盘点：2015年那些鼻祖级企业的死亡启示录

盘点：2015年那些鼻祖级企业的死亡启示录

在国内O2O死亡潮之前，美国家政O2O鼻祖Homejoy先死了homejoy发展历程2012年7月，Homejoy成立。2015年7月31日，Homejoy倒闭。融资历程Homejoy也没能逃脱“C轮死”的魔咒。它的创始人是兄妹二人，阿伦·张和阿朵拉·张(AaronandAdoraCheung)，通过在线方式为用户提供家政人员进行服务。最一开始，它只帮助用户提供清洁房屋的预订，后来随着业务的拓展，它在某些城市也开始推出其他新的家务服务，比如清洁地毯、装水管等等。Homejoy里既有专业的清洁工，也有经验不足的人员，对于后者，Homejoy会指定专业清洁工对其进行指导和评估。Homejoy的发展速度很快，成立一年多，它的业务就扩展到了31座北美城市，去年又开始开拓国际市场，在英国、德国、法国等地分别建立了自己的业务。但是，成立3年后，它还是迎来了自己的死亡。失败原因这家普遍被看好的“明日之星”是怎么突然倒下的？公司CEO，创始人之一的AdoraCheung对此解释说，公司的专业清洁工们不是正式雇员而是合同工，但他们也要求同样的福利和工资待遇，因而引起了4起法律纠纷，也让公司在融资中处于弱势地位，从而使得公司的业务难以为继。合同工们要求更大的权益，而对于公司来说，增加了这部分支出，将对公司盈利造成更大的压力。而难以实现这一点，则带来了专业技术人员的流失。在美国，服务类行业的时薪比较高，而Homejoy支付给清洁工的费用是13-18美元/小时，其竞争对手Handy为22美金/小时，加州最低时薪10.5美元/小时，因此，Homejoy的价格毫无竞争力，很难留住专业人才。而作为O2O平台，Homejoy要求用户以信用卡结算，再分发酬劳，比起美国线下家政清洁工可以直接收取现金费用而言，家政人员需要为此支付更多的税收。这使得Homejoy很难留住优质的家政服务人员。缺乏专业人才的后果，就是家政服务人员的综合能力和专业技术水平不高。对于合同工们，公司无法对他们进行培训，过多的培训会引起诉讼，而如果不培训，业余人员们的带来的低质量服务却会造成用户的不满而流失。此外，Homejoy将清洁费的一大部分比例视作佣金，佣金的存在使得清洁工和用户也试图通过私下交易来省钱。Homejoy也发现了这个问题，但没有有效的措施来禁止它的发生。而实际上，作为一个收取中介费的平台，要靠低价来吸引用户，Homejoy的利润空间已经非常有限了。O2O在发展之初似乎都有个大量“烧钱”阶段，Homejoy也是一样，在拓展业务时，它也实行了极大的优惠和补贴。短短六个月内，Homejoy把业务推广到了30多个城市，每拓展一个新的城市，就要开战相应的优惠活动，甚至一度只收取19美元的费用，尽管这个折扣只持续了几个月的时间。但结果也可想而知，扩张太过快速，这种烧钱行动也很难持续。靠补贴烧钱得来的用户也没有忠诚度可言，再加上对服务质量不满，一旦优惠和补贴取消，用户也会随之而去。由于用户和家政服务人员的流失，业绩增长数据不佳，使得融资也不那么乐观了。自从2013年B轮之后，Homejoy就没有再获得过新的融资了。而资金不到位，烧钱模式无法继续，合同工们要对簿公堂的问题又无法解决，Homejoy就这样走到了尽头。国内同类公司Secret倒下了，熟人匿名社交尚能饭否？secret发展历程2014年1月，Secret上线。2015年4月，Secret关闭。融资历程Secret在成立半年之后，就获得了两轮将近3500万美元的融资，估值达到1亿美元，立刻成为硅谷的宠儿。Secret的功能是让用户发布秘密，并将其与和自己关联的人士分享，如好友、好友的好友、附近的用户，以及社交软件上的好友。Secret还有一个Nearby功能，用户可利用这个功能看到周围人在Secret上发的消息。上线之后，Secret连续几个月雄踞iOSAppStore的榜首，最火爆的时候，下载量超过1000万。失败原因Secret的热度退得也快。2014年9月之后，它在AppAnnie上排名跌出1500名之外，一度没有了踪影，活跃度也大大降低。究其原因，这款产品虽然满足了用户匿名发布信息的需求，但是社交功能薄弱，对内容没有把控，用户新鲜感一过，各种弊病显现出来。原本是用来发布科技类信息和隐秘的新闻爆料的应用里，大量充斥的都是色情等负面信息，以及各类流言蜚语。部分用户开始流失，抵制声音也不绝于耳。同时这也伴随着公司的内部人人事变动，其PR负责人Sacchetti在加入Secret四个月后就悄然离职。2015年1月，其联合创始人ChrysBader-Wechseler也因“产品方向发生分歧”宣布辞职。Secret也在考虑转变。2014年9月，Secret推出Ping，一款和Secret原本的应用没有什么关系，在锁屏界面推送内容的App，推送内容包括热门Twitter话题、视频、文章等，但也没有激起什么水花。公司发展前途一片迷茫，也没有风投再进入。2015年4月，Secret宣布关闭，并将剩余的资金返还给风投公司。一家曾经红得发紫的创业公司就这样悄然离去。匿名社交曾经火爆一时，熟人匿名社交Secret和陌生人匿名社交Whisper在红了之后都进军中国，国内的同类产品当时也是层出不穷，但是爆热过后，熟人匿名社交里大量的负面信息大大影响了用户体验，再加上没有形成用户黏性，热度消退后，大多数产品也就销声匿迹了。国内同类公司在转型中沉沦的设计品闪购电商Fabfab发展历程2011年6月，一家同性恋社交网站Fabulis转型为设计类的闪购网站，Fab诞生。2012年12月，Fab尝试转向全价电商，发展了自有品牌和线下实体店。2013年4月，Fab宣布进行传略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商。2015年3月，PCH完成了对Fab的收购。融资历程同性恋社交网站Fabulis遭遇发展瓶颈时，其创始人发现，当时设计产品电商还是个空白，决意搭建一个平台，并引入正在兴起的闪购概念。转型后的新网站Fab就这样出世了，它专门销售其他平台所没有的充满个性化的创意产品，采用社交网络化运作方式，这个给设计零售行业带来变革的新平台，正式上线5个月注册用户就超百万。上线一个月后，Fab就获得A轮投资800万美元。失败原因过快的业务扩张速度，以及高额的成本，没有有效的盈利方式，都增加了公司的亏损数额。而且，公司经营的设计类产品的一个问题是，用户很难对这类产品进行长期和重复购买，因此，市场增长空间有限。靠设计产品，想和亚马逊、阿里巴巴这样的平台比肩，是难以想象的。同时，随着时间的推移，闪购模式的问题开始显现出来。那就是，闪购平台吸引用户的核心不是自己的技术，而是商品资源，不具备核心竞争力；这样的平台，其用户黏性也不高，重复购买少。当竞争者增加后，闪购电商的生存压力就倍增。这一切都迫使Fab的创始人再次考虑转型。2013年，Fab全线向零售商转型，进行了三轮裁员，裁掉了巅峰期50%的员工。2014年5月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。随之而来的是管理层动荡，从2013年4月开始，十几位高管相继离开。网站流量暴跌，2012年9月，Fab的访问人数是420万，到了2013年9月，已经下降到了105万，用户大量流失。2014年，Fab传出寻求收购的消息。至此，公司转型宣告失败。Fab成也转型，败也转型；放弃闪购向全价电商转型太过武断又太过快速，以至于公司没有承受住变化的阵痛。国内同类公司被中国公司收购的平衡车鼻祖Segway：被中国公司收购segway发展历程2001.11，SegwayLLC诞生。2009年12月，Segway被英国企业家JimiHeselden收购。2013年2月28日，Segway被SSISegway公司收购。2015年4月，Segway被国内厂商Ninebot收购。国内用户第一次和Segway的亲密接触，大概是2008年奥运会上，成龙向外界公布安保工作进展时。平衡车现在并不少见了，这种创新的短途运输工具，可以用于机场、运动场馆、军警行业的巡查，也可以用于个人交通，它好玩又实用，还能改善交通压力和减少污染，得到了很多新新人类的欢迎。而Segway就是这个行业的开山鼻祖，几乎全球所有的平衡车产品都受到过它的影响，借鉴或模仿过它的设计。而这家平衡车鼻祖级企业，现在却已经衰落，几经易手，在今年4月，被中国智能代步设备公司Ninebot收入囊中，同时，Ninebot宣布小米公司、红杉资本、顺为资本、华山资本完成对该公司8000万美元的A轮融资。失败原因“我认为它是很差劲的产品。”这是当年乔布斯对即将面世的Segway的评价。毋庸置疑，他也认为这是件令人难以置信的创新产品，但是乔布斯为何如何评价它？原因总结起来大致有这么几点：首先，外形太过传统，不够优雅，体验不到对个人用户而言的人性；其次，它太大了，为什么要自己生产？不如只收取专利费用，照样能够做成伟大的企业；第三，他不赞成分区域小规模发布的方法，一旦出现安全问题，将累积成摧垮一个企业的力量。当时在场的贝索斯则提出：你有一件革命性的的产品，卖出它们不会有问题，但问题是，人们是否会被允许使用它？是的，当时他们还是在产品没有上市的基础上，为它如何推出提出意见，而且，Segway也照样做成了一家值得名垂青史的企业。但是，恰恰是几位大师指出的这几点，日后也带来了它的衰败。首先，是交通路权问题。在美国，Segway一直在游说政府，希望它能够对平衡车开放路权。经过多年争取，美国大多数州已经实现了这点。而对于其他国家而言如何定位这种交通工具，还是个问题：它既非机动车，又不是非机动车，现有的交通法规对它来说似乎并不适用。在我国，很多城市的交管部门就规定，平衡车是不能在人行道等道路上行驶。只能在场馆和一些警用、安保等领域使用的平衡车，其个人消费市场被大大限制了。其次，是个人消费用户问题。正因为前一个问题，为了讨好政府，Segway在销售市场的开拓上，也一直关注的是企业级和政府机构的层面。他们把平衡车卖给政府部门，卖给警察局，卖给高尔夫球场，但是却忽视了个人消费者。两个大轮子的笨重设计，以及昂贵的价格，让平衡车在大众认知里，要么是巡逻和安保的工具，要么是富家子弟的玩具。更何况，购买了Segway的产品，必须要送回美国维修，非死忠粉丝，Segway很难在普通用户中开拓市场。第三，乔布斯担心的安全问题也一直是Segway被质疑的地方。比起它的性能，各种“名人跌落”事件更容易成为大众的谈资。2003年，Segway的铁杆粉丝之一——美国总统小布什，骑着Segway在溜达时摔落。3个月后，Segway召回了6000多辆在市场上的产品。2010年，英国知名企业家JimiHeselden，就是在2009年刚刚收购Segway的买主，在驾驶自家企业产品时不幸跌落悬崖死亡。Segway口碑从此之后更是一蹶不振。忽略了实用性和体验性，让Segway驶进了死局。今年的收购后，有“雷布斯”在后方支撑，整合了Segway专利的Ninebot，虽然还是要面对平衡车路权以及产品安全性、体验性的问题，但或许能够让它焕发新生，毕竟，把智能产品大众化，正是雷军所擅长的。国内同类厂商坠落的“游戏未来”：云游戏平台OnLiveonlive发展历程2010年，OnLive诞生。2012年8月，OnLive被早期投资方LauderPartners收购重组，裁员50%，OnLive创始人StevePerlman离职。2015年4月，OnLive关闭。融资历程2011年2月，OnLive从宏达电融资4000万美元。把游戏放在云上的OnLive是同类服务中最早的那一批公司，它刚诞生时，曾被誉为是“游戏的未来”。它的游戏点播业务能满足玩家的随时要求，它的游戏通过自己的数据中心存储和运行，只要你拥有足够好的网络，哪怕你的电脑配置没那么高，也能在这个平台上玩各种游戏。失败原因但是，这家公司却从来没有获得过期待中的那么高的用户的拥护。OnLive只能提供每秒30帧的720p游戏，而且，它缺乏独家的热门游戏。这种服务难以吸引游戏的重度玩家，被LauderPartners收购时，OnLive的最大同时在线人