时代光华-战略性人力资源管理-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多HR（HumanResource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：物质资产资源资讯资源信息技术资源人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。一个组织的资源可以被分为三个层面：.劳动力资源最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

图1-1挑山工.人力资源金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、 相关方案设计，为企业发展战略服务。.人力资本第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造

性的人才牵引组织的成长， 在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事， 将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。图1-2组织资源的三个层面（三）人力资源管理体系的九大系统在西方工业革命开始之初， 已经存在最传统的人力资源管理， 在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者， 比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业， 如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活， 创造出了最大的潜能和财富， 如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。源、人力资源管理工作的难点当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。（一）当前人力资源管理所面临的三大难题华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量， 包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、 核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第 7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。影响企业姓瞥的十大非财苏变圣 影■以看星人崎嫉德品的今独屿出■质f拉米刮/出h+遍租人4璃能方 >4品片及市峰等铺 ・q今尊者的詈步鞋力报川撅岫马/录是升蛆忸附是片执与媾* Kb桂壬北点比短的盾量图1-3影响企业经营的十大非财务变量.目标绩效管理体系目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题， 如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI,形成定期评价、激励机制。.如何留住优秀人才当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。.薪资福利体系企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。比亚迪在十多年的时间中， 由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司， 形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才， 在产品发展的过程中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张， 可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。图1-4王传福（二）从事人力资源工作要面临三大挑战从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：.企业发展战略人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲， 这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。组织最大的资源是公司的发展战略， 其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。.企业多元化法律责任全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过： “中国的中小企业身上有三座大山， 第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。 为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低， 但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。图1-5民工讨薪图1-6民工讨薪.管理新思维和新工具持续进步人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富， 企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。三、战略性人力资源管理包含的内容战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。（一）九大系统围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。人力资源战略规划人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。组织职位体系组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。任职资格体系任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。招聘甄选体系企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。培训开发体系企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。薪酬福利体系一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。目标绩效管理体系目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI,即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。员工关系管理此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。核心价值观价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。寸存保4ti4图1-7九大体系第二讲战略性人力资源管理概论(下)(二)六大机制从企业最关键的职能性机制来看， 人力资源管理体系的战略高度不容置疑， 人力资源是企业重点要解决的问题。.用人机制企业用人机制如何清晰化？如何有效挑选人才？企业有没有建立相关的任职资格标准与任职资格体系？是企业用人机制要解决的问题。(1)基本素质挑选人才不能仅仅依靠表面指标，更需要关注人才的素质指标以及未来行业的导向与动机，选错人对企业管理成本、劳资关系的协调成本是种巨大的浪费。(2)员工的责任感许多企业在招聘时很看重员工的责任感， 其实员工的责任感与积极性在其工作一到两年后会懈怠到极点，要求员工像投资者一样对自己的资产负责并保持始终如一的高昂斗志与激情是不现实的，员工为其岗位而工作，如果企业能够在相关的激励机制、 分配机制与责任机制方面密切约束员工，会帮助员工在工作中摆正自己的位置，更清楚自己的工作。.责任机制通过文化的建设与规范的体系平台建设能够有效划分公司中部门的责任、员工的责任，体系平台建设包括岗位说明书与KPI等等。从刚性的组织结构看，要与员工的职责相对应，在流程制度、 指标等相应方面表现，还包括公共责任等相关价值观，这两方面建设完成责任机制。.分配机制分配机制通常通过薪资福利体系解决，在薪酬福利体系中有若干单元，除了固定工资、绩效工资、奖金福利津贴、五险一金等传统单元外，还可以考虑发展适合于公司的双赢分配模式。.激励机制所有员工都需要激励，激励包括物质层面与精神层面， 可惜中国许多民营企业并未意识到激励的重要性，反而变本加厉地批评员工，有些公司的工作气氛非常压抑， 员工与公司管理层间抗拒与冲突异常强烈。 其实只须经常竖一竖你的大拇指， 不需要动用公司的成本，经常肯定员工的优点，在一片赞扬宽容的氛围中， 员工的工作积极性会与在压抑环境下完全不同。激励机制中最传统的是薪资的激励， 这是马斯洛层次需求理论最低的层面， 一般对普通员工使用的效果最好，而对于中高层员工而言，他们对事业感、成就感、个人尊重、个人价值等精神层面的满足感要求更多，若想做好人力资源管理工作，要尝试多使用“柔性润滑剂”，多给予赞美和关怀。.牵引成长机制【案例】谭木匠的员工管理手册当中，有一个词语叫做人魔，如何理解入魔？在高等院校、社会中招聘到的员工，其思想差异非常大，他们的价值观、行为都由不同文化背景与成长环境所塑造，而无论何种类型的员工，只要进到公司，就要让他接受公司特定的行为与思想模式，从而牵引员工向同一方向发展。【案例】浙江一家制药厂，为每位新进公司的员工都配备了两个导师：生活向导与工作向导，这两位导师在员工进企业的前六个月中指导员工，使其能够快速进入到企业的工作模式中。.淘汰约束机制淘汰约束机制即目标绩效管理体系， 目标绩效管理体系强制性地淘汰绩效差的员工， 所谓以人为本，是指以优秀的员工为本而不是以绩效很差的员工为本。图1-8六大机制（三）战略性人力资源管理的量化目标从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果，这四种指标可以在我们日常工作过程中、在若干工作计划职责中体验。

.人力资源成本指标薪资、福利、五险一金、奖金、招聘费用以及培训费用都是企业投入的人力资源成本,在投入人力资源成本后，需要计算企业的收益、人均产值、人均利润。.人力资源效率指标人力资源工作者可以通过提升员工的劳动技能、 通过培训、团队合作零距离等方式提升员工工作积极性，增强组织的战斗力，从而提升人均产值、人均利润；另一方面，也可以做减法，通过定编定岗、合理的减员增效等方面，在公司收益一定的前提下， 减少人员投入以此提升人均产值与人均利润指标。.人力资源结构指标公司的组织结构一旦确定，基本上公司的管理人员总数、 技术人员总数等刚性结构已经确定，人力资源工作者需要做的是配比学历结构、年龄结构、性别结构、区域结构、专项的能力结构、专业结构等软性指标。台湾企业在控制人力资源结构方面可谓用心良苦， 其中直接人员与间接人员的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精细化的设计。.人力资源成长指标自然界中新陈代谢的规律无法规避， 于企业中亦是如此，关键人才的储备要做好，与此相关的培训、接班人要提前计划。15，苣?A均看卦3T川稠415，苣?A均看卦3T川稠4人,人必・•5单修人员人均制5f-A量*唐1人均零可/阿2两釐人才修・1丧工与入券2季寿”均34Att修建人15比图1-9战略性人力资源管理的量化目标四、人力资源部的定位与发展方向当前多数企业的人力资源部门都存在功能性缺陷，人力资源的角色与责任担当不明晰。（一）角色与定位从人力资源的核心功能分析，可以分为四大方向：.战略伙伴人力资源从业者务必知悉，工作的直接焦点与服务者是公司战略， 特别强调，不是老板,而是公司战略，因此务必从人力资源理念以及目标，从相关的数量、结构、任务、政策等角度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外， 使自己沦为从事具体事务工作的人。.专家顾问除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴， 实实在在解决其他部门中存在的问题，比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理， 让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。.员工的服务者员工在工作过程中会遇到许多困难， 有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的人力资源工作者要能够承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。.变革的推动者当企业发展到一定阶段，其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要， 此时人力资源工作者要承担起变革的责任。角色行为结果战略伙伴♦企业战略规划的参与者之一， 提供基于战略目标人才规划和管理规划，包括人力资源数量、素质、等构、管理政策♦将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家顾问♦运用专业知识和技能设计、推动实施人力资源解决方案，为公司高管、各部门经理解决实际的人力资源问题♦帮助组织和各直线经理解决实际的人力资源管理问题员工的服务者♦与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提供支持和服务♦提高员工满意度，增强员工忠诚度艾革的推动者♦参与变革与创新，是组织变革、分配、激励、约束等重要变革工作的推动者♦提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题图1-10人力资源部的定位（二）发展方向人力资源从过去发展到现在，有一个非常明显的趋势，过去所做的人力资源管理工作很简单，而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。.人事行政管理也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。.职能性人力资源管理在职能性人力资源管理阶段则大有进步， 将人视为资源，资源最大的特点是有生命力的,通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效， 这在中国企业是管理的进步。可以看到的是，在许多企业中，培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变少了，这是职能性管理最直接的表现， 帮助员工从操作技能型向管理型转变， 开发了员工的潜能。.战略性人力资源管理在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置， 企业的战略需要何种权利结构、组织结构、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核的周期以及与绩效如何挂钩， 战略需要具备何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板，从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。.战略性人力资本管理在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富，现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代，但人力资本时代是发展的大趋势。唐骏是典型的人力资本，唐骏到新华工作年薪为4亿人民币，虽然唐骏一直称自己为职业经理人，但实际上他更像一位事业经理人，他过去的经历以及背景使其能够有效整合资源，为企业带来高达几十倍的投资回报。一个公司的创始人可能属于创业型， 创业型的老总把团队带到一定程度后， 他的背景以及能力在达到某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更优秀的团队， 其中有些属于典型的人力资本，吸引进公司后可以使公司产生更多的回报， 作为人力资源工作者要有胸怀经营人力资本。图1-11唐骏第三讲人力资源战略规划人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。一、案例分享在本课开始之前，先与大家分享两个案例，帮助大家理解人力资源战略规划的内涵。（一）华为公司的人力资源战略规划华为公司在不同阶段有着不同的人力资源战略规划，在90年代中后期，他们所制定的人力资源战略规划核心思想有二：抢占人才高地与垄断后备人才。华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在 90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网路，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从 1996年到2000年，平均每年员工增长 4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100余人均加入到华为的队伍中；华中理工大学某年的毕业生有将近 200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中 85%具本科以上学历， 45%具硕、博士学历， 2000年时员工平均年龄27岁，科研人才占 40%，市场营销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及其他辅助占 15%，华为在数量增长的同时保持着极佳的人才结构。2001〜2006年，华为实施了新人力资源战略规划， 其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划中，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在 61000多名，其人才分布在全球 100余个分支机构，服务全球超过 10亿用户。可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给的需要确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正是基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划， 为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式， 为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。（二）某军工企业的人力资源战略规划湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段：第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司第三阶段，成立控股型公司，在全中国通过控投、并购等形式建立若干生产制造基地，公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划：第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员在这一阶段，非主业工作人员在一年中要做大幅度裁减， 强制剥离辅业人员，企业原工人10445人，其中主业人员7724人，辅业人才2721人，需要剥离全部辅业人员，主要依靠三种剥离方式：①变卖非核心公司比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等。②实行社会化管理企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。③实施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由机电公司、运输公司等实施股份制改造后， 由下属公司的核心骨干控股。第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才①提前内退对于其主业从业人员，通过内部退休的计划，提前 5年实行内退制度，减少828人。②末位淘汰以刚性方式解除劳动合同， 其主业从业人员通过绩效考核削减计划， 通过考核与末位的5%军除劳动合同，用5年时间减少约400名绩效低下的员工。第三阶段，重点培养专业化的人才、管理方面的人才以及国际化人才①特别成长计划在确定了关键管理岗位与关键专业岗位后， 制定和完善相关的倾斜性政策，对关键管理人才与关键专业性人才形成保障， 通过5年时间从现在管理干部平均年龄 45.4岁优化到29岁。②建立人才发展基金建立人才发展基金，实施稀缺人才的伯乐计划，针对专业的稀缺性人才实行专项招聘，制定激励分配政策，吸引稀缺人才。二、人力资源战略及战略规划人力资源规划是以战略目标为导向， 运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策， 使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量， 广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题：基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？（一）人力资源战略的内容人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务。基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？这些都属于人力资源战略的内容。战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？数量规划：企业要多少人？何时需要？储备规划：要储备哪些关键人才？结构规划：如何保持合理的人力资源结构？素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？人力资源战略包括四个方面:图图2-2人力资源规划1.人力资源管理的效能目标人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几部分模块组成：(1)人力资源总体战略(2)人力资源管理理念(3)人力资源管理目标.人力资源数量与结构规划人力资源数量规划是以企业短期、 中期和长期战略目标和经营计划为出发点， 综合考虑各种潜在的影响因素(供给平衡、储备、流失等)，对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。图2-1人力资源数量规划.人力资源素质提升规划从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：(1)员工的基础素质(2)员工的关键素质(3)员工的行为模式从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。4.人力资源管理体系和任务规划人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族比例结构(管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、 辅助人员的比例等)；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。(二)人力资源战略规划的核心内容人力资源战略规划的核心内容与几个关键性领域相互衔接， 根据角度不同可以分为两大类：.人力资源战略规划总体战略分类人力资源战略规划的总体战略包括三类：(1)成本型人力资源战略显而易见，现在仍有相当多的企业使用典型的成本型人力资源战略， 几乎不为员工做培训，也不会付与员工相应倍数的加班费， 甚至福利津贴都能省则省，这是典型的成本导向型人力资源管理，凡是能省的全部节省，是非常糟糕的管理方式，只能带来员工负面的心态，这一环节中有两个重要的表象：在组织结构与人员配置方面，能合并的就合并，行政与人事可以合并，财务与培训可以合并，采购与厨师可以合并。人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。(2)投资型人力资源战略有部分企业正在实施投资型的人力资源战略，通过人才的储备，投入相关的费用，让人才结构越来越优化，提升员工成为真正意义上的人才，从教育方面、人才引进方面、人才激励方面培养优秀、稳健而具有战斗力的人力资源团队。(3)文化型人力资源战略在中国，进入到文化型人力资源战略的企业并不多， 只有部分发展了三四十年的， 可以和国际型公司抗衡的企业在此阶段， 也有部分企业主要将团队建设、 思想统一置于首位，在此环节中首先要进行思想体生活费的统一， 其员工不仅学历高、素质高，还具有相似的核心价值观、理念与使命，具有专业精神。文化型人力钱源或暗Hl蕤源管理工作的修心呼同题工镭心将值现的建国企业其他I燃、团以座设、文化型人力钱源或暗Hl蕤源管理工作的修心呼同题工镭心将值现的建国企业其他I燃、团以座设、ft♦母寰任晶聊-副帆1M的塔畀，凝视搭射工三出利于峻L才的足昨.人为策源恒邓工作的落七=导向空后养；才.寰现为■网人才弓感、工培训、■慢员工％助.遇逼各钟投资手埃塔葬此隽置境外的人才队医.人力觉原管理工作的模心导向是航率导向，泉现却*隹知人力配置不足《大道甘并兼端职位、必域的■住班做空*k人加相t期，加过景.招聃强刈得用।文化屋谀量阳解卜题时警串.图2-3人力资源战略规划的核心内容.人力资源战略规划发展战略分类从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类:

(1)压缩型人力资源战略企业员工人数中暗藏奥妙，针对不同的企业模式与发展方向， 需要考虑做加法或者减法，也有些企业属于人员稳定型，基本保持在相对平衡的位置。(2)增长型人力资源战略在改革开放初期，大部分中国企业都处于增长型人力资源战略模式中， 那时绝大多数企业在做加法，而现在，经历了30年的发展，有些企业已经开始做减法，特别在2008年金融危机的影响下，制造型企业、外向型企业大幅度裁员。吉利集团董事长李书福，他说在寒冬中企业有两个选择： 冬眠与冬泳，冬眠与冬游有本质区别，人才是躲在房中还是到冰水中活动，是两种完全不同的人才政策。・不H■干MM-n*MR图2-4李书福与吉利・不H■干MM-n*MR图2-4李书福与吉利李书福村6革*中国商人增长型的人力资源战略对于拥有专利技术、 垄断型的企业而言，其产品或服务经历了非常辉煌的阶段，在发展到一定规模后，有必要进行思索、检讨与审视，如何调整企业模式，适应更快的发展。(3)稳定型人力资源战略稳定型人力资源战略的核心关键在于人力资源Z^勾的优化，企业员工人数保持在 500人左右，员工学历结构大专还是本科产生的效益大不相同， 管理层平均年龄50岁与30岁其管理模式与方式大不相同，员工团队协作力高与低对企业战略的执行力也大不相同， 这阶段人力资源工作者的工作重点在于优化结构。

人力宣源战电根据企业慈体发恩靖.展咯白腿夕灌大力资解德Iiwttwi算好企业思悔我虺t吗人力菱薄需明茶里何触发帙也簟人力宣源战电，企业处于平碗榭事员工能力能充分旃足到电督和炭展需密，一偿采用跄定型人力域德血.之企业处于离度裳偃期,为清里犷事黑雯和人才睹备解要，TR革取墙长3!人力翔贴增，品企业处于停澜9或和BMI导歇产能不足।或员工能力有较大的不足得龌恻.一K采取任则从力史摘E-4.思据言小晔即通《管理，搜*.生产重辐、辅勘期>的基异.备款企业告来取若个税略的结台，但会以某个先属蝴为主.图2-5人力资源战略规划的核心内容(三)如何编制人力资源战略规划人力资源素质提升规划实际通过素质规划与结构规划两方面达成， 素质标准的建立与提升，需要岗位、职能标准做支撑。.任职资格体系标准而关键素质标准与行为任职资格体系的标准包括三方面， 其中基础素质标准较表面化,标准属于内在化的标准。而关键素质标准与行为(1)基础素质标准(2)关键素质标准(3)行为标准可以从内部学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、 末位再培训计划等方面提升员工素质，让员工队伍年轻化、知识结构完善化。.人力资源结构的优化人力资源结构的优化包括两个层面，刚性结构与软性指标的优化。(1)刚性结构一个企业组织结构确定后，相关岗位定编定岗，实际上管理人员、技术人员、销售人员、辅助人员的数量已经基本确定， 因此在进行组织结构设计时， 管理的幅度以及层次，还包括相关的岗位设计都要追随公司发展战略， 组织结构设计的八大原则会对企业结构设计形成技术约束。(2)软性指标学历的优化、专项技能的优化需要在此知识老化，这方面的调整不可能一朝一当然企业要从人力资源战略的角度进行人力资源的结构调整与素质调整是漫长的过程，环节中持续改善。有许多企业经常讲人员结构老化、夕，可能要经过三五年甚至更长的时间才能够调整，规划，采用何种方式达到何种目标，这是人力资源战力规划必须明确的聚焦点与方向。学历的优化、专项技能的优化需要在此知识老化，这方面的调整不可能一朝一当然企业要从人力资源战略的角度进行1515位。第四讲组织职位体系（上）（一）组织结构的发展趋势组织结构在进行变革的过程中有哪些好的趋势需要我们把握？在此将组织变革的趋势进行总结，包括四个方面：1.组织结构的扁平化组织结构的发展趋势之一是扁平化，在进行组织结构设计的过程当中会出现这两个专业术语：1）管理幅度管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。许多国内企业执行竹竿式管理，一个老总管理整个公司，这种模式仅限于规模很小的公司，公司规模稍大一些老总的管理便鞭长莫及，这时公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。一个公司基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，人的管理幅度有限，受制于时间与精力，高层管理者在管理 4〜8人的范围比较合理。2）知识结构不可能有人既懂研发又懂生产，或者又懂销售又懂人力资源， 没有管理者是所有领域的专业人士，因此人的知识结构可能在我们拉大其管理幅度时能力可能不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此在拉大管理幅度时，要考虑管理的深度，此外，管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。在进行组织结构审视时，一个管理岗位所领导的下属人数要做相应规范，在纵向管理层次，一个管理者的决策性工作具体执行时经历了几个层次，纵向层次越多，信息的衰减度也就越大，美国管理协会曾做过统计，在执行时每一层次的信息衰减约为 18%，可见执行能力与信息的对称程度呈正比。【案例】台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，吴宗宪告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”可见信息经过传递会被异化到何种程度。在组织中传递信息很少刻意让对方复述，许多场合进行工作交流或工作分配时会受到各种因素干扰，因此要从企业的组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。《哈佛商业评论》在总结了178家成功企业的组织结构后，提炼出参考性数据，VP以上级别的管理幅度最佳为 4〜8位；中低管理层由于操作性事务较多， 其管理幅度最优为 8〜Ikn^vardBusinessReview图2-6《哈佛商业评论》2.组织结构的专业化组织结构发展的第二个趋势是专业化。【案例】新疆一家电力公司，设备的变压器经常被偷，起初经常发生小偷被电死的情况，后来小偷的手段越来越专业，危险情况极少发生，小偷的技巧可以总结为：“一拉二挂三上车。”“一拉”是指用绝缘的木杆拉掉变压器上的螺丝； “二挂”是指将竹竿伸入到变压器中扰出铜芯； “二上车”是指将拔出的铜芯装上驴车，送到垃圾收购站，可以卖到 3000〜5000元。于是几十万一台的变压器，只被小偷们卖到了几千元。参考以上反面教材，企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：11)公司专业化公司作为利润中心，是否具备专业化的素质， 许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。(2)部门专业化大部分企业中人力资源部不够专业化，甚至许多企业人力与行政不分家，其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，将不相及的部门置于一起，管理者的工作很难开展。(3)岗位专业化有些企业不仅没做到部门专业化，连岗位也做不到专业化，一些小公司食堂大厨兼做采购专员，司机兼做行政管理，将不相及的工作合并到一个岗位，遇到忙的时刻工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。.组织结构的分权化许多国内企业权力过权力是吸引人的，但正因此，务必要分散权力，相互制衡与监督,于集中，其实所有的权力都源于投资者，董事长、总经理、各管理人员应有各自的权力范围，权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。许多国内企业权力过【案例】某企业老总躺在病床上，一只手上插着针头，另一手在签报销单，后面一排排队等着签字的人，这位老总对所签的内容根本没时间看，只是重复着签名的工作。在国内企业中不乏此类现象，为什么不将审核、控制、批准、 选择等权力下放给与责任对等的管理者身上呢？(1)权限的类别一个组织的权限包括四大类：资源权限企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。资金权限有许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，其资金使用效率很低， 可以考虑企业总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。信息权限信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、 审批与发布，在制度不透明的公司中，有些员工甚至不清楚公司基本的财务数据， 更不清楚公司的利润形成原因， 公司内部信息完全依靠个人关系去了解。人事权限人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、 考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。组织的四大权限，如果不能够被明确分工，有可能带来组织管理的松散化与运行随意化

的后果，有的企业中存在特殊人物，这些人物具有特殊身份因而凌驾于权力之上， 内部关系非常复杂，这对企业长久运营很不利。(2)权力分配的方式企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位， 让最专业的人执行此岗位，归纳来看，权力分配的方式包括三种：权责规范表权力的分配方式之一，是通过相关的权责规范表予以描述， 比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同。临时授权比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员， 待其出差回来后收回授权。设置副职通过柔性化地设置副职可以进行授权， 比如有些部门有经理助理这个职务， 这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。许多企业正是由于没有做好此类工作从而导致整个组织的管理不规范， 员工的行为结果与管理者所期望的相去甚远。.组织结构的柔性化设计组织结构，不仅仅要将刚性的结构确定，还要将若干柔性的事件确定。一个公司的组织结构实际上由两部分组成： 一是行政性的刚性架构；另一部分是柔性化的结构。【案例】美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等等，若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。从组织设计的角度来讲，刚性的结构需要设计其权责， 柔性的结构亦同样，这样当某事件发生时，柔性化的结构方得以运作，因此柔性化的部分也需要在组织变革过程中进行设计，任命相关人员，只是其工作展开的时间极不规律。杰克・韦尔奇通过“六西格玛理论”识别出若干的项目，实际上也是柔性化小组工作的体现，柔性化小组针对公司所存在的经营和管理问题形成有效的驱动。进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构， 还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。在刚性组织结构中，还可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。第五讲组织职位体系（下）“Competency”一词通常被翻译为“素质”，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的标准， 是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和。一、组织职位体系（一）常见的组织模式常见的组织模式有五大类，包括职能模式、矩阵模式、事业模式、 集团模式与复合型组织模式。.组织结构的表现方式组织结构的表现方式通常以下几种：（1）职能最简单的组织结构为直线职能制， 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的直线职能型组织结构。图3-1职能式组织结构(2)矩阵一些利润中心已经开始出现多产品、 多区域，此时有可能出现矩阵式组织结构， 在多产品、多区域的情况下，需要企业将同样资源分布到多个项目和区域中， 职能型组织结构已不能满足公司发展需要。矩阵式组织结构有三种类型：强矩阵通常矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理、一位职能经理，项目经理与职能经理的管理模式有强、弱之分。比如有些房地产公司，采取的是典型弱矩阵的管理方式，某区域性楼盘的负责人很强势，相关资源被派到后便由他指挥，而其他工程师则处于弱势地位。弱矩阵还有弱矩阵的方式，比方企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。三矩阵有一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式， 集团本部的产品事业部有一位领导，集团的职能系统中有一位领导，区域型中也有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型，这三方如何有效协同运作，需要在新的运营工作中从理论方面予以研究。

图3-2矩阵式组织结构图3-2矩阵式组织结构(3)事业部每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部,比如美国的一些大产业集团，在不同洲际有不同的事业群。■Fjkwlftltllf事立部式图3-3事业部式组织结构■J■Fjkwlftltllf事立部式图3-3事业部式组织结构■JK”稍看(4)集团集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。图3-4集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。图3-4集团式组织结构(5)复合几种组织结构的融合被称为复合型的组织结构， 组织结构的选择没有对错之分，但会有优劣之分，究竟该选择集团式的运营架构还是该选择职能式的运营架构， 取决于哪种对企业的运营效率更有利。.组织结构与三大支撑平台的关系企业的组织结构所包含的内容非常丰富，包括三大层面，这三大层面又由三大不同的平台支撑。组织结构与三大支撑平台的关系包括：母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系。(1)法人治理结构法人治理结构，简言之即掌握资本的人思考问题的方式，掌握资本的人为了让其资产获得最大程度的回报，需要一群聪明人，而聪明人需要一群专业的人，专业的人则需要勤奋的人，这就是我们通常所讲的组织结构中的几个层面。在法人结构中，通常讲“三会，”即股东大会、董事会和监事会，掌控资本的人为实现资产回报最大化，可能设计若干个委员会，包括战略管理委员会、 审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等等，以保障其资产的安全性和获利性。(2)母公司组织结构集团型层面受资产拥有者委托进行管控， 母公司的资产如何投资运作， 如何管控下属公司，使用财务管控型、战略管控型、操作管控型的方式。中国当前产业规模不断扩大，连锁公司、多法人主体所必须面对的问题是如何管控， 要将母公司的权责规划好，使其能够对以下多区域法人主体的公司形成有效价值输出与资产管控，在这一层面就需要“聪明人”。母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题， 对于连锁、多产业多区域发展的公司而言，是其所面临的当务之急，解决不了这个问题， 随之会带来许多负面问题。目前许多集团公司，实际上没有真正地起来管控功能， 无法克服多层次、多法人所引起的巨大的管理损耗，集团被文职化和空心化。多决策士传的剁也导向不一轲己幼执导党节度展㈱增加可能引心韵抿行疑节 z, 手法人呈保附集团化带来v的管理相耗' 删十桢材林M空白也更感*臬妁以力♦哀典推速抑立总部人R的克儿履叱做分动扣E费呢累才无的雪网f■用图3-5集团化带来的管理损耗(3)子公司二级结构第三个层面是独立的运营中心、 利润中心，企业在不同的省市设立公司，执行总经理负责制，下属职能部门和岗位生产产品或提供服务，这是比较复杂的层面。新疆德隆集团曾是非常庞大的产业集团，而现在基本销售匿迹，德隆通过 50+1的资产控制方式，在其最高峰时用 13亿控制了上千亿的资产，可谓对财务管控发挥到极致。图3-6组织结构与三大支撑平台的关系在设计组织结构时，万不可忽视法人治理，中国目前法人意志的体现尚不够强，一般拥有资产的人都选择自我经营的方式，甚至一些投资者既是公司董事长又是公司总经理， 还兼任公司的部门经理，明显的竹竿式管理方式，非常落后。以西方的法人治理角度来看，投资者与经营者应尽可能分离，因为这两者思考的重点完全不同，有时甚至互相矛盾，让一个人持断不断地在这两种角色中跳跃，可能会乱成精神错乱。《二十一世纪经济观察报》曾做过调研，董事长和总经理分离的公司资产收益率平均能提高11%因此让最专业的人去做最专业的事，投资者只需要明确投资方向，明确相关的商业模式，其他的事务最好交由经营者处理，经营者只需要设计规划，进行决策，具体的事务性工作最好交由勤奋的专业人才去处理，方才能够体现净资产的收益最大化。规划公司的组织结构并不困难， 难点在于组织结构图后台的管控方式， 是集权还是分权等等，相关的定编定岗，岗位描述、职能体系，以及支持各部门横向沟通的管理流程，一级业务流程、二级业务流程、三级操作规程等才是相当庞大的体系， 因此从表面上看，规划公司的组织结构图只是织出了一张网， 如何使网互动，能够有效协同运作，其间的支撑体系才是规划的重点。（二）组织设计的核心内容集团，是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体。成为集团有利有弊，如果管控得不好，会带来许多负面问题，由于集团是多法人多决策主体，各主体间利益导向不同，需要权衡各方利益，另外，多法人主体还会发生重复纳税的现象，以及信息高度不对称的问题。1.集团的好处当然做集团有很多好处，包括：1）规模效应在规模效应中重点推荐学习曲线，集团下一个公司做得好，其他公司可以复制其模式，分享其中间环节，能够降低学习曲线。集团下的公司中许多文化与价值观基本一致，人才培养及孵化的功能较强，其边际效应非常强，可以放大成几何倍数，抢占领先优势。2）范围效应除了规模效应外还包括范围效应，特别是产业组合。在金融危机影响下，许多企业依靠产业组合渡过难关，产业组合就是东方不亮西方亮，优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。【案例】深圳有一家幼儿园，幼儿园硬件设施非常豪华，师资力量雄厚，而其收费却非常低廉，当地的官员与企业家千方百计地将孩子送进去。实际上这家幼儿园并不以赢利为目地，正相反，如果园长实现了赢利，也就面临着被裁掉，这家幼儿园是一家大型企业产业组合战略的组成之一，帮助这家大型企业的企业家结识了一大批优秀人士，编织成一大张关系网，为企业家其他的产业提供了极大的支持。有些企业虽然号称集团，但母公司与下属的各公司完全没有关系，更没有战略合作，这是最低级的集团形式，最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系，下属的利润中心必须服务集团总体战略，有时某些利润中心注定被牺牲，只承担协同者的角色。有些企业经营着高端、中端、低端各类型的产品，但将中、低端的产品另注册品牌，就是为了避免影响其高端产品，实行风险剥离。3）速度效应还有很多集团型的公司，可以发挥它的速度效应，它的资金循环和模式不断被复制，大大节约了战略成本。4）网络效应集团下各公司之间可以形成良好的关系网，共享资源。5）协同效应集团下各公司不仅能够实现资源共享，还可以共享某品牌的资质证书等资源，协同运作。6）结构效应图图3-8集团组织结构设计的五大板块集团各公司间可以形成结构效应，形成多层次的利润组合。2.集团的重新定位集团真正的核心功能体现在：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。集团的价值，在于能够运用品牌创造无穷多的互动关系， 如果集团不能够产生价值， 自然无法获得下属公司的重视o，青指康海同,M3具H +人归得鲫青鲁状/中技刘“随北，古葬母餐«-r*•比才及户心的餐中餐相■二事庵情障公司主导集约化宏告,♦口也才*峙京的2卡里本•曹配广・琉席，*旬仁.7抬化•・时修眸属加.・去¥：♦||立履N々店机构鼻中却危,卡针看收 ■种掂*1及■恒工城■: •忸堂相制图3-7集团的重新定位3.集团组织结构设计的五大板块集团在重新定位时，需要将若干功能规划好并予以体现， 如果从结构设计的角度讲， 过程性的结构包含五大板块。集团的相关功能包括资本运营板块、 经营协调板块、战略管理板块、资源管理析块和监控管理板块。根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制， 为每一板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。L ,m-“一） a-—> 幽_*户板<♦*■■■■I;■一•44¥寿工**si.1人4人恰叫丁tiff *■警喟喋*77. …一 干事•餐E1——T表3-1集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能叔*管!**.统*常『-MH—口哥”辛rtf-il*.#人力f■春革f*曲》明武*需住中*林者""4AA.-K-ft抬度看法无$*血制度配■母•比划■俯号■!!:dsy*MA及♦人，t及E番人才Jt/山片出回*用*咕.*；身■餐贰溢.金41■传蠢着马■上.♦♦餐做单.冷■■映・通.登・千。4.集团管控体系的组成集团管控体系的搭建=管控框架+组织整合+多个管控子体系(1)管控框架管控框架主要包含三个方面，第一个方面叫做管控框架，集团究竟用什么样的管控框架来管理下面的公司，是集团首先要明确的问题。(2)组织整合第二个方面叫做组织整合，在管控思想明确之后，需要对集团相关的组织结构形成有效整合。(3)多个管控子体系还有一个方面是多个管控子体系的建立和输出运营， 集团管控体现在几个方面：首先是战略管控，即集团的战略导向功能，这是集团工作的重点；其次是财务管控，即相关的投、融资；以及人力资源管控，包括管理干部的输出； 再次是文化管控，集团各公司间价值观体系要尽可能统一；还有业务线条，业务线条通常包含产品的制造、研发、供应链、营销、品牌、信息等业务线条，以及供应链线条，集团要有效管控，有些集团在此环节中高度放权，也有些集团选择高度集权；最后体现在风险管控， 即资产的审计、管理、政策法律风险方面的管理。集团应根据自身需要选择管控方式， 最简单的是资产管控，高度放权给下属企业，甚至连资金也不用集中，还有些集团选择高度集权，本部实现许多功能，下属企业则承担着生产车间的角色，企业可以根据需要，在不同发展阶段做集团管控体系设计。一般集团型的人力资源通常需要搭建宏观的人力资源框架，规范权责，协同整个集团，统一集团内各公司的步调，提升核心竞争力。图图3-10冰山素质模型2.*虎，桢制*曾式帆青暮打4a豪Jac;签小匕岫上山以下情，十停母船建造可见『**息同构*一个输出的七投**的唯基!<!»**2.*虎，桢制*曾式帆青暮打4a豪Jac;签小匕岫上山以下情，十停母船建造可见『**息同构*一个输出的七投**的唯基!<!»**军航第邂，体■敷务务怅『俾景 蚓购茶也乎讣系Ajfrftftjt^4f|Ty•■搜桢运时妙多学于体系同城加工号山口竹恂M内我一个川卑疆酢境管拉体系•均风；Til*称.由步十干依最用1Ml的录拉儡*才**甘井*弄氐鼾*¥4/立■事遇咛工翻4H昆可牙丐母的比情金的也价计相武打工骷外，L图3-9集团管控体系的搭建第六讲任职资格体系任职资格体系是一面镜子，有些员工的表现很差， 包括沟通、做计划、员工关系的管理等行为与公司所倡导的格格不入，但他自我感觉良好，任职资格体系在此时就成为一面镜子，映照出个人行为与公司所要求相应职位的行为标准的距离， 有些同事看到了其间的差距， 会积极成长；同时任职资格体系还是非常好的牵引系统，让大家不断地追求更高层面的技能，为提升做好积极准备。（一）什么是任职资格体系任职资格体系是当前人力资源管理体系建设的热点问题， 如何有效匹配人与岗，选择符合组织核心能力的员工，是企业关注的焦点。在下图冰山素质模型中，能够清楚地看到，冰山之上的部分是人力资源显性的基本素质，能够被人清晰地看到，比如一个人的学历、工作经验、资格证书。SkillKnowledge技能考察一个人是否适合本企业，能否帮助企业发展，除了冰山之上的部分，还需要考察冰山之下的关键性素质要素，比如行为要素、核心能力是否符合岗位要求，这方面也被称为任职资格体系。任职资格体系领域是由哈佛大学的教授麦克利兰所提出，他从研究美国政府外交官的事例中逐渐推演于企业中，在上世纪 60年代，两个超级大国：美国和苏联，当时纷纷想拉拢第三世界国家，美国政府派出许多优秀外交官到第三世界国家，企图与第三世界国家形成战略伙伴，结果事与愿违，他们派出的很多外交官不但没有促成战略伙伴关系，反而令美国与这些国家的关系造成了裂痕，麦克利兰教授受托对此事件进行研究，在麦克利兰反复研究之后提出几个非常重要的观点：首先，美国挑选的外交官学历高、语言能力好，但这仅是表面，真正优秀的外交官需要具备跨文化的敏感，这是一个抽象的概念，学校中根本不能够培养此能力；另外，除了测评其显性素质，其隐性素质也必须达到一定程度，才能够被外派。后来麦克利兰的理论被运用于企业之中，为企业选择相关人才提供了许多帮助。员工晋升有一个思维误区，认为自己只能走管理道路，实际上一个组织结构中的各职能部门都可以成为员工发展的通途，有些不适合做管理的同事，可以通过其他专业领域，比如营销、技术研发、工程以及相关辅助序列中得到长足发展，因此人力资源管理工作者需要将组织结构中的岗位划分为若干通途，让员工选择适合自己发展的道路，建立多通路的职业发展模型。(二)任职资格体系的核心内容任职资格体系包含三部分核心内容，实际上我们通常所讲的任职资格标准可以被划分为三个核心领域。基础性资格标准在上图中我们看到，冰山之上的显性资格标准比较容易建立，公司中的岗位说明书清楚地展示了应聘者的学历、年龄、经验、拥有的资格证书等，这是最简单的资格任职标准。关键性素质标准哈佛大学的心理学教授麦克利兰(DavidCMcClelland)最早在研究中创造了行为事件访谈法(behavioraleventinterview,BEI)，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、工作创新、团队合作、危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI通过对两个不同绩效群体进行一系列的研究，来提取共同的素质要素，找出其关键性差异。一个工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分为基层管理者、中层管理者与高层管理者，从管理的角度而言，有一个三叶草模型：管人、管事、管组织，管人最简单的是招聘、识别以及人才培养；管事最简单的是工作计划的管理、目标的管理；管组织就是战略的管理，进行组织的优化与变革，带好团队。【案例】广东一家彩印集团，人均产值与利润均非常优秀，拟对员工进行素质方面的提升，专家为其规划了以下任职资格管理体系：管理职族通过BEI行为事件访谈，总结出想成为优秀管理者的五个关键性素质：客户导向、创新能力、责任心、团队合作、战略思考。工艺技术职族企业中专门做工艺技术的职族，其关键性素质是创新能力、责任心、学习能力与团队合作精神。设计职族通过BEI提取出设计职族的关键素质为创新能力、责任心、学习能力与团队合作精神。通过对职族职能体系的划分，明确了针对每一职族的关键性素质要素，不同企业、甚至企业发展的不同阶段，需要提取的职族关键素质要素各不相同，管理者的主观认知与员工真正做好工作所需要具备的素质通常相去甚远。工作行为标准工作行为标准实际上是将同一职族划分为三级管理者，通常主管被称为三级管理者，他们所从事的管理工作相对管理层面而言较低级，许多企业在管理中会出现错位的现象，经理做了主管的工作，总经理做了经理的工作，而自己的本职工作却没有做好。职族体系的第三部分，就是任职资格的行为标准被明确罗列，每个公司主管、经理、总经理的工作范围被清楚划分，比如公司的三级管理者的工作范围。1）第一项目标管理目标管理的核心是任务管理，其中又包含若干子内容，包括指导员工、做短期工作计划、分派工作任务、对所辖工作的检查和指导。2）第二项组织管理要去做团队的建设与协调工作，团队建立即内部管理。3）第三项人员管理要去做自我管理，提升自己和团队的绩效。（三）如何构建任职资格体系我们经常看到许多企业分工极其不明，管理无主次之分，甚至有的公司老总根本没考虑过公司战略，人力资源工作者更不可能根据公司战略规划培养人才，以致于公司业绩虽高却无法实现盈利和长足发展。.管理三级管理三级实际上执行着监督者的角色，根据企业发展战略和中长期经营目标的要求，借助于对现有工作资源的有效利用、检查和维护，借助管理信息的收集和流程的实施、监督等措施，不断提升自我及团队的绩效，促进团队目标的实现。(1)任务管理任务管理是其工作要素，在任务管理中，首先要做短期工作计划，有若干评估的关键点可以帮助判断其短期工作的完成程度。(2)团队的建设与协调团队的建设与协调工作也是三级管理者的工作要素，相关的行业标准、评估的关键点、评估的证据、知识与技能等能够清晰地描述三级管理者的角色。.管理四级管理四级针对的职位更高，比如经理、总监一级，他们在大的业务单元中关注的内容发生了较大转变。对管理四级而言，管理程度已经从目标管理上升为战略管理，包括目标的制定与实施，其组织管理包含部门协调，人员管理包含了绩效提升，资源管理包含了工作资源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，将其每一相关的业务单元中的工作要素、行为标准、评估关键点、评估证据和所需的知识与技能予以描述。.管理五级对于更高层面的管理五级，主要负公司副总裁和总经理一级， 他们需要做的工作是制订战略和监控、目标策略管理和组织及文化建设、要促进人员发展和工作资源的建设。平安集团是任职资格体系做得非常好的企业之一，在 90年代初期，平安聘请了美国一家顾问公司为其做相关的咨询工作，有些员工虽然职位很低，只是普通的主管，但能力达到的话可以提前申请二级或三级的资格认证，一旦有升迁机会，便能够在公司人才库中清晰呈现。*配事三句3./*配事三句3./T片停工书劫工立备的H勺.书cl青度良昌坤前回卜桂般、独饶*笈俄廿一扑量令」也成的是各辟机#mr.m有1让任工才的豪市扫止弄洋油的青廿工柞IT力抨步.图3-11任职资格的构成(四)任职资格体系的认证任职资格体系的认证环节相对比较复杂，我们可以选择非常多的方式来进行认证。在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。证据法指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据。这个岗位在工作过程中有没有依照标准和要求，做相关的工作任务分配与考核，有没有积极改善工作计划。关键事件法指以员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，来评估员工行为是否达标的一种方法。有一些相关的事件得到了客户的认可，对公司的贡献很大，但也存在一些负面的事件，客户投诉得很厉害，甚至有一些事件对公司造成了巨大的经济损失，通过一些关键的事件，进行有效的检讨、反省和评价。观察法通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。到被观察员工的岗位当中去，观察其所做的工作条理性如何，特别是对于生产人员来讲，管理人员可以到生产现场去观察，看员工的工作状态如何。提问法提问法是经常被采用的一种方式，成立相关的任职资格小组，对申请认证的同事进行一系列的提问，通过此方式评价其在专业领域管理方面的知识。通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。第七讲招聘甄选、培训与开发体系那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不单是市场、技术、竞争、产品——有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。——科林斯《从优秀到卓越》一、招聘甄选体系招聘是一个动态执行工作，对招聘官的要求很高，如果对人才没有把好关，对公司未来的负面影响会非常大。许多人会在面试时隐藏自己，为了得到工作而编取符合公司价值观与面试官性格取向的答案。（一）招聘的标准流程招聘的工作非常重要，是公司选择人才的第一道关，需要建立一系列相关的流程以保证招聘质量。立镜子首先对招聘职位有深刻的了解，包括岗位工作内容、岗位任职资格、招聘标准等，很清晰地罗列出标准。找方法其次要去选择合适的招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘、一般人才市场的招聘、甚至包括与劳务公司的合作、与猎头公司的合作，到尖端的经理人才市场进行招聘，都是人力资源工作者可以选择的方式，针对不同的职位，选择不同的招聘方法，这些招聘的方法，差异非常大。比如企业要招一个副总裁，几乎不会在网络中挑选，网络中通常存在的是中低级或基层的职位，而招聘副总裁我们可能会选择经理人才市场或猎头公司。做准备招聘的流程之中还包括认真做好面试前的准备工作，一级面试关、二级面试关，最终的拍板决定，需要将之提前确定下来。找例证找例证是测试的过程，要拿到具体的例证，在面试过程中非常重要。【案例】山东一家制药企业，拟招聘营销总监，将此项招聘工作交给人力资源部招聘专员李小姐完成，李小姐刚刚从山东科技大学毕业不久，还没有男朋友，因此她在招聘过程中完全以自己找男朋友的标准来进行面试。在企业中经常看到以个人好恶为评判标准甚至心术不正的招聘者，也常会出在外行面试内行的情况，以上案例比较极端，但在许多企业确实存在招聘没有确定标准，没有控制环节的问题。把好关企业招聘有必要设定一级面试初选、二级面试、三级面试，人力资源部需要把好关，特别在关键岗位，要非常慎重，宁缺勿滥，现在有一些人力资源经理为了达成招聘的及时性和有效性，控制核心岗位的空缺率，有时会宁滥勿缺，招错了人对企业带来的伤害很大，错误的人员成本不仅仅是几个月工资，关键在于浪费了企业的机会，甚至会破坏企业的文化，更可怕的是错招进商业间谍，那对公司的影响将是致命的。紧跟踪2.2.专项测试面试关过了以后，人力资源部的工作并没有停止，还需要做好招聘评估、入职跟踪工作。很多优秀人才不在市场