2023年陈春花管理著作经典笔记之从理念到行为习惯

陈春花《成为价值型公司》推荐语:公司发展的下一个机会关于文化的问题,应当是属于我很长时间研究的一个话题。我最早转入管理领域的研究事实上是从文化开始，我记得那应当是在１992年前后,然后很长时间的去理解文化,很长时间的去感受文化,让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的公司实践，特别是在珠江三角洲,我直接参与和主持的公司文化工程和项目,应当超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到,文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。假如我们一旦可以把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，并且我也花了很长时间来主讲这门叫公司文化管理的课,也编写有关公司文化管理的教材,连续的讲授,连续的实践,连续的交流以及连续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书,这本书叫做《从理念到行为习惯》。那我用这样一个书名也许大家已经明白我们在文化领域应当是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，尚有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。由于一旦它是行为习惯的时候,文化就被确认下来。坦白讲大部分的情况下，人们都会认同公司文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中,发现对于公司文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是公司文化这些最基本问题的结识都是非常模糊的。比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有公司的地方就会有公司文化?然后我就会发现大部分的同学都会批准说是的,可是当我问是真的吗？有公司的地方就会有公司文化吗?大家又会踌躇。然后就会有很多同学摇头说那不一定。那为什么大家会一开始很笃定的说有,当我再连续反问的时候又会摇头，我想这就是对公司文化一些最基本的结识界定不是很清楚,这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的公司文化，仿佛这句话是所有人都批准的。可是当我们认真的去了解公司文化的时候,连续去了解公司文化的时候你就会发现这句话大约只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，由于你假如去学习这本书也许你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对,是由于一个良好的公司文化锻造的过程当中,打造的过程当中,它要经历四个阶段。老板代表公司文化只是四个阶段当中的第一个阶段。所以我们会发现其实在平常当中,我们对文化结识的很多东西,也许都是模糊的不清楚的，也正是由于它是模糊的和不清楚的，我们更多的中国公司并没有真正的打造公司文化,我们更多的中国公司也许都停留在老板就代表公司文化的这个阶段,可是这个阶段我来告诉大家其实是公司的一个初级阶段。假如老板仍然在代表公司文化，说明这个公司仅仅停留在从创业实现到形成公司这个过程。但是一个真正成长连续的公司还需要在公司文化当中完毕此外的三个阶段。比如说你的团队能不能代表公司文化,比如说你的员工可不可以代表公司文化,比如说你的愿景能不能代表公司文化,这是此外三个最重要的阶段，我希望我们的公司可以把这三个阶段走完，假如你可以走完这三个阶段，再加上最初的老板代表公司文化的第一个阶段,我相信这个公司的文化锻造应当说是基本完毕。所以从这些最基础的概念当中,我很想大家知道，我们公司有非常多的问题，但是我非常希望你知道，这些问题哪一些是跟文化相关,哪一些是跟文化不相关。比如说我自己在平常的管理工作当中，或者是跟公司交流的工作当中，我最怕大家说两句话,这两句话一旦说出来的时候其实我们就会出问题了。第一句话,你们碰到问题找不到因素你就会说这是文化的问题，比如说你碰到困难决不了的时候，你会说这是国情的问题。然后所有东西你发现都没办法解释的时候，你就最后再说一句话，说那我们就信命吧。我觉得这些话说出来的时候，坦白讲我会认为说你其实是有很多问题没有理解，其实并不是文化的问题。比如假如你的增长不够好,其实不是你的命好不好的问题,一定是你的战略跟市场不够匹配,一定是你没有符合趋势，没有跟顾客在一起。假如你没有解决这些问题,我相信那不是文化的问题,有也许是你的产品问题，有也许是你的技术问题。比如说我们很多时候留不住人,然后我们总是认为最佳的人没有到公司来,或者说来了之后我们发现没有办法调动他的积极性。我们说这一类的问题，其实是属于文化问题。那么某种限度上来，你对这些问题的界定以及对这些问题的解答，其实是看得出来，你在文化上的力量以及你在其他领域的这些力量能不能组合起来,所以我非常希望大家可以对于公司文化的结识,保持一个比较清楚的结识。同时我们又希望你的文化可以推动你的公司连续的进步,然后可以去引领变化,并且可以跟环境组合在一起，我希望你可以走在一个对的的轨道上,那这本书其实就是想回答这一系列的问题。那我们在文化的这个层面上来讲,我们是有三组问题是它文化的核心问题，第一组就是有关员工跟产品我们把它称为文化最表层的一个部分,也就是说我们假如想了解这个公司的文化,最直接的载体就是你的产品和你的员工，你看到的员工是什么样子，你的文化就会是什么样子。我们很多时候大家会认为说老板代表公司文化，坦白讲我真的想告诉大家，你的员工才代表你的文化,由于你的员工会跟顾客去接触，你的产品才会代表你的文化,由于你的产品是直接跟顾客接触。所以这是我们在讲公司文化当中第一层面的东西，那文化当中的第二个层面其实是讲领导者跟价值观。也就是说我们假如来看整个公司的文化我们就要知道你的价值取向是什么，什么做什么不做，你赚钱的依据是什么，你为什么去赚这个钱,你能不可以叫做取之有道，然后你的领导人他由于代表文化自身,所以他自己的这个价值观,也会深深的影响到这个公司的文化,所以从这个意义上来讲,我们是需要你在领导者和价值观方面也要做出努力的。那么第三个部分事实上就是我们讲了更深层的东西，就是你的这种基本假设和你的思维模式。也就是说我们可以告诉大家说,公司的文化其实上是一个公司的基本假设,公司的文化其实也是你的一个基本的思维方式。所以我们假如在这个层面可以做好努力的话，我相信你就可以把这个公司带到一个不同的高度上去。假如一个公司的基本假设，就是一切以顾客为中心,我相信这个公司所做的一切努力是会不同样,假如一个公司的基本假设是以产品为中心，那么我相信这个公司所做的努力仍然是不同样。所以你就会发现,我们在讲整个公司文化的时候,我们会依赖于对这三个层面问题的一个完整理解,假如你可以理解并找到解决方案，我相信你的文化是具有软实力的,那么我们再回到这个书名,为什么我会把它特别强调出来叫做《从理念到行为习惯》,是由于假如我们回归到文化这个概念,我相信有三件事情大家是可以去理解的。第一个就是文化一方面是我们的生存方式,那假如文化是一个生存方式的话，你就一定是会贯彻到每个人的这个行为当中，那我们就必须要把行为的这个模式拟定下来。那二就是我们会告诉大家说，文化其实是跟环境的一个互动，也就是你要找到适应环境的这样一种能力，我们很多时候会发现一些人它可以做的非常好的因素就是由于它对环境的理解,其实是非常强大的,但是这种环境的理解，同样你要贯彻到行为当中，变成你的产品，变成你的服务,变成你的市场当中的份额，变成你跟顾客之间的交流，那这个部分也是需要你表现出来的。第三个部分,我们假如要理解文化的话,它更强调的事实上是群体行为。也就是形成群体的这种行为习惯的时候，我们才称之为文化,所以我也会在多种场合下告诉你说文化其实是默认的我们讲的规则，那假如它是一套默认的这个规则，那某种限度上来讲它也就是默认的这个行为习惯，所以理念与习惯，事实上是文化取得结果的两个领域，我们的公司文化打造也必须从这两个领域出发，如何让你的理念可以促进公司和顾客与利益相关者之间,甚至涉及与环境之间达成共识，又如何让你的行为习惯贯彻到每一个员工的自觉行为当中,最终成为员工的行为习惯,我想假如你的确做到这两点，我相信你的文化打造过程就是非常有序的，并取得成效的。而当公司真正拥有这样一种文化的时候,你的竞争力，你的状态是非常强大的，所以我会说公司真正存在并非是你的财富的积累，并不是你规模的扩大,而是你的文化，精神的存在，是你具有自觉行为习惯员工的队伍,当你拥有这样的一种自觉的行为习惯的员工,拥有其文化精神的内在价值的时候,我相信这个公司是可以保持连续增长,并在市场当中发明获取价值的。我很感谢在整个公司文化研究的过程当中，我有一个非常连续的团队，我在这个过程当中得到更多的公司在这个问题上互动所做的努力,当我可以把这件事情连续的做下来的时候,就让我感受到文化内在的魅力,也使得我和这些公司,和我所共同研究公司文化的团队的每一个成员也开始由于研究公司文化，拥有了一个学习与成长的习惯。我也很建议，你能很认真的去理解这本书，然后问问自己,我们在书中所问的这些问题，对于你自己的公司,以及你个人意味着什么，那我也很希望你把这个问题,问清楚之后再问我的公司和我个人,应当采用哪些行动才可以打造出真正的公司文化来,谢谢大家。重新定义文化ﻫ任何经营与管理的理论究竟能否带来成效，最终取决于能否真正让这些理论从理念转变成行为,在这个转化过程中,有一股力量在其中发挥着重要作用，这股力量就是公司文化。公司文化管理的核心就是要把这股力量释放出来,实现从理念到行为习惯的转变。重新定义文化理解公司文化的基础是先来结识文化自身，文化这个词是人们平时谈论非常多的一个词，同时也是被人们误解比较多的一个词。事实上,现实当中,有人认为公司文化管理很有用,有人则总是无法发挥公司文化管理的作用，这种差别也可以追溯到对文化自身的理解。假如我们不能对的理解文化自身的内涵，就难以释放出公司文化的管理效能。重理念,轻行动文化经常被误解,因素有两点,一是由于我们对于文化的传统认知习惯其实是从理念的角度来结识的。比如,我们在评价一个人是否有文化时，经常用一个人的学历来衡量，甚至在不知不觉中用学历来代替了文化这个词,可事实上，学历自身代表的是理论的认知，由于学历是用理论来评价的。假如我们很认真地去思考文化和公司文化的本质时,就会发现,文化不是用理念或者理论来评价的,而是用实践或者行动来评价的。比如,我们经常讲华为的狼性文化,但狼性文化的本质却不是一种理念,而是华为人的作风具有狼的风格，对市场有敏锐的嗅觉，彼此能有团队精神的合作,这就是一个公司的文化，实质是从行为的角度来定义的。从这个角度，我们也会发现,一些人或者公司家虽然没有很高的学历,但却可以取得杰出的成绩，因素恰恰是由于有文化,由于有非常好的行动力。反过来,这也意味着,拥有学历或者知道很多的理论，也并不等同于拥有文化，由于文化是从实践或者行动角度来定义的。也是由于文化的这个特性,作为一门实践学科，管理学要特别重视文化,公司文化管理也保证了管理这门学科独特的实践属性。无法达成共识第二个因素是由于我们通常对于文化没有一个统一的定义，事实上很多人对于文化的定义都很模糊,甚至主线没有去考虑过文化的定义，由于这种模糊性,也许每个人都有不同的见解。事实上，这种模糊性和不一致自身就是对于文化的一种误解，由于文化应当是清楚的,并且应当有一致的认同。假如放在公司文化里面,这一点就更容易理解了，由于当大家没有一个统一的共识时，就会在行动上出现不一致和冲突,就会给目的实现带来麻烦。所以我们也会在实践中注意到这样一个细节,公司中在推荐员工学习管理书籍或者管理理论时,未必一定要读很多本书，而是聚焦一本或者少量几个人的理论为好,否则，假如大家读的书很散,结果就会出现“公说公有理、婆说婆有理”的情况，反而阻碍了大家形成共识和统一行动。也因此，有的公司带领大家一起读书和学习管理理论很有效,有的却觉得这种文化氛围反而带来了麻烦,因素正是在于对于文化自身的误解，没有吃透文化的本质,仅仅做了一些表面工作，因此，公司文化不是面子工程，而是要统一共识。这就是我们经常对于文化的误解,一是从理论或者理念的角度来结识文化而不是从实践或者行为的角度来结识文化，二是我们自身对文化这个词就没有一个共识，这两点误解都会克制管理发挥真实的成效。考虑到这两点误解，《从理念到行为习惯》从行为的角度给了文化一个清楚的定义：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。之所以说这是一个非常清楚的定义，因素在于这个定义界定了文化的三个基本要素:生存、环境、以及人群,有了这个定义的共识,就会从中发现评判我们是否有文化的真正标准。衡量文化水平的三个标准文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式,这个定义包含了三个基本要素,生存、环境、以及人群，借助这些要素,就可以对我们的文化水平做出真实的判断，而不是单纯地依靠学历或知识自身作出误判。标准１:找准生存方式第一个标准是找准生存方式。不妨来看看一名海归的失恋经历，这名海归在美国求学时，一次夜里开车送女朋友回家,由于已经很晚了,路上没有什么车辆,碰到红灯时,这个人为了赶时间就直接闯过了红灯，之后女朋友就和他分开了,由于他不遵守规则。这个人单身了很数年直到回国后又结识了一个女孩，同样有一次也是深夜里开车送女孩回家,当碰到红灯时，这位海归准时停了下来,结果又被这个女孩放弃了,说他太死板了,明明路上没车还一个劲地在等。当然，或许我们可以把这个故事当作一个玩笑来看，但是我们其实是可以从当中体会到文化的内涵的。事实上,文化没有绝对的对错，也没有什么所谓的高雅与低俗,文化就是一种生存方式，假如找不准,即便是再高雅，也许都没有办法生存，由于文化的本意不是高雅也不是低俗，文化就是生存方式。从这个角度,文化规定一个人可以不断作出改变,才干找准不同地方的生存方式，否则，这个人最终就无法取得成效。这样我们就会知道,一个习惯了住高级酒店的经理人进到了一家提倡成本领先的公司应当如何做了,这和那位海归的恋爱经历是同样的，有的人会放弃固有的习惯去找准新的生存方式,而有的人则总是无法积极改变自己的习惯,结果，就是无法在新的公司中取得绩效。标准2:学会认同环境这位海归应当拥有不错的学历,这是否也恰恰意味着学历和文化是两回事呢？这就引出了文化的第二个标准，可以学会认同环境。其实我们也可以想想那些学历不高但可以创建出优秀公司的公司家，因素正是由于这些人可以很好地去理解和适应环境,不是去抱怨环境和批判环境,而是想办法去认同环境,去寻找环境中的机会,从而让自己有了杰出的业绩。所以，这些人只是没有学历凭证,但是实际的文化水平并不低。这里特别要注意的是,假如一个人学了非常多的知识，并且随着知识的增多,就开始越加批评周遭的环境时,恐怕就是非常危险的信号。由于学习知识的目的不是去批评环境,更不是为了批评环境而批评环境,假如学习知识的结果是失去了对于环境的理解和认同,就无法让知识发明价值。高学历的人假如无法让知识发明价值，而是一味去批评环境,这对于知识自身而言其实是非常可惜的。就像是一些专家出来抵制于丹和易中天，认为这两位专家太俗了,可是我们看到的事实是,由于于丹和易中天的讲解方式和不断努力,让中国很多人对于国学有了一定的结识，而那些学术研究的论文其实我们的大众是看不懂的，假如大众看不懂的话，又怎么来帮助人们学习和成长呢,再退一步讲,作为研究人员和教育工作者,又怎么来推广知识呢？因此，我们需要有知识,但是同时也需要有文化,或者说，要让知识对环境作出奉献，而不是运用知识去批评环境，这不是学习知识的目的。所以，对于高学历的人而言,假如可以理解和认同环境,让知识向奉献环境的方向努力，就会发明出真正的价值。同样，对于很多公司家和工作人员来讲,假如可以去吸取知识而不是去批评知识,也会获得真正的自我提高。这样来看,一个人的学历和文化水平的确是两回事,但学历和文化又并不冲突,而是要互相认同和协同。拥有知识的人假如可以认同环境,就会让知识向价值靠近,可以认同环境的人假如可以去吸取知识，就会进一步收获知识的价值。同样，学历高的人和文化水平高的人也不冲突，高学历的人的优势是拥有知识，高文化能力的人的优势是理解环境，而双方彼此的认同就会发明出极大的协同价值,这正是学会认同环境的文化魅力所在。标准3：形成群体共识第三个标准是形成群体共识。这个标准看起来是再简朴但是的标准了,但是这个标准又是非常容易被我们忘掉的一个标准。主线因素是,每个人也许都有根深蒂固的个人意识，但文化却不是个人意识，而是一种群体行为，因此，要具有文化，就要突破个人意识,形成群体共识，否则就会发现文化没有力量。因素也正是由于文化的定义,文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式,因此,文化是群体的努力，而不是个人行为，这意味着,一个人要与群体形成共识,这也是公司文化的逻辑，公司文化不是老板的文化,必须要成为全员行动的共识。从这个角度,我们判断一个人的文化水平时,不管这个人是老板还是各种工作人员,反而不是去看这个人自身，而是看这个人和周遭的关系。对于领导者而言,文化的群体性意味着领导者不是自诩为精英,而是要领导一群平凡人共同做出不平凡的事情。换言之，从文化的角度，组织当中的所有人涉及领导者在内，都是群体的一份子，用今天时髦的话来讲就是合作人，合作人假如真正可以合起伙来做事,就是真正的合作人了，也就拥有真正的文化了。所以当沃尔玛和星巴克把公司的工作人员称为“合作人”时,当阿里巴巴提倡平凡人做非凡事时，也就知道这些公司为什么都是公司文化做的比较好的公司了,由于他们都在凝聚群体的力量。因此，不要轻视或者忽略了“合作人”和“平凡人”的表达艺术,背后的逻辑正是文化的群体智慧。事实上，这绝不是恭维的做法，每一位平凡的工作人员自身也的确是合作人的身份，由于自己的工作绩效同样取决于能否与身边的诸多合作人达成共识，从这个角度,文化的群体性已经在引导我们每个人都要发挥自己的领导力。有些人经常感受不到公司文化的力量,其实正是由于没故意识到这一点，假如可以表达出对这一点的认同,或许就可以帮助这些人重拾公司文化的力量。人们常说英雄发明历史,到底是否如此，不妨来听听任正非的观点,在任正非眼里,华为没有老板,也没有英雄,这个观点足够表达这家优秀公司的文化根基，正是每一个艰苦奋斗的华为人,奋斗者文化就是华为的群体共识。领导者不是高高在上,而是要与人达成共识,那些规定公司全员穿工装而自己又历来不穿工装的领导者,真的意识到这一点了吗?最后，不要一味地拿学历来来衡量一个人的文化水平，可以找准生存方式、可以学会认同环境、可以形成群体共识,做到这三个标准的人或许才是可以真正发明绩效的文化人。文化的常识假如文化是一种生存方式,这就意味着,个体要改变生存现状，就要从文化入口做改变，即改变过往不合时宜的行为习惯。在启动文化的改变之前，我们仍然非常有必要很认真地来思考一个看似常识而又很值得再度追问的问题,这个问题就是“文化可以改变吗?”,对于答案的确信会增强我们改变的动力和信心。文化可以改变吗?这个问题的出现,也是来自此外一句话,性格决定命运，但性格一旦形成又是很难改变的，所以,命运也就难以改变了。延续这个逻辑，文化虽然有助于我们的生存,但是假如我们固有的行为习惯不能改变，那还谈文化做什么呢？有没有文化不是天生的事实上，工商管理学科的一门核心功课“组织行为学”可以给我们提供清楚的答案。组织行为学的基础内容是探讨组织中人的行为,在探讨人的行为时,发现人的行为刻画会有两个基本来源，一个是人的个性,此外一个就是文化。和很多人的担忧同样，组织行为学接受一个现实,人的个性是比较难以改变的，因素在于个性有先天的基因成分在里面,但文化却不同,一个人天生并不具有某种文化,天生并没有某种价值观念和思维方式，这些都是后天形成的,因此，文化是可以改变的。也因此,组织行为学才去探讨文化，探讨个体的价值观,由于这些都是可以改变的。所以，我们看到的现象是,在美国长大的人会有美国的价值观,在中国长大的人会有中国的价值观，美国公司到了中国会渐渐吸取中国的价值观，中国公司走向世界会渐渐融合全球价值观,华为人到了阿里巴巴也许会渐渐变成阿里人的样子，阿里人到了腾讯也会渐渐变成腾讯人的样子，北方人到了南方也许会渐渐变成南方人的样子，等等,这些现象比比皆是，都在佐证一个主线的道理,文化是可以改变的。这也意味着，假如不改变,我们也许就无法适应环境,就无法在环境中更好的生存,就无法改变命运。文化对个性和命运的改造因此，我们虽然不能改变自己的出身，但却可认为自己播种观念,让观念生出行为，让一次次的行为生成习惯，由于这些行为习惯,让我们拥有了属于自己的个性和命运。这从某种意义上也意味着一个人的性格并非那么顽固不化、难以改变，只要我们可以作出从理念到行为方式上的改变，一切都是可以改变的。从理念到行为习惯，就是文化对于个体性格和命运的改变和塑造过程。这种逻辑已经是对现代组织行为学的一种创新,由于给出了一条改变性格和命运的清楚途径。所以，无论是公司还是个人，命运的确是掌握在自己手中,而改变命运的开始就是文化的改变，具体而言,是从改善我们的思维方式或者价值观念开始。邓小平先生提倡国人进行改革开放的思维改变,进而让祖国有了全新的成就和命运，这不就是最佳的例证吗？公司文化简史当我们从行动的角度来结识文化时,就会知道，一个真正有文化的个体是可以在环境当中生存的。这种文化观点也奠定了结识公司文化的基调，公司文化同样是和公司的生存有关。公司文化真正走进人们的视野，是在上世纪八九十年代日本公司与美国公司的交锋之后,在交战的第一阶段，八十年代日本公司从全球公司中脱颖而出,让曾经一度保持领先的美国公司另眼相看，这个时候的美国公司和学者去学习日本公司的经验,从中发现了公司文化的力量，美国公司把公司文化弄懂之后开始打造自己的公司文化，到了交战的第二阶段,九十年代的美国公司重新崛起,这又验证了公司文化的力量，同时，把公司文化的内容也呈现的更加清楚。因此,日本公司的竞争力拉开了公司文化研究的序幕，从八十年代开始出现了三类代表性的公司文化研究。第一类是公司文化的基础研究,以《Z理论》为代表，这类研究发现了公司文化与竞争力的关系，也就是说，日本公司之所以成长起来，背后的关键因素是公司文化。比如，美国学者发现,同样是提高生产绩效,过去美国公司的逻辑通常是通过量化的科学，也就是延续最初泰勒的科学管理思绪,而日本公司则更多是依赖于工作人员对于产品品质的重视,这种由于员工行为习惯形成的公司文化带来了真实的竞争力。由于公司文化可以带来竞争力，让公司文化有了后续研究的意义。通过第一类研究，公司文化的定义也就有了,公司文化是全体成员共同的行动，这种行动是基于公司的核心价值观,由于这种有共识的行动，让公司产生竞争力。当然，这也让我们可以明确如何来评价公司文化。公司文化的核心评价标准是看能不能产生竞争力，这意味着，假如一个公司讲自己有公司文化，但是这个公司却没有竞争力时，不管公司文化讲的再美丽，事实上这家公司还并没有拥有真正的公司文化,由于真正的公司文化一定能带来竞争力。事实上,竞争力正是公司文化这个概念之所以可以诞生的前提。第二类是公司文化的内容研究，以德鲁克为代表，8０年代初期的《Z理论》等作品之后,美国公司敏锐地发现了公司文化的重要作用，并开始迅速打造自身的公司文化,当时的一些作品也呈现了美国公司特别推崇的文化内容，比如，80年代中期出版的《创新与公司家精神》,在受到日本公司的强大冲击之后,美国公司开始打造创新文化，到了90年代,在创新文化的推动下,美国公司重新表现出强大的竞争力。通过第二类研究，公司文化的一个重要内容也有了,这个关键词就是创新。三类是公司文化的结构研究，以沙由于代表,前两类研究是从管理学的角度切入,第三类研究则是从心理学的角度切入,探讨公司文化在组织内部是如何一层一层来形成的,于是，心理学家沙因开创了公司文化的三个层次。通过第三类研究,我们看到了公司文化在结构上的严密性,换言之，假如我们真正去解构公司文化就知道，公司文化并不是一个非常简朴的事情,需要在若干层级上做出有效的行动,所以，真实的公司文化不是那么容易建立和复制的。比如，很多公司说是建立起了公司文化，但却发现公司文化不能带来竞争力，因素很也许是由于只是建立了公司文化的理念,而理念只代表了公司文化当中的一个层次而已,真实的公司文化是从理念到行为习惯,缺一不可。因此，对于公司文化，要知其然还要知其所以然。这些公司文化的理论基础会为公司文化管理提供实践指南,接下来就是要实践中发挥公司文化的真实力量。借助公司文化的三类研究,我们就可以明确，公司文化管理的目的是要用公司文化来打造竞争力,而为了完毕这项目的,就必须要做好两件事情，一是找准公司文化的核心内容，二是让公司文化全方位落地。公司文化的核心内容要做好有效的公司文化管理工作,就要先找准公司文化的核心内容。这个内容要适合公司所处的环境,有助于公司提高竞争力。例如,美国公司找到的一个重要关键词就是创新，而德鲁克在１985年大力提倡创新这个关键词之前,事实上是在1982年先发表了《巨变时代的管理》，也就是说,创新氛围是巨变环境所需要的,美国公司在巨变时代作出了创新，推动整个国家往“创新型经济”的方向发展,因此,找到了合适的文化内容，就快速恢复了生机。如此来看，创新同样适合今天中国的情景,由于我们同样处在一个巨变的时代。寻找中国公司的文化特色但是在公司文化的内容上,值得一提的是,除了创新之外,有一个特别重要的关键词也非常适合中国公司的实际情况,甚至可以作为创新的先导，这个关键词就是改变。事实上，不仅仅是日本公司和美国公司的竞争力受益于公司文化,中国公司同样受益，假如日本公司从品质中受益,假如美国公司从创新中受益，那么中国公司受益的关键点则是改变。我们现代公司连同经济社会的发展，源自于改革开放后我们的改变，改革开放自身就意味着改变,邓小平先生的伟大之处不仅仅是提出了改革开放，更是改变了中国人的思维方式。由于改变,我们有了翻天覆地的变化。假如从改革开放这个时点来算，我们中国公司的文化建设事实上是和日本公司以及美国公司同步展开的,比如８０年代的海尔学会了改变员工的行为习惯,不随地大小便，并且要当天事当天毕,这正是海尔竞争力产生的起点。改变是中国公司需要的文化内涵和行动作为研究者,陈春花专家最早用改变记录了中国公司文化与竞争力的成长,她９０年代发表在《北京大学学报》上的论文《公司文化的改造与创新》也成为中国本土公司文化研究引用次数最高的论文，这篇论文记录了处在改革开放最前沿的珠三角公司的改变和成长，让改变这个词走入理论视野。而在实践当中，无论是作为总裁在山东六和集团的实践还是作为首席执行官带领新希望六和的转型,无论是作为顾问和美的集团一起进行事业部改造还是陪同TCL集团走出事业低谷，改变都一直在当中发挥着重要的作用。由于改变，六和集团从90年代的一家创业公司，变成了一家可以执行《领先之道》的领先公司,由于改变，新希望六和从一家传统大型公司,变成了一家努力去呼应互联网时代和年轻消费群体的时代型公司,由于改变,美的集团从9０年代碰到3０亿的增长瓶颈一路成长为一家可以连续成长的千亿级公司，由于改变，TＣL集团不再是当年那个“年少轻狂”的“今日中国雄狮”，通过鹰的重生,TＣL变得理性沉稳，聚焦于顾客价值，让自己重新成为千亿级公司。因此，《改变是组织最大的资产》，这也正是20２3年陈春花专家在总结新希望六和转型实务时用的书名。由于这些实实在在的管理实践，我们会真切感受到了改变的力量。这就是我们需要的文化。树立恰当的核心价值观作为文化内容的具体化,核心价值观会诠释出公司的价值理念，系统的价值观会涉及到公司对于经营与管理诸多方面的认知，不管最终的价值观用何种语言来表述,都离不开对关键价值要素的合理认知和表达,这些要素涉及：利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份、超越商业领域、以及拥抱未来。我们可以借助三条线索来认知这些要素。第一条线索是生命线,即“利润－顾客-成长”三者连结的线索。公司的价值观应当对的结识和对待利润、顾客以及成长三者之间的关系。不能盲目地追求利润，公司需要利润，但要取之有道、用之有道。利润必须来源于顾客价值的发明，利润又必须为公司的连续成长提供资源,这就是三者的依存关系，三者缺一不可。假如不能在观念上意识到这些,假如在行动中违反了这种关系，比如在违反顾客价值的情况下获取利润，公司的成长就不可连续,生命线就也许终止。第二条线索是责任线，即“人员－管理”这两个要素连结的线索。公司需要从责任的角度来看待人员和管理，公司评价人员以及管理是通过绩效来评判的，要依据工作人员的工作绩效来肯定人员的价值，同时，必须要借助有效的管理帮助人员完毕工作绩效。从这个角度，从价值观念上,一个公司必须要重视有效的管理,基于此,来释放人员的绩效。责任线意味着要从观念上对于有效管理和人才价值给予高度重视，以此为公司提供绩效的基本保障。第三条线索是使命线,即“公民身份-超越商业领域－拥抱未来”这三个要素连结的线索。公司除了用绩效做出生存保证之外,公司需要超越商业组织自身,公司不仅仅是一个经济组织,更是一个社会组织。公司和每个人同样,都是社会的一分子，同样具有公民身份，因此，需要承担社会义务。此外,公司是营利性组织,但又不能把经营的视野局限于商业价值,而是要真正以顾客为起点，回归顾客作为人的需要和价值的角度来发明商业价值，因此，经营的起点是顾客思维而非公司思维。最后,公司必须要从观念和行动上拥抱未来,无论是公司还是个人，要在经营上有连续的杰出表现,都应当成为一个与变化共舞的使者，这个使者的使命就是看到未来并拥抱未来。当然,对于上述要素,公司在价值观的诠释上可以有不同的表达,但是在内在假设和实际的行动上不能违反这些主线的价值规律，否则，不管文化是否落地,都不会带来竞争力。公司文化的全方位落地在保证公司文化内容的基础上，要让公司文化产生竞争力,还必须要做到公司文化的全方位落地。事实上，对于公司文化的结识,有点像结识洋葱同样，我们需要一层一层的剥开公司文化的外衣,才干看到公司文化的全貌。换言之，公司文化并不是只有一层的工作,其实很多时候公司文化没能发挥功效，因素正是由于公司文化的工作没有做到位,到位的公司文化应当是一项全方位的落地工作，而不是只做了其中的部分工作。

三化：内化、诠释化、外化公司文化有三个层次,一个是最内层,这是公司文化的内化工作,这个层次代表了公司的认知假设和经营信条，比如公司存在的意义是什么,这是公司的内在逻辑。第二个是中间层，这是公司文化的诠释化工作,也就是用价值观把内在逻辑诠释出来。前两个层次都是理念，而公司文化最重要的，是要把理念转变为行动,对于公司文化管理而言,也就是要把理念外化，因此，第三个层次是最外层，进行公司文化的外化工作,要让前面的理念转变到产品和员工的行为之上。文化的年轮：过程而非时点假如可以看到公司文化的三个层次,就会知道,公司文化的形成要由内而外，是需要一个过程而非短期或一个时点就能完毕的工作。阿里巴巴和华为算得上是中国本土领先公司中公司文化实践的代表。从实践过程来看，阿里巴巴打造公司文化的思绪就很清楚，最早是马云带头表达阿里巴巴的经营信条，让天下没有难做的生意，最后阿里巴巴特地邀请在通用电气工作数年的关明生来把公司的价值观拟定下来，从而有了著名的“六脉神剑”,这些核心价值观明确诠释了阿里巴巴对于顾客和员工的潜在假设，与此同时，外化的工作始终没有放松,从马云的邮件到整个公司的价值观考核,都促使阿里巴巴的价值观体现在阿里人的行为之上。如此来看,从开始到现在，公司文化的形成是一个连续的过程,绝不是一日之功。华为也是如此。事实上,华为的狼性文化形成于长期的实践,是从80年代创业时期“七国八制”的艰苦抗战中练就而成的，在此基础上，华为又进一步借助《华为基本法》明确表达了华为的价值观,而《华为基本法》自身又“暗藏玄机”，由于《华为基本法》历经数年并且是华为全员参与,这个过程已经是在进行公司文化外化的工作，这就是华为的公司文化管理艺术。很多公司也做类似的法规,但却不生效,因素在于只是形式上的模仿，而没有看到背后的玄机。群龙有首：不是一盘散沙公司文化镶嵌着岁月的积淀，而在公司文化由内而外发展的整个过程当中,如同马云或者任正非，一个可以推动大家共同努力的领袖必不可少。由于这种领袖的出现,推动全体成员形成共同的文化，让彼此凝结在一起，组织才不是一盘散沙，而由于同心圆的成长,才让岁月的积淀可以绽放出更大的光芒。从这个角度，领袖不是一个权力的象征,而是肩负重任。要成为一名真正的领袖，领袖自身也要拥有两个重要的价值观和行动。一个是要同时发展自己和别人，二是要拥有使命感和责任感。因此，一个领袖不是只顾自己的个人荣誉,而是要发展身边的人,那些不能常存于历史舞台的公司往往是由于领导者忽略了这一点。为了发展身边的人,领导者的工作就是要在经营上带领组织不断作出改变来适应环境,同时,把员工与经营连接起来,带给员工希望，在此基础上,再把员工和组织整合为一体,通过彼此协同完毕组织目的来帮助员工实现个人价值,这个时候，组织就会拥有更大的活力,而由于个体的发展，组织也不再绝对依赖于某一个领袖,文化也会潜移默化地延展到成员身上。神形兼备：不是失去灵魂的躯壳公司文化内化、诠释化、以及外化,这三个方面的工作缺一不可。假如不是全方位的工作,很也许会出现两类公司文化的基本错误,这两类错误都会让公司文化无法生效。一类是仅仅建设了公司文化的理念,却没有把理念表达在产品和员工身上,这个时候公司文化就成了“标语”。此外一类是表面上看是在做相同的产品，但是缺少内在的灵魂支撑,比如9０年代生产容声冰箱时期的科龙集团，由于内在的品质追求,让这家公司在当时有非常杰出的表现,但后来随着资本的进入,表面看仍然生产容声冰箱，但是这一时期的内在假设已经不是当年对品质的高追求了，取而代之的是对利益无原则的追求,这是非常可惜的,这家公司也因此没能保持住中国最大白色家电公司的领先优势。这类错误的问题出在“有名无实”,或者说“失去灵魂”、“形似而神不似”,这样的公司要重新恢复竞争力,必须从内在假设上重新开始改变,并且要通过长期的努力把新的假设不断外化,才干获得改变的价值。因此，公司的核心价值观是公司的神韵，而产品和员工也应当作为形体传递出这种神韵，做到神形兼备。文化是神，产品是形,员工是体，形体与神韵合为一体，就是个体之间拉开差距的来源。由此,公司与公司竞争力之间的差距,是从理念到行为的全方位差距，人与人之间的竞争力差异,又何尝不是如此呢？经营管理的新起点:重启文化公司是镶嵌于社会当中,因此，从某种限度上，公司文化也会有一定的社会文化烙印,这种烙印会表达在组织的行为上。当然,这也意味着，面临公司经营与管理的一些难题,当我们试图去寻找病症的因素时，也许也要回到文化的源头上来看，更具体地来说，是要慎思我们的文化,向更加适应有效组织行为的方向改变。经营是选择做对的事情,管理是把对的事情做对。在实际的组织行为当中，制约有效经营与管理的会是两个代表性的难题,一是在经营上发明力不够,二是在管理上缺少执行力。事实上,这两点都可以从社会文化中找到渊源，我们要做的其实是让文化与时俱进，通过思维观念的调整，来带动组织行为的改善，从而让公司经营与管理获得绩效。从文化根源入口,就会找到问题的突破口。在我们的文化当中有五种思维观念也许会制约发明力和执行力，基于这些思维作出新的改变，就是组织行为改善的起点。从形象到想象第一个是形象思维。我们比较善于看到和拆解已知的东西,这在一定限度上为我们带来了帮助,比如初期的一些家电公司创业者就是通过拆解国外的新产品从而学会自己制造产品，可是今天的时代特性是互联网和信息化,很多东西我们事实上是没办法看到形象的，这就需要从形象思维向发明性思维升级。形象思维更多是基于已知的可见的东西，所以我们也会看到中国人比较喜欢和蔼于拍摄古装电影。而发明性思维则是面向未来和未知，这恰恰是今天时代的特性，因此，我们的思维方式需要跟随时代来升级,这样就会帮助在对的事情上做出更好的发明和选择。事实上，思维空间决定成长空间，在形象思维之下，我们的成长空间会非常有限,而在想象思维之下，我们成长的天花板会不断被打开，所以要重启思维,启动想象之门。从某种限度上,这也是东西方文化的一种差异，比如相比之下美国人更擅长拍科幻电影，而通用电气今天的关键词就是“想象力”。“看面相”的说法不是没有道理，只是在全球化的时代,我们更应当融合全球的优秀文化来应对快速的变化和不拟定性,从形象思维升级到发明性思维,或许就能帮助我们触摸到一个不同样的未来。安心做自己第二个是喜欢看别人。很多时候,我们的一个习惯是看别人怎么活，然后再活给别人看。一些学生在交作业时的习惯是先看别人有没有交，假如别人都交了，自己就赶紧交,假如没有，自己就不着急。可是做功课是自己的事情，而不是别人的事情。这种观念和习惯其实也折射在了我们的公司经营上面。所以,我们很多公司在经营上总是看同行，而忽略了发明顾客价值的己任，也就失去了很多创新的机会。因此,有效经营要超越竞争，要保持自己的节奏，这就需要从文化上进行升级，从看别人到看自己,不是去管别人在做什么，而是安心做好自己,才干做出创新。此外，事实上，我们的不安往往也正是来源于总是想看别人怎么活又同时要活给别人看的习惯，而当我们心烦意乱时,就会导致不能把工作做好。所以，总是盯着别人看不仅仅会使我们在经营上迷失方向，无法作出创新，并且也会减少我们做事的专注度，影响管理执行力的品质。从这个角度,我们没有理由不让自己安下心来,专注于自身的创新和努力。从现在开始第三个是宏观思维。从空间上，我们比较喜欢从大局入手,事实上从我们中国地址的写法也可以看出这种习惯,是从大往小写，当然，大局意识没错,只是我们不能因此而忽略细节。而在时间上，很多人喜欢谈抱负、喜欢谈未来,喜欢回顾过去的成功，这些其实都是宏观思维。比如我们的小孩刚出生，很多人都已经开始讨论孩子未来上学甚至谈婚论嫁的问题。这的确是文化的问题,霍夫斯泰德也把时间这个维度放在了文化差异中。宏观思维带到工作和现实当中，也许会出现的不良习惯是,人们习惯谈大问题，喜欢用“假如”造句,比如，假如我是市长就怎么样，假如我是厂长就怎么样,可是这些都是假的,都不是事实。而管理最重要的就是要面对事实,解决问题。这种习惯直接导致执行力的缺失，而只是停留在假想或抱怨之上。因此,必须要从空间和时间上拉回到现实和现在。也就是把宏观思维变为微观思维,把过去和将来时思维变为现在时思维，一切都要从现在开始。事实上,我们的传统文化中不是没有这样的优秀基因，比如“千里之行,始于足下”,只是我们更需要把这种理念转变为真实的行为习惯。责任意识第四个是喜欢谈权力。权力的确是重要的文化因素,霍夫斯泰德也把权力纳入国家文化差异当中。对于权力的推崇或许是封建等级意识残留下的深刻烙印,比如我们称呼“领导”时通常要加上官职