组织结构设计咨询实务

组织结构设计咨询实务作者王璞《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织结构设计的权变因素、组织结构的类型和组织运行的设计。第三部分详细描述了组织结构设计咨询项目的运作程序，辅有大量可直接参考的过程文件。第四部分全方位介绍了组织结构设计咨询项目的全景，包括项目背景与进场准备、内部信息收集、组织结构诊断、组织结构设计和相关制度。第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论第二章民营企业组织结构设计咨询第三章国有企业组织结构设计咨询第二部分组织结构设计咨询的典型方法第四章组织结构设计的权变因素第五章组织结构的类型第六章组织运行的设计第三部分组织结构设计咨询程序第七章组织结构设计咨询程序第四部分组织结构设计咨询全景案例第八章项目背景与进场准备第九章内部信息收集第十章组织结构诊断第十一章组织结构设计报告第十二章组织设计中的关键制度参考文献第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论第一节组织结构设计概论一、组织组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：●设计和建立一套组织机构和职位系统；●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体；●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。二、组织结构设计1、组织结构设计的内容组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调一控制体系。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显着。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”2、组织结构设计的作用搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力。这些通常可能被其他公司模仿或购买，更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。3、组织设计的原则（1）使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标；（2）设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容；（3）管理的跨度和层次要适度；（4）正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。（5）管理组织中的职、责、权必须对等；（6）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推诿现象，易使员工产生挫折感；（7）组织的简化将有助于内部协调与人力分配；（8）组织的弹性：保持基本形成，又能适应各种环境条件的变化。（9）随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大范围变更将使员工无所适从。4、先生组织模式需考虑的因素在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。5、组织整合与协调的方式组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种：（1）通过组织等鍕的直接监督即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。（2）通过标准化的工作程序随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。（3）通过目标管理一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。（4）通过工作技能标准化通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。（5）通过直接接触和信息沟通同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。（6）建立专门的整合机构或人员在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司内部的营销委员会、物流委员会、财经委员会、薪酬委员会等。6、职务与团队设计职务与团队是组织中承担操作或管事活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。设计，变称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。自从亚当斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末到20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务功分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地配备工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业节各种对工作进行再设计的方法，职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和范围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。第二节组织结构设计咨询概论一、组织结构设计咨询1、组织结构设计咨询的作用组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。咨询顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。2、组织结构设计咨询中的典型问题●许多企业对组织调整谢谢是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。●组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；●组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；●在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力；●很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，在管理活动中责任不清。3、组织结构设计咨询程序（1）组织结构设计咨询程序组织结构设计咨询的程序包括以下六个步骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组织结构设计咨询的内容●诊断公司现有组织结构存在的问题●设置公司整体组织机构●描述各部门使命、职责与岗位设置●明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心●设计公司主要业务流程和流程●设计公司的协调控制体系●实施方案设计4、组织结构设计咨询效果●有利于改善组织结构的战略适应性，使公司战略得以实施，营利模式有效运行，也为企业建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件；●有利于企业内部各层级、各部门、各岗位在总体目标一致的前提下充分发挥主观能动性，真正实现个人与公司共同成长、共同进步；●均衡考虑企业正体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，注重方案的可操作性，降低实施风险，有利于新旧组织结构的平滑过渡与衔接。二、企业什么时候需要组织结构设计咨询一般情况下企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时需要组织结构设计咨询。一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。三、企业组织结构设计咨询项目前景企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。1、您公司引入咨询项目的目的是什么？A、跟潮流、赶时尚、随大流；B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整；C、基于长远考虑和战略规划；2、你公司所引入咨询工作简报基本动作模式是：A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案；B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。3、咨询项目的解决方案通常关注于：A、改变公司人员的认识与观念；B、提高相关人员的业务技能与工作绩效；C、提升业务指标，增强工作绩效。4、绝大多数新的解决方案制定依据是：A、同样的解决方案在其他公司获得成功；B、根据管理人员的需求；C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。5、在制定具体解决方案的过程中：A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个；B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。6、在为受众对象确定解决方案时：A、为较大范围的受众对象提供笼统的方案；B、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考；C、根据特定对象的需要制定针对性很强的方案。7、对于咨询项目的成果：A、完全由咨询人员负责；B、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责；C、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；8、为确保项目涉及人员充分投入咨询项目实施过程而设计的系统而客观的基础上成果评价方案：A、从未制定过。对项目的评价通常是在项目实施过程中进行，主要关注于项目涉及人员的满意程度。B、偶尔制定过。项目涉及人员需要关注项目实施对本职工作是否产生了效应；C、经常制定系统方案。在咨询项目实施结束后，咨询人员要对业务绩效的改善状况进行评价。9、咨询项目的具体实施队伍：A、由公司内部专业人员组成；B、经过考察选择一家咨询公司；C、确保实现预期目标同时不超过成本预算的前提下，由内部专业人士与外部咨询人员共同组建。10、咨询项目所提出的解决方案：A、没有针对性，主要是依据主观判断；B、依据学习效果数据和技能知识实际应用数据；C、依据业务绩效指标、实际应用数据、实施效果数据和满意度数据。11、对于咨询项目成本的计量：A、采用一般方式，只计总量；B、参考其他相似项目的计量方法；C、对具体项目实施具体的成本计量过程。12、管理人员参与到咨询工作中的情况：A、很少发生，偶尔发表意见；B、在咨询人员要求或客观必要时会参与；C、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们：A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作；B、要求管理者对项目成果进行支持；C、为不同情况制定不同的转换方案。14、咨询人员与管理者之间的互动交流：A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题；B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中；C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是：A、主观评判；B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中：A、经常采用；B、偶尔采用；C、从不采用。17、对于咨询项目成果的反馈与交流：A、在有人需要了解有关信息时进行；B、偶尔进行，主要针对公司管理者；C、定期进行，受众对象多种多样。18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责：A、很小，没有具体的职责要求；B、对某些基础上承担非正式规定的职责；C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额：A、总是第一个被削减的对象；B、维持原预算水平不变；C、不会受影响，有时甚至会提高；20、咨询项目成本预算方案的制定是依据：A、前一年的预算方案；B、由与咨询公司讨价还价的结果决定；C、依据自身需要以及对项目成果的预期。调查结果评价说明：以上问卷答案A为1分，答案B为2分，答案C为3分，合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。民营组织结构设计咨询我国改革开放以来产生了一大批的民营，他们为我国的经济增长做出了巨大贡献，目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山。一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模，但是民营企业的快速发展也产生了一些问题，有的问题很严重，已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的范围，于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。最近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题，于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询，民营企业的咨询市场正在形成。随着民营企业的继续成长，这个市场会越来越大，探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长。民营企业组织结构的特点和问题一、民营企业的发展改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加，多年的调整增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民营企业在多年的市场拚杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察力，比较务实，讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。二、民营企业组织结构的特点根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：(1)规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施；(2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。三、民营企业结构的主要问题民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾经是企业成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A集团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展销售收入企业规模设立集团总部利润资产规模收入18亿利润9800万组建A实务集团资产14亿成立A水泥收入13.3亿出售矿井组建利润7600万销售网络收入5亿资产10.4亿起步利润2500万6000元资产4.3亿199019971998.101998.11200020012002.1.7核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展图表2-1第二节民营企业组织结构设计咨询特点和对策民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与发压力，实用主义倾向较为明显，这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点，掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果。特点一：民营企业领导人高度参与民营企业通常有一个权威人物，是公认的“老板”，根据我们对民营企业咨询经验，民营企业的老板对咨询过程会高度，主要体现在以下几个方面：第一、投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；二，咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行；第三，民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。特点二：民营企业依赖专业权威民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问题拿来咨询，要占用顾问较多的时间。特点三：组织结构设计方案的探讨深入细致民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨，力求解决所有的实际问题，甚至在一开始就解决所有问题，讨论直率，不像国企管理人员比较含蓄。特点四：培训需求较多民营企业大多对专业培训有较强烈的需要，上至老板，下至员工均有较强的培训预期。特点五：人员安置是相对次要的问题民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，公司内部人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。根据以上民营企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面做出较大的努力：(1)项目经理应花较多的时间与企业老板沟通，重大决策性问题主要与老板或在老板主持的会议上讨论，事务性事宜可与项目总监直接沟通。民企老板有许多优点，富有个人魅力，但是其局限性在于专业规范化不足，对组织结构的认识经验多于科学。咨询顾问须认真分析企业老板的优劣，寻找改进的切入点，在对企业整体做咨询时也同时对老板个人提供咨询，一个成功的咨询项目必须让老板个人有较大的收获。(2)加大培训力度。组织结构的设计与企业中高层管理人员的管理水平直接相关，而且民营企业请咨询公司做咨询本身也有较高的专业培训预期，所以咨询公司应按捺较多的管理技能培训，如目标管理、时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。(3)加强互动。由于组织结构设计牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动，使多数人感到组织结构设计方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。(4)对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人，咨询顾问应在有足够的了解后，给予必要的私人帮助，主要是职业生涯与技能方面的建议，对于公司部分寻求个人帮助的人员可在项目中间安排适当的时间答疑解惑，以提高咨询项目的美誉度的口碑。由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大集团现有的人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程。集团现有的人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程。这反映了集团公司下属分公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责定位还处在探索阶段1661666464现有人数集团最初设想人数现有人数集团最初设想人数图表2-2集团公司管理层次明显增多集团公司管理层次明显增多管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次据统计，原材料的入库手续需要经过11个环节组织层次增加带来的问题组织层次增加带来的问题决策失误决策迟缓决策失误决策迟缓内部冲突信息失真内部冲突信息失真图表2-3与市场竞争要求存在较大差距与市场竞争要求存在较大差距●信息传递准确及时●信息传递速度慢、容易失真●市场瓜速度快●决策速度慢、市场瓜迟缓●对业务人员合理授权，及时●企业人员处理日常事务需要满足客户需求逐级汇报●灵活处理客户要求与市场的紧急情况●市场压力上移，下属单位责任不到位市场需求企业现状市场需求企业现状图表2-4由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力……例如：现状：●副总裁、总监、中心经理之间的●部门职能和岗位职责不清，该负的责任枣树如何划分，总监在整个组织负不起来，部门之间、岗位之间常常扯结构中处于何种地位，该承担什皮，影响了相互之间的协作和配合么样的责任？●销售中心在对各销售公司的管理中●制度制定得多，落实得少，更多地依赖该承担什么样的职能？于上级的命令，不能按规定按制度办事●监察中心与审计中心的职能如何●随意性大。在规章制度、程序以及控制划分……系统的建立和运用过程中，不能按规定办事图表2-5…………也使集团组织运行效率相对低下决策滞后或目前在A集团中存在着大量问题需要集团中心以上的人员做出决策，质量不高通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积不畅极主动的横向沟通部门本位采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻主义严重渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视集团的整体目标每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是A集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是A集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：图表2-6总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做应当承担的职责现状●生产管理●企业管理职能基本没有发挥●企业管理●生产管理局限于考核与统计局面职责原因●组织制定完善集团的各项规章制度；●其在组织结构中隶属生产总监领导，这就决●质量体系的建立定了其在集团中的定位为生产协调中心，因●制定生产计划，统计生产报表，生此综合计划和综合管理职能夫法得到体现产单位工资核算●生产管理职能发挥不到位与管理人员的素质●目标成本的测算，制定和考核紧密相关●制定现场管理标准和考核办法图表2-7监察中心和审计中心为集团的发展做出了较大的贡献，监察中心和审计中心为集团的发展做出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠监察中心职能：审计中心职能●国内外规范的企业一般只●监督企业经营管事活动设立审计部门，监察的职●信访案件的查处能由审计部门承担●监督企业领导人的经营●对被接受企业审计●监察中心与审计中心在行为●报表审计实施监督过程中存在职●监督法律法规集团文件●购销合同审计责交叉的贯彻执行●实物盘点审计●监察与审计工作重视对●难点、热点问题反馈经营活动结果监督，对制度与程序的合理性、相关活动的符合性关注不够●监察审计工作缺乏规范化与计划性图表2-8概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题●如何分权：是采取职能制？事●如何控制：控制的重点、主次、途径业部制？矩阵制？以资本为纽和手段是什么？带的子公司模式？抑或其他●职能分配：各部门应该承担●定岗定编：各部门设置什么样的岗位，什么样的职能，怎样才能使编制多少职能落到实处图表2-9第三章国有企业组织结构设计咨询计划经济的产生了一大批的国有企业，他们曾经是我国国民经济的主要组成部分，但目前国有经济在我国国民经济总量的比重还会更低。尽管整体而言，国有经济所占的比重已不高，但是剩下的国有企业都是规模较大的企业，传统的管理体制束缚着国有企业的活力，使国有企业的人才流失严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。目前国有企业构成管理咨询市场的主要客户，我们有必要探讨其中的特殊问题和规律。第一节国有企业组织结构的特点和问题一、国有企业组织结构的特点根据我们的调研和这几年做管理的咨询的研究，我们认为目前国有企业的组织结构有如下特点：(1)规范化程度较高：国有企业受经典组织管理理论影响较深，官僚组织特征较为明显。企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量多；(2)分工程度高，内部控制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者。(3)标准化程度较高：操作性工作活动以统一的方式执行的程度相对较高，但是管理制度执行力度不够；(4)职业化程度不高：管理者接受的培训和正规教育普遍较多，但受制度的约束能运用的较少，知识老化现象较严重；(5)内部关系复杂：内部就业形成了国有企业错综复杂的人际关系，考核奖惩措施难以得到有效实施；(6)受国家政策影响大，上级干预较多，很多内部决策自己不能做，员工“主人意识”较强，内部分配平均主义现象较严重。二、国有企业组织机构的主要问题国有企业组织结构的主要问题与国有企业的性质密切相关，国有企业的高保障低工资制度和国企员工的“国有”身份，使国企员工与企业形成了超越于雇佣关系的依赖，由于员工不能解雇，管理制度得不到有效执行，奖优罚劣的激励机制难以形成，企业领导人的政治前途决定其职业生涯，与个别员工利益直接相关的事情也必须由总经理决定，企业领导人受到的局限大，难以放开手脚开拓经营，管理人员的政治意识较强，重程序重角色而非重效率现象明显。图表3-1到图表3-10所给出的案例是我们一位国企客户问卷调查所反映的部分问题，有较大的代表性。第二节国有企业组织结构设计咨询特点和对策国有企业领导人由于“公仆”角色和国有企业的政治地位，具有与民企领导人很不同的做事风格，在咨询过程中的参与与民营企业领导人表现出明显的差异，而且国有企业组织结构设计的任务与民企有许多不同之处，客户更希望咨询顾问能以专业经验“摆平”有关基层员工，以及为取得上级支持提供专业理由。掌握国有企业组织结构设计咨询的特点更有利于项目的顺利运作。特点一：国有企业领导人有参与度较低国有企业领导人有咨询过程中通常不会明确表达出自己的需求，而比较含蓄，与咨询公司接触更多的通常是客户的项目总监，可能是副总或老总特别信任的某位部门经理。国企领导人对咨询过程参与度不高，主要体现在以下几个方面：第一，投入时间少，国有企业总经理配合咨询投入的时间相对较少；第二，咨询过程的主导性不强，国企总经理通常不会将自己的要求，所存在的问题明确主动提出，而是让咨询顾问去寻找问题，确定问题，并解决问题，只是在解决问题的方向与其所期望的方向不一致时会简单地提一下；第三，国有企业总经理通常不会接受激烈的变革方案，对政治风险敏感。特点二：国企员工对切身利益会非常敏感国企员工的公平感强，对职位调整和影响切身利益的变革可能会做出激烈反应。特点三：组织结构设计方案的探讨通常不会深入国有企业组织结构设计的方案通常不会像民营企业那样深入细致，国企领导人可能会对组织结构将来的实施产生疑问，但不会在集体讨论时坦率地提出，而会在将来的实施中自己调整。国企咨询最重要的是提供专业规范、具体问题的报告。根据以上国有企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面职业化做出较大的努力：(1)国企总经理虽然表示的意见不是很多，但通常内涵丰富，指示着咨询的需求和方案的基本方向，项目经理应花较多的时间琢磨国企总经理表达的意思，不清楚或不是很肯定时可将自己的理解试探性地提出来讨论，尽早弄清其意思，这是决定项目成败的一个重要因素，满足了客户总经理的咨询需求，项目成功就有保障。(2)加大培训力度。国有企业聘请咨询顾问进行咨询，对结果的重视不如民企，但对于获得知识的渴望通常不会弱于民企，所以如果咨询顾问希望提高客户满意度，可安排较多的管理专业培训，如目标管理，时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。(3)对公司中有较大影响力的中高层管理者，咨询顾问给予足够的关注，若国企咨询项目失败，一般不会是因为客户的总经理，而是因为其副手的质疑或挑剔，所以要花足够的时间关注客户副总的咨询需求。未能充分考虑员工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多数员工认为未能充分考虑员工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多数员工认为公司内部面临的主要问题其他0.5战略目标不明确24.5缺乏凝聚力，企业文化匮乏48.1政策模糊26.4未能充分考虑公司员工利益62.3不尊重人11.8分配不公42.5授权不明确17.9敬业精神弱化34.4团队精神差47.2职责不清41图表3-1只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行百分50比403020100能好像能不能不知道4444不了解公司管理制度的内容不了解公司管理制度的内容282822不知道真实的处理结果22不知道真实的处理结果77图表3-2只有7%的员工认为公司内部处理日常事务非常高效只有7%的员工认为公司内部处理日常事务非常高效非常高效一般混乱不知道020406080百分比7774741717图表3-33只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行只有不到1/3的员工认为管理制度能严格执行百分比50403020100经常有时偶尔从来没有4343343412121010图表3-4公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到问题时没有反应中，而是发牢骚找机会与直接上级交流与最亲密的同事私下交流未答其他找合并前的公司同事交流说了得不反馈，索性不说说了也没用，发些牢骚算了39.6%39.6%24.5%28.8%图表3-5只有一半左右的员工感到目前的工作很合适，只有一半左右的员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好很合适，并且有信心有能力做好是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作，但是我能做好不适合我，我正考虑换一个岗位不适合我，我正考虑跳槽0102030405060百分比图表3-6超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时且有信心接受难度更大、责任更大、压力更大的工作完全没有发挥5.7%有些方面没有发挥48.6%拒答2.4%未答1.0%已充分发挥不希望2.8%0.9%无所谓12.7%发挥尚好42.5%希望但没信心18.9%希望且有信心64.6%图表3-7超过四成员工认为工作努力或松懈对工资影响不大超过四成员工认为工作努力或松懈对工资影响不大未答2.8%没影响10.4%影响很大16.0%影响不大33.5%影响比较大37.3%图表3-8部门间责任界定的明确程序要低于部门内责任的明确程度部门间责任界定的明确程序要低于部门内责任的明确程度1008060各部门责任界定非常明确40不明确比较明确20非常不明确0一般工作人员部门经理及副经理级主管级管理人员副总经理及以上级岗位级别474736100474736100575745404540137137图表3-9相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确百100分比8060各部门责任界定非常明确40不明确比较明确200一般工作人员部门经理及副经理级主管级管理人员副总经理及以上级岗位级别507305073057875787595950501471114711图表3-10第二部分组织结构设计咨询的典型方法第四章组织结构设计的权变因素影响企业组织结构设计的权变因素较多，其中最重要的是企业所面临的环境、企业的战略、企业的人员素质、企业的规模和企业所处的生命周期，下面逐一分析这些因素的影响。第一节组织结构与经营环境所有的企业者在一定的环境下生存和发展，企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够长寿的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。因此，企业组织结构设计必须充分考虑环境因素的影响。一、环境的种类企业所处的环境可以根据与企业的相关程度分为任务环境和一般环境。任务环境与企业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力，包括行业竞争环境、原材料、市场、替代品等，它们影响着企业所在行业的利润率，决定着所在行业的吸引力，一般环境虽然对企业的日常经营没有直接影响，但会有间接影响，包括政府，社会文化、宏观经济、技术及投融资环境等。二、环境的不确定性环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获得资源的需求，直接影响着企业组织结构的设计。环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处，如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多，环境的稳定性指环境因素的变动程度，一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳定的环境下影响企业经营的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针以性或对抗性行动，这会导致竞争环境的不稳定。今天大众数企业所面对的环境正变得更加不稳定，相对而言公共用品面临的环境较为稳定，环境的不确定性可通过图表4-1框架反映。稳定简单+稳定=低度不确定外部因素的数量少各因素保持不变或变化缓慢复杂+稳定=中低度不确定外部因素的数量多各因素保持不变或变化缓慢不稳定简单+不稳定=中高度不确定外部因素的数量少各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用复杂+不稳定=高度不确定外部因素的数量多各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用简单复杂图表4-1环境的复杂性三、环境不确定对组织结构的影响环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测同，当外部环境复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，名的职位和部门的数量会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大的差异，如图表4-2所示。特点研究与开发部生产制造部销售部目标创新、高质量效率、质量、成本顾客满意时间长短短合作导向工作工作顾客规范程度低高高组织的差异化程度超高，部门之间的协作就越困难，人而组织中承担协调整合功能的固定机构和人员与临时机构等就越多。因此不确定性高的环境下，运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平，反之不确定性低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低。环境的确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化时，组织组织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，有机性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和机械性程度较高。参见图表4-3。机械性有机性1、工作被分成各自独立、专门化的部分2、工作被严格限定3、有严格的权力和控制等级，有许多规章制度4、对工作的了解和控制集中于组织的高层管理部门5、沟通以纵向为主员工共同完成部门的一般任务工作通过员工所在团队重新调整和划分较少的权力、控制等级、规章对工作的了解和控制存在于组织的任何地方组织内沟通以横向为主环境不确定性对组织地计划和预测也有较大的影响，当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。因为未来环境的要求与今天是相同的。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要，计划能够减少外部变化的负面影响。具有不稳定环境的组织通常建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织潜在行动和对策。计划的范围很广并可能预测不同环境的偶发事件，计划随着预测而变化，环境不确定对组织内部的影响见图表4-4。稳定低度不确定机械性结构：正式，集中部门少高层管理者承担整合作用以现有业务为导向中低度不确定机械性结构：正式、集中部门多，对外联系也多中间层承担一些整合有一些计划不稳定中高度不确定有机结构：团队工作，参与性强且结构分散部门少，对外联系也少中间层承担一些整合计划导向高度不确定有机结构：团队工作，参与性强且结构分散部门多，专业化，对外联系多整合任务多强化计划和预测简单复杂环境不确定除对企业组织内部有上述影响外，还影响企业与外部环境的关系，如企业与其他组织建立战略联盟、通过控股或参股建立集团、业务外包建立网络组织等，对此我们也可以看做对企业外部组织的影响。第二节组织结构与企业战略组织结构是企业高层决策者为实现企业目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应是企业的目标和实现目标的战略。企业组织结构设计咨询的第一步是帮助企业简要梳理企业目标和战略，而目标和战略的梳理通常从分析外部环境中存的机会和不利因素开始，还包括环境的变化程度、不确定性和资源的可获得性。咨询顾问还需要与客户高层管理者评估企业自身的优势和劣势，从而明确企业相对于同行业其他公司所具备的物有能力。在此基础上评估企业确立的目标和战略，根据企业目标和战略提出设计组织结构的原则性要求，最后根据组织结构的设计预测其有效性程度，并据此评估组织结构设计的合理性与战略的合理性。组织结构设计有效性是组织其目标的程度，企业目标与战略是评价组织结构计有效性的基本依据，战略与组织设计咨询的关系见图表4-5。外部外部环境机会环境威胁不确定性资源可利用性有效性结果有效性结果资源的获得效率目标的达到利益相关者竞争价值组织设计结构形式信息技术和控制系统组织间的联系组织文化组织设计结构形式信息技术和控制系统组织间的联系组织文化战略管理定义使命选择经营正式目标目标竞争性战略企业高层团队、咨询顾问企业高层团队、咨询顾问内部内部优势弱势核心能力领导风格过去业绩一、公司战略对企业组织结构形式的影响根据钱德勒的研究，公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，公司战略对企业组织形式的影响见图表4-6。后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形式和发展。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时对外内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值某环节的横向一体化的公司多采用副业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。经营战略组织结构专业化职能制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化(纵向一体化)混合结构非限制性相关多元化(共享价值链某一环节)副业部制无关多元化母子公司制图表4-6二、企业业务竞争战略对企业组织结构的影响不同的业务竞争战略对企业组织的集中程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化的要求均不同，图表4-7是波特分析三种基本竞争战略对企业组织结构的影响。战略组织特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作所唾弃、高效的资源获取和分销系统以满足严格的定量目标为基础的激励密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主出评价和激励，而不定量指标轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权聚焦战略高层与下属决策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权图表4-7三、战略对企业关键职能的影响德鲁克在《管理——任务·责任·实务》中指出，企业各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构件。因此任何一家运行良好的公司须将关键职能配置在企业组织结构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织结构设计也须明确指出公司的关键职能或部门。否则即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争当主角，造成磨擦与内耗，组织管理依然低效，不能切实保证企业目标的实现。决定企业关键职能的因素很多，其中最主要的是企业战略，企业采取不同的战略会导致关键职能的不同，图表4-8是米歇尔·罗伯特关于企业战略决定关键职能的研究成果。战略关键职能产品驱动型战略产品的改进、销售/服务客户/市场驱动型战略市场调研、提高客户忠诚度技术驱动型战略研发、应用推广生产驱动型战略生产效率、营销销售/营销驱动型战略招聘销售人员、销售物流驱动型战略系统结构、系统效率改进资源驱动型战略开采、加工成长驱动型战略资产管理、投资利润驱动型战略投资组合管理、信息系统第三节组织结构与企业人员素质人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视，但是在组织结构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的副业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。一、人员素质对组织结构的主要影响(1)集权与侵权。企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业首选，则管理权力可较多地下放；反之，则权力应多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的专业水平，领导经验，组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。(3)部门设置的形式。如实行副业部制须有比较全面领导能力的人选担任副业部经理，实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应责多权少的特点。(4)定编人数。人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低则需将复杂的工作分解由多人来完成。(5)协调机制。员工具有良好的作风格可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然扯皮不断，工作效率低下，需要加强协调机制的设计。二、因事设人与因人设事因人设事常被作为一种对现实的妥协而受批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织结构设计的基本原理。实际上这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。新企业刚成立，或企业牌快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也有必要的。多数情况人员置之不理是不现实的，事找人并不一定就能找到合适的人，因岗设人的理想主义色彩较浓。与欧美企业强调因事设人不同，日本企业更强调因人设事，尤其是中低层管理人员常常并没有严格的职务说明，不将职务设计完全独立于员工本身的兴趣和能力，而是根据个人的发展需要设计工作内容，这样的做法被公认为对企业追赶美国起到了重要作用。从盖洛普公司长达30年的调研成果看，让员工有机会做自己最擅长的事是成就卓越重要理念，根据岗位需要设置人员，难以充分发挥现有人员的优势，企业的业绩，员工满意度、工作效率等均处于一般水平。三、组织结构设计与人员培训的同步在目前的状况下进行组织结构设计既要充分发挥现有人中的优势，因人设事，又要因事设人，不能消极迁就企业现有人员素质落后的现实。但是一种先进合理的组织结构设计，又往往需要人员能力、工作作风改进，整个企业人员的改进不是咨询项目本身能完成的，特别是管理人员素质的提高更是如此。因此进行组织结构设计咨询时，除了要提出新的组织方案外，还要提出客户的人员培训规划，并在进度上与组织结构调整尽可能同步。第四节组织结构与企业规模企业规模大小是组织结构设计咨询必须考虑的一个基本和重要的要素，不同规模的表现出明显不同的组织结构特征。图表4-9是在不考虑其他因素时，或假定其他因素相同