Kimberly&Evanisko，1981)。当经常与组织外部因素联系时，员工可将其他专业领域内的做法创新性地应用于本专业领域，扩展问题解决的思路，产生创新性行为(Perry-Smith&Shalley，2003)。而且，组织外部关系的资源也影响组织内的员工创新行为(薛靖、任子平，2006)[20]。综上所述，学者们对于员工创新行为的研究表现出浓厚的兴趣，对员工创新行为的内涵、结构维度、测量工具、影响因素都有不同的思考。由于有些学者将员工创新行为单纯地理解为员工创造力，未能完整有效地把握创新的内涵，故在员工创新行为的测量量表上存在多维结构性；在分析相关变量因素与员工创新行为的关系上，出现理解分歧与实证分析的偏差。同时，影响员工创新行为因素的研究可进一步归纳为四类研究方向：一是分析员工的个体因素与其创新行为间的关系，主要探讨个体的动机、拥有的专业知识、创新自我效能、心理授权等个体的因素是怎样影响员工的创新行为。二是考察组织报酬、组织氛围、组织文化、领导支持等组织的内部因素和员工创新行为间的关系。三是组织外部因素对员工创新行为的影响。那些来自组织外部其他领域内的想法有利于促进新思想的不断产生，或者说，外部关系资源影响员工创新行为。但其内在影响机理的研究文献尚不多见，需要进一步加强研究。四是综合考察员工个体因素与组织内部情境因素的交互作用对员工创新行为的影响。围绕员工创新行为这一热点性话题，学者们分别从组织氛围、领导支持、创新自我效能、情绪等组织内部因素与员工个体特征因素的不同角度来综合分析并检验各变量和员工创新行为的关系及其作用机制。有关员工创新行为的研究，西方理论界在此领域取得较大进展，但在其他文化背景中的适用性还有待进一步检验；而且在东方文化背景中探索影响员工创新行为的内外在因素，无论对于我国建设创新型国家、还是促进企业创新发展，都具有重要的理论价值与现实意义。【相关文献】WoodmanRW，SawyerJE，GriffinRW.Towardatheoryoforganizationalcre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