培训课件 -张志滨《管理中的激励和成本》

管理中的激励和成本博客愴察列讲座听aHCU听aHCU1"人性自私的假设"人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性,管理者的使命就是满足人的自私性。把价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上,是无法动员人的。企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

帕累托最优III资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好发掘每一个人在企业中的价值旅行者策略航空公司摔碎了两个一样的旅行包，并且里面有完全一样的瓷器，两位互相不认识乘客都向航空公司索赔1000美元。公司将两位乘客分开，分别让他们写下古董的价值，而且不高于1000美元。同时还告诉两人：如果两个人的价格是一样的，那么就按他们写下的价格赔。如果不一样，那么公司会按最低的价格为基数进行赔偿。并且两人在获得这个金额的同时有相应的奖赏/惩罚：写下较小金额的会获得50美元额外的奖励，较大的会有50美元的惩罚。III两位旅行者应该用什么策略来决定他们写下的金额？

对合作的激励对合作的激励-要基于对游戏规则的共同认识才能合作起来H-企业制定目标：目标有交集、利益有交集、方法有共识、激励原则有共识•如果决策主体发生了变化，博弈也会随之变化Hi股东、职业经理人、打工仔Hfr代际人的不同：8°后'9°后'0°后•长期的合作需要博弈贴现因子!■•立即小奖励vs.未来大奖励II"个人目标vs.组织目标IJIh企业的稳健性SUh企业历史、文化合作中的利他主义是否能为他人着想是否愿意和别人合作是否愿意看到别人的成功是主动配合，还是强硬要求企业利他文化、集体文化的培育妻子丈夫球赛电视剧球赛3,10,0电视剧-3,-31,3"搭便车"现象小猪大猪踩踏板等待4,4智猪博弈踩踏板等待"搭便车"现象小猪大猪踩踏板等待4,4智猪博弈踩踏板等待智猪博弈思考•大猪的策略：•小猪的策略：搭便车时，不要忘了给对方回报“搭便车”的三种优化策略•投食减量方案•投食增量方案•减量加位移方案思考：如何合作-如果一个敷衍了事的人和一个认真负责的人在一个小组-如果一个敷衍了事的人和两个认真负责的人在一个小组-如果两个敷衍了事的人和两个认真负责的人在一个小组企业大股东与中小股东的博弈•股权包含两种权利：mil•经济性权利，〃分红派息”、“剩余追索权”，对剩余利润的分配。!!•〃参与性权利”，投票表决权。在股东大会上可以对管理层的各种提案进行—表决•中小股东的权利经常因为股权分散、强势管理层行为或者其他的制度安排（如〃双层股权结构”）所稀释掉•大股东更注重公司战略的延续性，而中小投资者更关注短期的股价。•中国市场上大股东〃掏空”上市公司的行为非常常见•公司治理常会陷入一个悖论：公司股权分散的情况下，管理层和股东之间会产生矛盾；而股份集中的情况下，大股东和小股东之间又会产生利益的博弈。

智猪博弈的引申思考智猪博弈的引申思考•大股东和小股东之间可以看成委托代理的关系,企业大股东担当监督经理的责任•大股东这个代理人存在着道德风险，可能通过多种渠道侵占小股东的利益•小股东中普遍存在〃搭便车”的心理，大股东为了使自己的效用最大化，可能利用小股东〃搭便车”的心理侵害公司利益，同时也会损害小股东利益。•由于我国证券市场法律环境的不完善，大股东侵占的成本还不够高，导致实践中出现很多大股东侵占，小股东抛售的现象。•推进上市公司股权分散化，改变〃一股独大”的股权结构。引入自然人股权、战略投资者和其他法人股权。积极培育社保基金、保险公司、基金公司等长期投资型股东,同时推行管理层股票期权、企业职工持股计划等。•完善上市公司会计准则体系和信息披露规则，提高披露的科学性。其次，加大对信息披露违规公司的处罚力度，一切从保护中小股东的利益出发，必要时移交司法部门处理。

合理分摊如果A和B两人决定合租一套两室一厅的公寓，有主卧和次卧，房租费每月5500元。那么现在怎么分摊5500元的房租，才会让两人都满意呢？我们说实话不一定是最佳对策，特别是在对对方的偏好有所了解的情况下。但是说实话绝对不会吃亏，不说实话或者吃亏，或者分得更多的剩余价值。非合作的困境囚徒困境囚徒困境多人版的囚徒困境搭便车 鹰鸽博弈志愿者困境（多人版的鹰鸽）两性战争猎鹿问题-个人的自私行为，导致差的合作结果-守规人吃亏，自私者导致公共资源滥用-干活鞭打快牛，搭便车者不劳而获•如何争取墙头草-合作的不一致性，枪打出头鸟•促成合作的收益和付出成本•如何坚守岗位的责任心放权、让权与合作收益-激励的变化•授权制度（放权、让权）-项目内部承包制、项目外包制、管理的目标、监督、评估、激励行为管理导向：执行力、责任心、协作力、过程管理导向：计划性、规范性结果管理导向：销售业绩、工作效率、岗位素质管理导向：知识、能力、态度指标：要么可观察性（被监督性），要么可测量性（可比较性）管理层、执行层权力、收入、监督设计规划蛋糕（目标）、制作蛋糕、蛋糕分配方案（监督、评估）、挑选蛋糕（激励）对规则的认同：克服认知差别、代际差别、风险承受能力差别、对等级制度的认知差别'主人翁意识的差别志愿者困境责任分散每个人都希望别人为团队多做一些见义勇为的稀少老人摔倒了，大家都不服，不是社会冷漠，而是责任分散向具体的人求救 领导布置任务时，要责任到人思考案例一：销售的工资结构-某公司销售标准行业报告、通用咨询报告，依靠电话销售的人海战术，销售技i巧不需要很高，老板给员工支付低工资，外加提成制。 壹|因为如果找到技巧好的有经验销售，工资也高，整体成本也高了，所以没有必箋要加工资。-后来，客户的需求复杂了，要求招聘有更高销售技巧的销售，对新招聘进来的鬟高技巧销售，该如何设计工资结构？问题：需要参考并量化哪些因素，以达到最大的工资效益?

思考案例二：压缩企业人力成本思考案例二：压缩企业人力成本-某生产企业，因为市场萎缩、疫情反复，导致企业订单大幅度下降。需要压缩成本，保全企业的生存发展。-公司目前的人员是富余的，公司可以有两个人力成本压缩空间：-1、可以削减10%T5%的一线生产员工和基层管理者-2、对中高层管理者的降薪，降薪的幅度可以在5%-10%问题:需要参考并量化哪些因素，该如何操作，以达到最小的员工伤害程度?思考案例三：奖金分配在疫情的困难期间，公司上半年业绩刚刚完成，为奖励下半年超额完成,公司准备拿出100万元的奖金，奖励给优秀员工。•目标人群是：100个人-问题：如何用同样多的奖金，调动更多员工的积极性案例：单位食堂案例：单位食堂-某公司提供午餐和晚餐。午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是人人晚上都要加班。-所以做午餐的供应商利润更高。但是有时候，午餐却做的很糟糕……-这个问题的本质是，供应商偷工减料，不好好做吗？-那我派人盯着他好好做？要求他们更新菜谱？隔一段时间换个大厨？-这些办法，都没用。 -改进需要成本，供应商因为逐利，所以会阳奉阴违。•那怎么办？-公司想出了一个制度：1.选2家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；2.每3个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？3.如果喜欢晚饭的多，午饭'晚饭供应商交换；4.如果连续6个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。

激励不相容：国足激励不相容：国足怎么才能治理好足球？•从商业的角度看，要让球员的利益，和观众“激励相容”呻国人爱踢足球的不多，但爱看足球的太多，导致了少数踢球人的大国流量红利•中国足球，可能毁在了不赢球也有人看，不赢球也能挣钱的“大国流量红利”上•观众想要球队赢球，那么就要让球员只有靠赢球才能赚到钱激励不相容：五星级酒店的卫生间 \咼级酒店的房费是非常昂贵的利润率不能乱搞，那能做文章的地方，就是成本，最好压运营成本的地方，就是人工工资。员工自己不开心，能让客户开心吗工资高了，就是向上负责制，工资低了，就是向上忽悠制。

股权激励的动态博弈-假设双方都具有充分的理性不具有报复行为，•假设双方的目的都是追求自身获利的最大化，-假设管理者都愿意长久的继任•博弈模型的构建，甲企业的所有者，乙代表管理层,股权激励动态博弈模型-1、决定是否实施股权激励计划，若是选择激励计划是选择高股利的激励计划，还是选择较低箋的股利计划-2、以根据甲的激励计划来决定接不接受激励计划，若不接受则股权激励无法实施，若接受就髪进行第3步，-3、是乙配合甲努力去工作，还是选择投机行为（如偷懒少劳动和多得的灰色收入）股权激励计算股权激励计算•股权激励实际上是一种契约，无论是甲方还是乙方，一旦有一方不愿意餐履行股权激励，那股权激励计划就无法实施，只能保持原来的状态。•高股利激励得到的额外收益一定大于低股利激励，•高成本也会带来较高的收益，比如所有者甲采取高股利激励或者管理层餐以尽力为企业效益努力，•在实施股权激励时，最终股权激励是否能发挥应有的作用，不在于走高股利计划还是低股利计划，关键在于博弈双方得到的收益是否高于所付餐出的成本达到共赢•该模型也可以计算出甲方实施股权激励的开始时间，或者计算出乙方努髪力工作的激励起始点，•还要计算出惩罚力度和监督力度的最低点股权激励股权激励-企业在注重社会效益的同时也应当增强自身的成长性，只有当被激励对象能够看到企业是在不断的发展和成长情况下，才有持股的欲望，才能促使被激励对象能够重视持股带来的收益，既然是股权激励能够得到有效的实施，因此企业应该努力开拓市场，重视科研创新，掌握市场动态生产和提供市场所需的产品和服务-实施激励与约束并行的机制，在对被激励对象实施股权激励的同时，也应该不断的完邈善约束与监督机制。一方面能够减少被激励对象的投机途径和机会，另一方面也能够增大投机成本，就在一定程度上为股权激励的有效实施提供保障，因此企业在实施激励时，也应该结合具体情况，不断完善约束监督机制保障股权激励能够有效运行-管理者的能力和素质也非常关键，高素质人才能够具有团队合作意识与企业荣誉感，能够做到遵纪守法，很少作为做出为个人利益而损害他人或集体利益，因此企业应该箋多注重企业文化的培养，对员工进行专业技术培训的同时，也应该注重人文素质培训,箋增强企业人员的集体荣誉感，在内因上推动股权激励的有效实施完善国有企业职业经理人制度•“厂长（经理）负责制”•在任问责制、离任审计制度•强化职业经理人的法律责任约束和市场声誉评价,信号传递、信息甄别与机制设计累赘原理“(thehandicapprinciple)，越是浪费的东西,I越能显示出价值。创新的风险补偿-直接补偿、间接补偿-事先补偿、事后补偿-成本补偿、损失补偿-企业风险偏好-项目成功概率•创新成果转化的收益•创新失败带来的损失创新者收益愿意创新不创新企业收益风险补偿5，20-5，0不补偿1,-20，0创新者创新成功率创新失败率企业收益风险补偿5，80%-10，20%不补偿1，10%0，90%如何赋能与博弈论-建制赋能，建纲建制-“通过组织设计、管控体系、人才机制、文化宣贯、充分授权等手段，激发员工责任心、创新活力与主人翁意识”-组织设计：博弈结构-管控体系：游戏规则-人才机制：信息筛选、信息评估•授权员工：委托代理•责任心：委托代理 •创新活力：收益与支付成本•主人翁意识：身份问题变革创新中的角色博弈悲观者正确，乐观者成功悲观者清醒，乐观者发财变革的力量：外部力量（外因）'内部力量（内因）变革过程的观点：摸着石头过河'小步快跑'急流险滩变革的方向：动力'阻力'摇摆力'干扰力变革带来的新问题:对压力不同的感受力'利益结构的变化'如何让先行者，有回报如何激励'观望着如何均衡力量对比如何制衡反对意见变革的引领者变革的拥护者变革的观望者变革的滞后者变革的反对者人性的弱点悲观者的思维被人性的弱点所羁绊短视及局部因果思维乐观者的思维突破人性弱点的能力信任是一种能力辨别真假的能力对羡慕的一种青绪化的演变,与我为中心，可自己的利益争虑的更多，孑时不惜损害也人或集体利益希望得到别人的羡慕受人关注，自我欺骗过分地的占有，追求物质享受。贪图安逸，妄想不劳而获，一夜暴富怀疑、不轻易相信组织中的文化部落我们在创造历史关于变革的博弈为什么红军长征能够成功吴起镁会师过覃地k—酔:翻越央是出出发抢渡大穿过四道神il改通貴州巧渡金沙江四渡赤水河定桥桥中国工农虹军长征路线.项.:J-Lr博弈论的底层逻辑-博弈论是基于经济人假设、理性人假设，个人利益最大化-也要考虑非经济因素：政治、文化、习俗、伦理-博弈中的坚守规则、诚实守信的价值，避免进入失信名单-博弈论其实持有的是一种悲观