05葛桓志-战略导向人力资源成本管理与公司业绩实证检验

战略导向人力资源成本管理与公司业绩实证检验——来自中国上市公司的经验证据葛桓志(云南财经大学会计学院，云南昆明650221)【摘要】虽然现有的研究中已证明公司战略对公司业绩有影响，但是公司战略与公司业绩之间仍是一个“黑箱”，公司战略是通过哪些中间变量影响公司业绩？本文基于中国上市公司2007-2009年的财务数据，利用验证性因子分析技术和多元回归分析的方法，发现虽然成本领先战略和差异化战略下的人力资源成本管理均能给上市公司带来短期竞争优势，但采用差异化战略的企业其短期获利能力显著高于采用成本领先战略的企业。进一步的分析，本文还发现，在这两种战略类型下的人力资源成本管理对企业长期经营业绩的影响存在显著差异，总体而言，在差异化战略下实施人力资源成本管理的上市公司在创造竞争优势方面优于成本战略下的上市公司。【关键词】竞争战略；人力资源成本管理；公司业绩Empiricaltestofthestrategy-orientedcostmanagementofhumanresourcesandcorporateperformance—EmpiricalevidencefromChineselistedcompaniesGehuanzhi（AccountingSchool，YunnanUniversityofFinanceandEconomics,YunnanKunming,650221）Abstract：Althoughexistingofresearchinthehasprovedcompanystrategyoncompanyperformancehaseffect,butcompanystrategyandcompanyperformanceZhijianremainsa"blackbox",companystrategyisbywhichMiddlevariableeffectcompanyperformance?thisarticlebasedonChinalistedcompany2007-2009offinancialdata,usingvalidationsexualfactoranalysistechnologyandmultipleregressionanalysisofmethod,foundalthoughcostleadingstrategyanddifferencesofstrategyXiaofhumanresourcescostmanagementarecantolistedcompanybringsshort-termcompetitionadvantage,butuseddifferencesofstrategyofenterpriseitsshort-termprofitabilitysignificantlythanusedcostleadingstrategyofenterprise.Furtheranalysis,thisarticlealsofoundthatinthesetwotypesofstrategycostmanagementofhumanresourcesunderlong-termoperatingperformanceimpactontheenterprisetherearesignificantdifferencesinoverall,implementedunderthedifferentiationstrategyofcostmanagementofhumanresourcesincreatingacompetitiveadvantageovercoststrategiesoflistedcompaniesofthelistedcompanies.Keywords：competitivestrategic,costmanagementofhumanresources,corporateperformance一、引言在市场竞争愈来愈激烈的今天，公司的生存与发展面临着各方面的挑战。而衡量一个公司好坏的最直接，同时也是最主要、最根本的指标就是公司业绩。如果一个长期业绩低下，连维持生存都很艰难的公司，何谈将来的发展与壮大？影响公司业绩的因素有很多，如公司战略、技术优势、人力资源优势、管理优势。战略管理使得管理人员能根据清晰的公司愿景、使命和目标去适应市场环境的变化，使公司获得竞争优势。国外有相当多的文献从实证的角度检验了竞争战略类型对公司业绩的影响(如Dess&David，1984，Mfiller&Frieser，1986，Parser&Heln，1992等等)，国内也有学者进行了以案例和问卷调查为基础的实证研究(如王铁男，2000潘安成，2007，刘睿智，2008)。这些研究一般以波特的基本竞争战略模型为基础，发现波特的纯战略(即实施二种基本竞争战略中的一种)、混合战略(二种基本竞争战略中两种或两种以上的组合)均能给公司带来竞争优势，提高公司的业绩。但是公司战略与公司业绩之间仍是一个“黑箱”，公司战略是通过哪些中间变量影响公司业绩？这些中间变量又是如何影响公司业绩的？哪个中间变量是最重要的？当公司的竞争战略不同，中间变量是否也会有差异？这些都是本文比较感兴趣的。经过国内外无数公司的实践证明，在公司战略和公司业绩间的中间变量惟有人力资源才是公司获取可持续竞争优势的源泉，是公司获得高业绩的有力保障。Huselid(1995)的具有开创性的研究揭示了HRM和公司的会计绩效与市场绩效的显著相关关系。德尔和瑞维斯(DyerandReeves,1995)在人力资源价值链研究中发现了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。贝克和胡塞利(BeckerandHuselid,1998)认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动公司盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。WatsonWyatt咨询公司(2002)指导一项研究使用了51个公司在1999及2001年的人力资源实践及财务绩效数据。研究发现：1999年的人力资源实践与2001年财务绩效有相互关系的占41%，但1999年财务绩效与2001年人力资源管理实践有相互关系的占19%。研究初步证实了：人力资源管理实践是未来公司财务绩效的“领先指标”。刘力钢，隋鑫．企业绩效与人力资源战略管理适配性分析——价值链理论在人力资源战略管理中的应用[J]．辽宁大学学报(哲学社会科学版)，2005(7)．笔者在对HRM系统研究中发现Mile和Snow(1984),Roussea和Greller(1994)提出的“购买”和“制造”的HRM系统，Arthur(1994)提出的追求“降成本领先”与“承诺最大化”的HRM，以及Delery和Doty(1996)提出的“市场型”和“内部型”的HRM系统。它们都有一个共同特点就是强调人力资源的成本特性，“购买”、“降成本领先”和“市场型”HRM系统，主要通过市场获取公司需要的人力资源，减少本公司对人力资源的直接投资，降低公司在人力资源和人力资源管理上的成本。“制造”、“承诺最大化”和“内部型刘力钢，隋鑫．企业绩效与人力资源战略管理适配性分析——价值链理论在人力资源战略管理中的应用[J]．辽宁大学学报(哲学社会科学版)，2005(7)．常进雄．企业高管与一般雇员工资差距对企业绩效的影响—基于对A股上市公司的实证分析[J]．经济管理，2008(9)．根据综上所述，笔者发现以前的研究没能解决公司战略和公司业绩间的“黑箱”问题，人力资源成本管理与公司业绩的研究也没有结合公司战略进行研究的。此外现有文献一般侧重于对短期业绩的影响，忽视了人力资源成本管理对公司业绩的时效性，因为人力资源成本管理是一个“领先指标”。公司经营管理者对公司一定时期内在员工工资福利、招募甄选、培训和发展等方面发生的人力资源成本情况是掌握的。然而，公司是否了解在人力资源哪方面的投资是最有效和最有价值的。公司应该扩大业绩奖励计划吗?培训费用怎样才能最有效使用?员工招募甄选工作的合理花费是多少?从人力资源成本管理角度看，进入一个新的市场的成本怎样?空缺岗位的填补是应该在内部搜寻、还是到外部招聘或者两者兼而有之?公司所招聘的员工是否适合公司、从而会是增强或是减弱公司的竞争优势?目前在员工身上的花费(人力资源成本)与公司战略匹配吗?要回答诸如此类的问题，公司显然需要更多的信息，而不仅仅是一些简单的人力资源成本数据；需要在监控为实现公司战略目标所需要的人力资本获取和发展上的进步的同时，探究隐藏在财务数据背后的东西。Simons（1987，1990）、Dent（1990）等著名管理学家早就指出，每个公司的管理控制系统都必须根据其具体特征和战略目标量身定制，以支持其经营战略的有效实施，获得竞争优势和良好的经营业绩。人力资源成本管理是管理控制系统的重要组成部分，这就意味着一个公司的人力资源成本管理体系的最优设计取决于其公司战略。所以我们研究人力资源成本管理与公司业绩之间的问题必须结合公司战略，在不同的公司竞争战略选择下，人力资源成本管理是否和公司业绩相关？人力资源成本管理与公司战略是否匹配？成本领先、差异化战略下人力资源成本管理对公司短期业绩的影响存在显著差异吗?成本领先战略、差异化战略下人力资源成本管理对公司长期业绩的影响存在显著差异吗?这些问题是本文感兴趣的，也正是本文所要研究的，以期对我国人力资源成本管理做出有意义的贡献。二、文献回顾与研究假设2.1不同公司竞争战略下人力资源成本管理与公司短期业绩波特在1980年指出，采取二种基本战略中的任何一种都可以给公司带来竞争优势，如果同时采用两种或两种以上，将陷入“夹在中间”的困境，无法获得竞争优势。但波特并没有明确究竞哪一种战略最优，因此很多学者开始对波特的竞争战略类型与公司业绩的关系进行实证分析，检验了竞争战略类型对公司业绩的影响。探究其竞争战略类型是否存在，以及哪一种最优。国外最早对波特的竞争战略进行实证分析的是Dess&Davis(1984)。他们设计了一份度量竞争战略类型的量表，对19家制造公司的CEO回答的问卷进行了因子分析和聚类分析，发现公司确实存在波特的几种竞争战略类型，并目以资产收益率(ROA)和销售增长率度量的业绩指标在几种战略之间存在明显差异，采用集聚战略的公司业绩最好，其次是成本领先战略，再次是差异化战略。随后Mfiller&Friesen(1986)用PMS数据库的资料，对消费品公司进行了研究，没有发现波特的纯战略类型，但发现成本领先战略、差异化战略及集聚战略二种混合战略的净资产收益率与市场份额增长等业绩指标，均优于没有明确战略定位的公司。Parser&Helns(1992)以Dess&Davis(1984)的研究方法为基准框架，对英美两国的纺织业进行了研究，发现追求混合战略与纯战略的公司业绩(如ROA,销售收入及员工的成长)，也比没有明确战略定位的公司高，并发现追求成本领先战略的公司其财务业绩显著高于追求差异化、集中化战略的公司。KunSubranian&Yauger(1997)对医院的研究发现实施集中成本领先战略的医院业绩表现最好(如收入增长、资本投资报酬、支出控制)，其次是集中差异化战略，而混合成本领先与差异化战略的公司业绩表现最差。刘睿智;胥朝阳刘睿智;胥朝阳．竞争战略、企业绩效与持续竞争优势—来自中国上市公司的经验证据[J]．科研管理，2008(11)．国内也有学者探讨波特竞争战略和公司业绩的关系。蔺雷，吴贵生(2007)用因子分析和结构方程模型的方法检验了制造公司的差异化服务对公司业绩的影响，发现差异化能有效增强制造公司的竞争力。王铁男(2000)通过对沃尔·马特与邯钢保持竞争优势的比较分析，认为不同国家、不同产业的公司都可以采取成本领先领先战略，在竞争中取胜。韵江(2003)则通过规范分析的方法提出公司竞争优势来自成本领先与差异化融合的观点。曾凡琴，霍国庆(2006)]也认为如果将差异化、成本领先两种战略整合好了，能够获得竞争优势。刘睿智，胥朝阳（2008）发现，成本领先战略和差异化战略均能给上市公司带来短期竞争优势，但采用差异化战略的公司其短期获利能力显著高于采用成本领先战略的公司；此外，这两种战略类型对公司长期经营绩效的影响存在显著差异，总体而言，差异化战略在创造竞争优势方面优于成本领先战略。从上述文献回顾可以看出：第一，确实存在波特的几种战略类型，公司选择战略时，对公司业绩水平有影响；第二，上述文献所选取的行业，变量和方法不同，其结论也有所差别，没有对于采用哪一种竞争战略业绩水平更高。由于公司人力资源成本信息和数据难于取得，国内学者大部分的研究主要集中在薪酬与公司业绩关系方面。李增泉(2000)对1998年度所有上市公司业绩与薪酬、持股的研究，得出上市公司经理人员的年度报酬、持股比例与公司业绩之间并不具有显著的相关。袁国良等(1999)发现，我国上市公司业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高级管理人员持股比例与公司业绩的相关性也非常低。魏刚（2000）的研究结果表明，货币报酬、持股水平与公司业绩并不存在显著的正相关关系。刘东亮(2000)发现，公司业绩与股权结构分散性、经理人员拥有的公司股权大小、职工持股呈正相关，与国家股的大小、经理人员薪金等呈负相关。颜敏（2001)发现，河南省上市公司净资产收益率与经营者持股比例、年度报酬均不相关。周建波、孙菊生(2003)发现，成长性较高的公司，公司业绩的提高与经营者因股权激励增加的持股数显著正相关。常进雄（2008）以我国A股上市公司为例，实证检验了公司内部工资分配差距与公司业绩之间的关系，发现二者之间具有显著的正向关系——较大的工资差距有利于提高公司业绩。本文重点考查成本领先与差异化战略下人力资源成本管理对公司业绩的影响，因此我们提出假设1：H1中国上市公司采用成本领先战略、差异化战略下的人力资源成本能给公司带来短期业绩，但存在一定的差异。2.2不同公司竞争战略下人力资源成本管理与公司长期业绩虽然国内外对波特竞争战略的业绩含义和人力资源成本管理与公司业绩的关系进行了探讨，但现有文献一般侧重于对短期业绩的影响，而对能否获得长期业绩(或竞争优势能否持续)则缺乏深入系统的检验。而这正是我们关注的重点。资源观的代表人物Barney(1991)认为，如果公司拥有的某项能力同时具备有价值、稀有的、不可模仿目不可替代的特点，则该项能力就可以给公司带来持续的竞争优势。波特(1986)认为由于成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，在人力资源方面，尽量降低公司生产过程中所产生的各种人事/非人事成本，相应地会降低对HRM的投资，公司比较倾向于追求外部人才以减低招聘成本，在培训和发展的工作程度投入较低，从而建立起竞争优势。这种优势可能是容易模仿的，竞争对手完全可以采用相同的生产设备，相似的成本费用控制方法。一旦较多的竞争对手成功地模仿，最先采用成本领先战略的公司其竞争优势将不复存在。而差异化战略主要通过研发或建立完善的分销渠道使公司在品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面和竞争对手不一样而获得竞争优势。使竞争对手难以模仿或模仿的成本可能高于现在具有竞争优势的公司建立这些资源和能力的成本。为了使企业保持竞争优势公司人才的创造性和对组织的承诺就显得更为重要，会相应地注重对HRM的投资。因此实施差异化战略的公司相对实施成本领先战略的上市公司，更有可能获得持久的竞争优势。刘睿智;胥朝阳．刘睿智;胥朝阳．竞争战略、企业绩效与持续竞争优势—来自中国上市公司的经验证据[J]．科研管理，2008(11)．H2在差异化战略下人力资源成本对上市公司长期业绩的影响优于采用成本领先战略下人力资源成本对上市公司长期业绩的影响。三、竞争战略的识别美国著名竞争战略专家迈克尔·波特提出了三种帮助公司获得长期竞争优势的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。其中，目标集聚战略是介于前二种战略之间的折衷战略，由于受资源和能力的限制，采用这类战略的公司着眼于缩小业务经营范围和市场领域，主攻某一特定的顾客群、某个产品系列的一个细分市场或某一地区市场进行专业化服务。在选定的市场中，实行成本领先或差异化战略来形成公司的竞争优势和市场地位。因此，目标集聚战略不能作为一种独立的竞争战略，最基本的竞争战略只有成本领先和差异化两种。除了波特的战略划分，还有几种具有代表性的战略划分，如Miles和Snow（1978）的前瞻型、防御型和分析型，Gupta和Govindarajan（1984）的扩张型、持有型和收获型，也常常被用于研究战略类型与管理控制系统或业绩指标选择之间的权变关系，如Abernethy和Guthrie（1994），Chong（1997），Ittner等（1997），Simons（1995），Guilding（1999）等。但他们提出的战略体现的是公司的总体经营导向或发展定位，具体战略指导思想的性质，并非具体的竞争手段。而波特提出的成本领先或差异化则是公司为了在某一产品市场取得竞争优势的具体手段和策略，具有较强的可操作性，也比较容易为公司理解和识别；迈克尔·波特认为，成本领先战略和差异化战略有各自的特点和适用范围，一个公司若要获得高利润，就必须做出明确的战略选择，要么采取强力措施以获得成本领先或至少达到与竞争者同等水平，要么使自己适应某种特定的目标（目标集聚）或获得某种独特性（产品及形象差异）。一个徘徊在成本领先和差异化之间、走中间路线和结合路线的公司，要么是一个业绩不佳的平庸者，要么是一个劳而无功的失败者。公司管理实践中不乏因为竞争战略不明确、“夹在中间”而丧失竞争优势的例子，如意大利的菲亚特，美国的阿迪达斯。尽管此后不少学者对成本领先与差异化战略能否结合使用进行了探讨，如Buffa（1984）、Belohlav（1993）、Crowe和Nuno（1991）、Lei和Slocum（2005），但没有取得一致的结论。因此，本文研究仍然坚持波特的观点，将成本领先和差异化看作是互相排除的两种战略，犹如一条线段上的两个极端点，在线段上的微小移动意味着一种战略倾向的减弱而另一种战略倾向的加强。如何识别公司的竞争战略?从现有的文献来看，主要有两种方法。第一种是问卷调查的方法，如Dess&Davis(1984)开发的量表，一共21个问题分别用来测度波特的二种基本竞争类型。第二种方法则利用一些已有的数据库构建相应指标度量公司竞争战略类型，如PMS数据库，上市公司财务信息数据库等等。典型的有Miller&Friesen(1986)从PMS中选择18个变量测度波特的基本竞争类型，Davidetal(2002)利用上市公司的财务信息数据库构建了6个指标度量竞争战略类型。这两种方法测量的结果存在一定差异，产生差异的原因可以用Mintzbeng(1978)提出的战略5P模型来解释。Mintzbeng认为计划(Plan),计策(Ploy)、模式(pattem}、定位(position)h和观念(Perspective)构成了公司战略的“5P"。可见战略既是计划，又是一种模式。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，即使在不存在感知偏差的情况下(Reger&huff，1993)，采用问卷的方法测量的结果一般反映公司计划好的战略；而用现有的数据库，比如公开的财务信息数据，构建的指标则侧重于反映公司己经实施或正在实施的战略。因为计划好的战略总有一部分随着环境的改变而不可避免的难以实施或根本不予实施，所以当我们考查战略的业绩(短期与长期业绩)含义时，采用财务信息构建相应指标的方法显得更加合理。根据我国的实际情况，参考Davidetal(2002)的方法，本文采用以下指标衡量上市公司的差异化程度。(1)毛利率，计算公式为：(营业收入—营业成本)/营业成本；(2)营业费用收入率，计算公式为：营业费用/营业收入；(3)研发费用占营业收入的比例，计算公式为：研发费用/营业收入。之所以采用上述3个指标度量公司的差异化程度，有以下几方面的原因，当消费者感知到采用差异化战略的公司提供的产品或服务的确具有独特性的时候，容易形成较高的品牌忠诚度，愿意支付更高的价格，因此可以获得较高的毛利率；而实施差异化战略的公司要想使产品或服务具有独特性，必须具有较高的研发能力，因此在研发上面的支出也是较高的;同时，实施差异化战略的公司应具备较强的营销能力，因此在广告、销售渠道等方面的支出也相对较高。综上所述，上述三个指标值越大，表示公司差异化程度越高。由于我国上市公司在年报中不公布研发费用，而公司的研发支出越高，沉淀下来的无形资产也就越多，因此我们采用无形资产作为替代。为了反映公司的长期战略倾向，取上述指标三年的平均值，再减去同行业上市公司的平均水平剔除行业的影响。同样，参考Davidetal(2002)的方法，采用以下指标衡量上市公司是否采用成本领先战略。(1)总资产周转率，计算公式为营业收入/总资产；(2)固定资产周转率，计算公式为营业收入/固定资产；(3)员工劳动效率，我们用营业收入/员工薪酬表示。之所以采用上述指标反映公司是否采用成本领先战略，是因为成本领先战略须全力以赴降成本领先，必然依靠经营效率的提高。Hambrick&Macmillan(1984)指出，波特的成本领先战略主要维度是效率，比如投入与产出比，可以通过资产的利用效率来度量公司采用的战略是否是成本领先战略。而上述几个指标恰好反映了公司利用资产的效率或员工的劳动效率。这些指标值越高，说明公司正在实施的战略或者已经实施的战略越有可能是属于成本领先战略。为了反映公司的长期战略倾向并剔除行业的影响，和反映成本领先战略的指标一样，也进行了同样的处理。四、数据来源与检验模型4.1数据来源研究所需要的财务数据来源于CCER中国经济研究服务中心和WIND资讯系统的一般上市公司财务数据库(按照国际惯例，剔除金融行业)。初始样本只包含2006年12月31日已上市的上市公司。选取的数据是样本公司2007-2009年共3年的年报数据组成面板数据（Paneldata），由于人力资源成本管理数据获得比较困难，本文只是选取了在资本市场上能公开收集到的人力资源成本中的高管薪酬、员工支出几个指标进行量化分析。选择这一区间的理由主要是我国上市公司从2007年开始，上市公司年报采用新会计准则编制，为了使数据前后保持一致的缘故未使用2007年以前的数据，研究所需的员工薪酬数据取自该表“支付给职工以及为职工支付的现金”项目，高管本文所指的企业高管包括上市公司董事会成员、总经理、副总经理、总裁、副总裁、财务总监、总工程师、总会计师和监事会成员的货币工资和持股比例数据来自年报“董事、监事和高级管理人员”。在上市公司的高管人员中，由于各种原因，并不是所有的高管人员都在上市公司领取报酬，在计算高管人员平均薪酬时，只对领取报酬的高管人员计算其平均工资；并按以下标准进行数据筛选：(1)删除明显异常的数据；(2)删除上市公司数目少于5家的行业(按照证监会2001年颁布的行业分类指引，前二位代码相同的视为同一行业；(3)删除所有ST，SST的上市公司；(4)必须要有当年及前两年的数据(计算3年的平均值)；(5)删除个别变量数据缺失的样本；(6)删除综合类上市公司；(7)剔除雇员人数数据披露不全的上市公司；（8）根据所披露雇员工资的异常性，剔除两端极值样本公司。常进雄．企业高管与一般雇员工资差距对企业绩效的影响—本文所指的企业高管包括上市公司董事会成员、总经理、副总经理、总裁、副总裁、财务总监、总工程师、总会计师和监事会成员常进雄．企业高管与一般雇员工资差距对企业绩效的影响—基于对A股上市公司的实证分析[J]．经济管理，2008(9)．表1-1样本公司行业分布情况行业分类截止至2006年12月31日公司数目农林牧渔24制造业582电力煤气及水的生产和供应53信息技术业61批发和零信贸易77房地产业95社会服务业14合计9064.2模型与变量为了检验以上理论假设，本文建立以下计量模型：模型1模型2其中：下标i表示样本公司，t表示年度，j=1，2分别表示相对于当期的滞后一年，滞后两年；模型1用来检验不同战略导向下，人力资源管理对公司业绩的短期效应；模型2用来检验不同战略导向下，人力资源管理对公司业绩的长期效应。被解释变量Perf表示公司业绩，本文分别用ROA来度量公司业绩。解释变量HC代表公司人力资源成本，为了从多方面考察公司人力资源成本对公司业绩的影响，本文分别用Pay(上市公司高级管理人员平均货币工资)、Wage(员工的平均货币工资)、Pay_W(企业高管与一般员工货币工资差距，Pay_W=Pay/Wage)、Pay1(该公司高级管理人员平均货币工资-行业平均)、Wage1(该公司员工的平均货币工资-行业平均)来度量公司人力资源成本。解释变量Diff表示公司差异化程度；Low表示公司是否采用成本领先战略；控制变量HHI、Size、Char和M_share分别用来控制公司所在行业竞争程度、公司规模/公司控股股东股权性质和公司所占市场份额。常进雄．企业高管与一般雇员工资差距对企业绩效的影响—常进雄．企业高管与一般雇员工资差距对企业绩效的影响—基于对A股上市公司的实证分析[J]．经济管理，2008(9)．表1-2变量定义及预期符号变量名称变量定义预期符号ROA资产收益率=营业利润/总资产-行业平均Diff差异化因子：经标准化处理的验证性因子得分，得分高表示公司采用差异化战略+Low成本领先因子：经标准化处理的验证性因子得分，得分高表示公司采用成本领先战略+Pay上市公司高级管理人员平均货币工资+Wage员工的平均货币工资+Pay_W企业高管与一般员工货币工资差距，Pay_W=Pay/Wage+Pay1该公司高级管理人员平均货币工资-行业平均+Wage1该公司员工的平均货币工资-行业平均+M_share市场份额=营业收入/行业内所有上市公司营业收入之和+HHI赫芬因德指数：行业内所有上市公司市场占有率的平方和，HHI越小说明竞争越激烈-Size公司规模：总资产的自然对数+Char控股股东性质，当控股股东为国有股时，Char=1;否则,Char=0-注：本文同行业上市公司指行业分类代码前三位相同的上市公司五、竞争战略类型的验证性因子分析参考Davidetal(2002)的方法，本文分别采用(1)毛利率(GPR)＝(营业收入—营业成本)/营业成本；(2)营业费用收入率(OEI)＝营业费用/营业收入；(3)研发费用占营业收入的比例(DCI)＝研发费用/营业收入，三个来指标衡量上市公司的差异化程度；采用(1)总资产周转率(TAT)＝营业收入/总资产；(2)固定资产周转率(FAT)＝营业收入/固定资产；(3)员工劳动效率(ELE)＝营业收入/员工薪酬，三个指标来衡量上市公司是否采用成本领先战略。由于本文中公司战略识别是在上市公司财务指标基础上构造的，用于识别战略类型的差异化、成本领先因子是否合理，直接关系到研究结论的可靠性。因此，本文首先进行验证性因子分析(采用的分析软件为EVIEWS5.0)。表1-3竞争战略类型代理变量描述性统计变量描述性统计MinFirstquartilemedianThirdquartileMaxMeanGPR-0．0230．0150．0470．1030．3120．064OEI0．1030．1540．2010．3140．4210．196DCI0．0030．0250．0780．1410．3510．104TAT0．5210．7520．9851.1133.2141.105FAT1.2541.7862.1543.2055.0262.256ELE3.5644.8215.3246.2058.6515.638表1-4竞争战略类型代理变量相关性分析GPROEIDCITATFATELEGPR1-0．882***0．086OEI10．053DCI1TAT10．895***0．512*FAT10．463**ELE1*,**,***分别表示在10%，5%和1%水平下显著。表1-3和1-4分别列示了竞争战略类型代理变量的描述性统计和变量相关性分析结果，从表1-4中可以看出表征上市公司的差异化战略程度的GPR和OEI两个变量显著负相关，且相关系数较大（-0．882），而变量DCI与变量GPR和OEI之间相关系数较小，且不显著；同理，可以发现，表征上市公司是否采用成本领先战略的三个变量之间显著正相关，且变量TAT和FAT之间相关系数较大(0．895)。本文的目的是对以上两组变量采用因子分析法，分离出一个或几个彼此不相关且能反映原来变量大部分信息的公共因子，然后用得到的因子得分来表示企业的战略选择。本文利用Eviews5.0软件对以上两组6个变量进行因子分析，结果如表1-5、1-6、1-7和1-8。表1-5差异化战略代理变量总方差解释主成分初始特征值旋转后结果特征值方差百分比累计百分比特征值方差百分比累计百分比15.68162.8462.845.30261.2561.2522.92530．4093.22.53828.4089.6131.0246.81001.205表1-6差异化战略代理变量因子得分系数矩阵变量主成分12GPR0．8400．240OEI0．7920．582DCI0．0350．024从表1-5中得到，由于前面2个主成分贡献率>85%，所以提出表征公司差异化战略的主成分个数为2个。从表1-6可以得到各个因子的得分函数为：与西蒙等（simon,2004）简单地利用单个因子得分求和来表示综合因子得分不同，本文参照王平心和李小军(2007)的算法，采用公式来计算公司差异化战略的综合因子得分。表1-7低成本战略代理变量总方差解释主成分初始特征值旋转后结果特征值方差百分比累计百分比特征值方差百分比累计百分比13.67845.5645.563.46242.2642.2622.72131.1576.712.63832.6274.8831.98623.291002.01325.12100表1-8低成本战略代理变量因子得分系数矩阵变量主成分123TAT0．640．780．25FAT0．750．530．61ELE0．210．140．26从表1-7中得到，由于前面2个主成分贡献率<85%，所以提出表征公司差异化战略的主成分个数为3个。从表1-8可以得到各个因子的得分函数为：同上，本文采用公式来计算公司低成本战略的综合因子得分。六、实证结果及分析本文的实证检验分为两个部分。第一部分采用计量模型1来检验不同战略导向下，人力资源成本对公司业绩的短期影响，第二部分采用模型2来检验不同战略下，人力资源成本对公司长期业绩的影响。第一部分检验，本文采用2006年12月31日以前上市的公司2007－2009年共3年的财务数据组成面板数据，这样一共有2718个观测值；第二部分的检验，本文分别采用人力资源成本对滞后一年和滞后两年的业绩影响，由于最新财务数据只能采集到2009年，因此，第二部分本文将检验2007年的人力资源成本对2008和2009年的公司业绩影响，2008年的人力资源成本对2009年的公司业绩影响。本文以下所有检验将采用Eviews5.0来完成。6.1描述性统计及相关性分析在进行回归分析前，首先本文对所有变量进行描述性统计和变量相关性分析，结果如表1-9和表1-10。表1-9变量描述性统计变量描述性统计MinFirstquartilemedianThirdquartileMaxMeanROA-0．3010．0320．0510．1140．5010．067TTM-0．4160．0210．0720．1350．3860．102Diff0．0250．1380．2540．4310．7860．309Low0．0350．1670．4040．5030．8940．312Pay19485640851576432198527500000126732Wage547824631538247595315642558945Pay_W2.5647.87325.31445.213210．35418.012Pay1-21854-12386-125.4015687386240Wage1-10523-5623.24156.387896.3221456.210M_share0．00560．01540．1120．2380．6310．072HHI0．00410．01320．08940．1060．3850．0864Size18.6419.2322.4025.4126.0921.72Char001110．567从表1-9中可以发现，（1）不同的上市公司中是高管薪酬的最大值是最小值的近40倍，而普通员工薪酬的最大值也是最小值的近30倍；（2）相同公司中，高管薪酬与员工薪酬也存在较大差距，其中Pay_W的最大值高达210倍，其均值也达到18倍。这说明中国上市公司中无论是高管还是普通员工，其薪酬水平都存在较大差距。这种人力资源成本的差异对中国上市公司业绩将产生怎样的影响，本文将在下面部分进行检验。表1-10变量相关性分析ROATTMDiffLowPayWagePay_WPay1Wage1M_shareHHISizeCharROA1TTM-1Diff0．573*0．602**1Low0．416**0．318*0．6081Pay0．503**0．482**0．311*-0．4011Wage0．505**0．328**0．104**-0．3190．2531Pay_W0．407*0．3560．502**-0．104*0．795*-0．0311Pay10．632***0．541**0．306**-0．146*0．507*0．703*0．6521Wage10．591**0．673**0．105**-0．258*0．426*0．396*-0．1140．5121M_share0．605*0．6120．237*0．411*0．614*0．0860．5030．2950．4721HHI-0．163*-0．204-0．388*0．463*0．3120．1160．2380．4070．2040．619*1Size0．2090．178-0．1160．605*-0．108-0．0780．5310．583-0．1030．621-0．1161Char-0．404-0．276*-0．293*0．324*-0．062-0．109-0．3070．394-0．2790．773*0．1020．802*1分析表1-10可以发现，各解释变量和控制变量之间相关系数都不大，最大的是变量Size与变量Char的相关系数为0．802，其他变量之间的相关系数都小于0．8，可以认为变量之间不存在严重的多重共线性。6.2回归分析在回归分析中，本文首先采用计量模型1来检验不同战略导向下，人力资源成本对公司业绩的短期影响。实证检验中本文采用2007－2009年3年的面板数据，对公司业绩的度量本文分别采用ROA和TTM两个变量，同时，本文分别采用Pay、Wage、Pay_W、Pay1和Wage1来度量公司的人力资源成本，实证结果如表1-11。表1-11人力资源成本与公司短期业绩回归结果变量ROA模型1.1模型1.2模型1.3模型1.42.562***(4.356)2.384***(5.013)4.013***(5.206)3.891***(4.657)Diff0．524***(4.271)0．506**(4.157)0．612***(4.805)0．582***(5.021)Low0．203**(2.547)0．198**(2.863)0．314**(3.503)0．291**(3.661)Pay0．681*(2.014)0．668*(2.132)Wage0．137(1.205)0．143(1.351)Pay_W0．301(1.306)0．289(1.254)Pay10．567**(3.602)0．532**(3.806)Wage10．251**(3.588)0．240**(3.287)Diff×Pay0．562***(5.723)0．631***(4.853)Diff×Wage0．307*(2.106)0．375**(3.623)Diff×Pay_W0．386(1.245)0．357(1.501)Diff×Pay10．416**(3.662)0．437**(3.902)Diff×Wage10．221**(3.882)0．256**(4.01)Low×Pay0．221**(2.701)0．216**(3.021)Low×Wage0．104*(2.250)0．135**(3.105)Low×Pay_W0．263(1.225)0．271(1.404)Low×Pay10．11**(3.223)0．123**(3.506)Low×Wage10．082***(5.11)0．104***(4.925)M_share2.404***(5.123)1.962***(4.825)HHI-1.683***(6.025)-1.523***(6.251)Size-0．689(1.451)-0．661(1.503)Char-0．632**(3.243)-0．582*(2.106)Adj-20．3860．3060．3540．378F值5.38***4.879***6.021***5.964***分析表1-11中模型1.1的回归结果可以发现，在不考虑其他因素的影响下，表征公司战略导向的差异化因子（Diff）和低成本因子（Low）的回归系数均显著为正（分别为0．524和0．203），这说明差异化因子和低成本因子得分越高，公司的短期绩效越好。而差异化因子得分越高，暗示企业成功实施差异化战略的可能性越大；低成本因子得分越高，说明企业越有可能成功实施低成本战略。所以可以认为企业的战略定位，无论是低成本还是差异化，都可以提高企业的短期绩效，给企业带来竞争优势。其次，表征公司人力资源成本的变量Pay显著为正，变量Wage和Pay_W的系数都为正但不显著，这说明管理层薪酬越高，公司短期绩效越好，而普通员工薪酬以及高管薪酬与普通员工薪酬差异对公司短期绩效的影响并不明显。变量Diff×Pay和Diff×Wage的系数显著为正（分别为0．562和0．307），变量Diff×Pay_W的系数为正但不显著（0．386），这说明在实施差异化战略下的上市公司中，增加管理层以及普通员工薪酬能显著提高公司短期绩效，而增加管理层薪酬与普通员工薪酬差异并不能显著改善公司短期业绩；同理，变量Low×Pay和Low×Wage的系数显著为正（分别为0．221和0．104），而变量Low×Pay_W的系数为正但不显著，这说明在实施低成本战略下的上市公司中，增加管理层以及普通员工薪酬能显著提高公司短期绩效，而增加管理层薪酬与普通员工薪酬差异并不能显著改善公司短期业绩。上述回归结果表明：无论是差异化战略还是低成本战略下，增加管理层以及普通员工薪酬能显著提高公司短期绩效，而增加管理层薪酬与普通员工薪酬差异并不能显著改善公司短期业绩。但变量Diff×Pay和Diff×Wage的回归系数分别大于变量Low×Pay和Low×Wage的回归系数，这说明实施差异化战略下，增加管理层以及普通员工薪酬对公司短期业绩的提升要优于实施低成本战略。这与本文假设1的理论预测一致。表1-11中模型1.2的回归结果表明，在加入其他控制变量后，以上结果并没有发生实质改变，同时，模型1.2的结果也表明：公司所占市场份额越大，企业业绩越好（变量M_Share的系数显著为正）；行业竞争越激烈，公司业绩越差（变量HHI的系数显著为负）；国有控股上市公司的业绩显著低于非国有控股的上市公司（变量Char的系数显著为负）。分析以上结果，本文认为其中可能的原因是：如果市场所占的份额越大，表明公司对行业的影响越大，其业绩自然较好；相反，如果公司所处行业竞争越激烈，公司获取超额利润的可能性越小，业绩自然较差；而与非国有控股公司相比，国有控股公司由于较大的代理成本，可能是导致其业绩较差的主要原因。在表1-11的模型1.3和1.4中，本文在控制行业影响后的人力资源成本分析中所得到的结论与模型1.1和模型1.2的结论基本一致，这一定程度上说明，本文的结论相对比较稳定。考虑到人力资源成本对公司的业绩影响可能具有一定的时间滞后效应，下面本文利用模型2来检验不同战略导向下，人力资源成本对公司长期业绩的影响。实证结果如表1-12。表1-12人力资源成本与公司长期业绩回归结果变量ROA模型2.1模型2.2模型2.3模型2.43.024***(5.621)2.954***(5.265)5.023***(5.206)4.965***(5.069)Perf-10．638*(2.351)0．589*(2.638)0．412*(2.857)0．396*(2.568)Perf-20．063(1.320)0．058(1.462)0．040(1.265)0．038(1.404)Diff0．404***(4.023)0．375**(4.151)0．408***(4.569)0．441***(5.231)Low0．135(1.203)0．146(1.702)0．125**(3.402)0．132**(3.759)Pay0．286**(3.524)0．206**(3.638)Wage0．105**(3.051)0．126**(3.462)Pay_W0．086(0．896)0．075(1.023)Pay10．852**(3.597)0．738**(3.826)Wage10．374**(3.906)0．305**(3.356)Diff×Pay0．377**(3.256)0．388**(3.683)Diff×Wage0．206*(2.001)0．224**(3.665)Diff×Pay_W0．421(1.152)0．408(1.421)Diff×Pay10．376**(3.524)0．392**(3.812)Diff×Wage10．194**(3.564)0．178**(3.695)Low×Pay0．168(1.082)0．205(1.051)Low×Wage0．065(1.123)0．081(1.406)Low×Pay_W0．264(1.009)0．196(1.653)Low×Pay10．214(1.723)0．192(1.521)Low×Wage10．106(1.862)0．096(1.894)M_share1.235***(4.956)1.105***(4.963)HHI-1.264***(5.032)-1.040***(4.785)Size-0．523(1.602)-0．