车间主管目标管理职掌

目标管理培训——管理者应该掌握的管理工具2023/2/61从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员、时间投入，如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高.工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们共同打磨一下自己的工具，学习吸取一种有用的管理方法：目标管理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。2023/2/62请思考：

您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？管理面临的核心问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？2023/2/63有目标的人会想方法

没有目标的人就会找借口不是你影响别人，就是别人影响你；不是你控制自己的命运，就是被别人控制;有了明确的目标，才能去影响客户和下属，才能去控制客户和下属，从而完成工作任务。在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现目标的“好人”，什么人是浪费你时间的“恶人”。能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的.

2023/2/64品質決定命運

速度決定成敗

態度確定高度

行動證明一切2023/2/65KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标是达成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。KRA:KeyResultArea,关键岗位要求-是指岗位职责中的主要职责-对公司活动中最有价值的部份。2023/2/66管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。2023/2/67目标管理流程制定分目标工作目标、工作期限量化准则、管理方案落实实施管理方案和制定绩效考核制度设立总目标降低成本，提升经营绩效。跟踪检查与审核，分析目标未实现的原因及提出改善方案考核管理绩效2023/2/68什么是目标管理目标管理不是计划管理；目标管理不是对目标的管理；目标管理是通过目标来实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。2023/2/69目标管理的核心建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。2023/2/610

1）KPI的定义

2）设置KPI指标的意义

3）KPI指标设置的原则KPI的定义、设置的意义和原则2023/2/611KPI的定义关键绩效目标KeyPerformanceIndex是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种量化式目标管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。所以建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

2023/2/612设置KPI指标的意义KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。2023/2/613KPI指标设置的原则SMARTSpecific：目标要清晰明确Measurable:目标要量化Attainable：具有挑战性、可实现性Realistic

：目标要组织与个人结合Time--Table：目标要有时程2023/2/614SMART原则S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。2023/2/615不同的组织有不同的KPI。但共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都是一棵“价值树”，每个成员,部门都要成为价值树的枝杈，从而搭建起公司的总体价值树。

KPI不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链接清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。我们需要什么样的KPI？2023/2/616以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。2023/2/617投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率利用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构价值树前端：树干－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树后端：树杈、树根2023/2/618价值树视图，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，5，形像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线(KPI)2023/2/619自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。

自下而上，将各级计划目标逐级汇总。

价值树与组织结构的匹配目标值与部门预算的匹配上级下达与下级汇总的匹配2023/2/620将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。

让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕对这个目标再进行多项分解。2023/2/621业绩型目标管理工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点基本工作目标、基本标准，一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期望设定。2023/2/622KPI指标分析的要点重在数据的对比重在问题的发现重在对某一个“动作”的效果追踪重在一套相对稳定的数据体系重在趋势的分析2023/2/623重在一套相对稳定的数据体系稳定的数据结构体系长期、稳定的数据积累相对的经验值与社会经济数据体系建立“关联”2023/2/624重要性数据积累非常重要，否则缺乏基础相互的关联非常重要，不仅是心目中的“６０分”及格线与“社会经济体系”建立“关联”能够最直接的发挥ＫＰＩ的“效益”2023/2/625重在数据的对比没有对比的数字是苍白的、没有生命的没有对比是无法发现问题的没有对比是无法发现发展趋势的没有对比就没有“好与坏”2023/2/626ＴＰＴ２Ｐ1Ｐ2Ｐ3Ｐ4Ｔ1ＡB每个方块几乎都可以成为研究的对象！2023/2/627社会的生活警戒线时间水平富贫不安定2023/2/628重在问题的发现一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：短期计划中的问题发现和评估作用长期计划中的指导和过程控制作用一系列的“滞后性”表现在：“控制”在整个管理过程中的滞后性管理的特性决定了滞后性的存在管理信息的滞后性行业特性决定了信息的滞后性2023/2/629

重在对某一个“动作”的效果追踪计划的发展趋势是否良好计划目标是否能够完成计划的制订是否存在问题计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素激励方案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训某一项规定、政策制订的是否合理，其长、短期效果的评估2023/2/630重在趋势的分析通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管理动作的正确与否时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题会截然不同同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素2023/2/6312023/2/632目标量化举例预算达成率……销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款回收率、新顾客节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、外发加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率……成本、收益率、服务、交货期间周转率……总资产、库存工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率改进成绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化2023/2/633KPI法同时也符合一个重要的管理原理——“二八原则”在任何一个企业的价值创造过程中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2023/2/634简单的说来考虑三个方面：质量效率（益）成本三者是分开的又是联系的，工作、产品没有质量其它都不用去谈，但光讲质量不讲成本就会形成质量过剩，组织就没有竞争力，也不会有市场.考虑成本，就要讲究有效率，效率上来了，成本也就自然会下降。我们的目标就要围绕这三大要素展开2023/2/635

绩效管理：绩效管理就是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强企业成功地达到目标的管理方法。2023/2/636KPI是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，首先要明确公司的目标,公司所有的绩效

，结果标准都必须与公司的目标绩效相一致。是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标。建立明确的切实可行的KPI体系。

2023/2/637

企业应在市场地位、创新、生产率、实物及资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感等方面制定目标。对于具体企业来说，应根据行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定。

如何去衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门。

2023/2/638KPI体系有多个应用方向。首先面临的是如何设立目标的问题，然后从目标管理到绩效管理高度。一个简单的公式：

目标=指标+时间+程度

2023/2/639企业的战略目标找出工作重点。就是关键结果领域，也就是说，这些重点是评估价值或绩效的标准。确定重点以后，再找出了这些关键结果领域的关键绩效目标(KPI)。

2023/2/640部门主管对相应的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各科室的KPI，确定评价目标体系。各主管和部门的人员将KPI进一步细分，分解为更细的职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理起到促进作用。

2023/2/641在强调关键的同时，也要考虑绩效的全面性和均衡性，根据

“木桶原理----最短的木板决定盛水量”，同时也必须考虑绩效的均衡。目标强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立2-3项目标已经足够，再多了就难以聚焦，不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。2023/2/642

在达成目标的路上，放任自己，就一定会有别人在抱怨和怨恨。

2023/2/643任正非对华为的感想十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶才会装水更多。

不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。为什么？铁路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。2023/2/644人生的职业定位话题一个十几岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖水果，他们的区别不会太大，可能这个小学毕业生还要强一些。那么为什么要读研究生呢？在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力前给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。今天诸位投身于公司，你是否想过，在这里干多久？想干什麽？通过一段时间你会成为什幺样的人。这个公司从当初的几十人发展到今天的几千人，是老板的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生只能够参照的就只有父母所走的足迹。2023/2/645故事导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，

张问﹕"娃，你在干啥？"

孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"

"为啥放牛？"

"放牛挣钱！"

"为啥挣钱？"

"挣钱娶媳妇！"

"娶媳妇干嘛？"

"娶媳妇生娃！"

"生娃干嘛？"

"生娃放牛！"

八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到公司一定不想继续过放牛-挣钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？2023/2/646所以古人才说﹕“有志之士立长志，无志之士常立志。”如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？只有吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的艰难，解决别人不能解决的问题,你才能享受别人无法享受的生活。

2023/2/647职业定位的准确，关键在立志三效（笑）：

1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化

3.笑容:良好的组织气氛绩效管理的目标2023/2/648从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺着村里有钱人的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担和粪桶。2023/2/649目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必須……告诉他们做什么判断他们做的如何依据结果给以奖励或纠正2023/2/650结构决定功能:朴克牌追求的一种结构:

52张：四种花色，小王：月亮、大王：太阳52：一年星期数，四种花色：一年四季J,Q,K*412张：一年十二个月每个花色十三张：一季度星期天数13张点数共91个：每季度天数

91*4+1（大王）=365天+2（小王）=366天（润年）2023/2/651组织的目标个人要对自己制定人生的目标。目标制定要符合实际，体现理想作为企业来说，所以也需要制定目标2023/2/652几个必须考虑的问题

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？是否体现方向？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI目标的要点在于流程性、计划性和系统性，目标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使目标之间具有相对独立性和一定的层次性。2023/2/653为了解组织的优势，寻求改进的机会；提供了一个框架和评价的工具；为组织提供一个策划未来的指导；为组织提供追求卓越管理模式2023/2/654目标就是行动再好的目标如果没有行动都是空洞的国际上很流行的一句话：“先开枪，后瞄准。”因为在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑

把信送给了加西亚，怎么样？拿到信就行动，有行动才有目标，没有行动，目标就没有了意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。如果猫不抓老鼠，这种区别有意义吗？2023/2/655借口有两种人老是为自己找借口。第一种人是从一开始就找借口为自己开脱，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我们经常会听到各种各样的借口：“那个客人我对付不了”；“我现在下班了，明天再说吧”；“我明天有事情，完不成这个工作”；“我很忙，现在没空”；“这件事不能怪我，不适合我来干”等等诸如此类的借口。在现代公司里，缺少的正是那种想尽办法去完成任务，而不是时时刻刻寻找借口的员工。2023/2/656第二种人一开始也努力去做，或者看似努力实际上根本没有全力以赴。他们开始为失败找借口。“我已经尽了全力了，最后没做好不能怪我一个人”；“对手太强大了，我和他们进行了很长时间的竞争”；“我已经做了份外的事，难道还让我为我不该做的事负责？”；“是其它部门中间出了差错，不是我不行”等等。这一类人他们去做了，又没有做到底或做好，寻找更合理的借口为自己的半途而废作辩解。2023/2/657在当今，懂什么是“目标”的人越来越少。这不是危言耸听，而是一个不可否认的事实。大部分的人都把目标仅仅是当成一项任务，一件被要求去做而又十分无聊的差事。有的人认识可能深一些，他认识到“目标”需要完成。所以他们加倍努力。但他们不知道完成目标就是不给自己找任何借口，不给自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好。2023/2/658所以要找一个能完成目标的人的机构或组织，并不是要找一个循规蹈矩墨守成规按步就班.你告诉他搬一根木头，他只会搬一根木头的平庸之人。即使这根木头很难搬，这个人用了很多心血。希望这个人知道为什么要派他完成这个目标，这个目标的达成对全局有什么影响，能否在没有帮助的情况下不找任何借口比预想的要完成得更好.任何人的成功都是来自于自觉自愿地去寻找机会、发挥创造力。如果你只会坐井观天，守株待兔，那么你永远只能是井底之蛙，永远逮不着那千万分之一机率的兔子。。2023/2/659公司的大目标和员工的小目标都是创造财富。只要符合这个大目标，员工们就不应该局限于自己的任务，而应该在不破坏公司各种秩序的情况下，主动地完成额外的任务，出色地为公司创造财富。甚至要先于你的主管和老板，提出并实施有益于公司发展的项目和目标。2023/2/660不要盲目追求完美

有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓，用这张弓射箭又远又准，他非常珍惜这张弓。

有一次，这个人仔细观察他的弓，他想：这弓虽然好，但还是有些笨重，外观也无特色，还是请艺术家在弓上雕一些图画就好了。于是，他请了一位手艺人在弓上刻了一幅完整的行猎图。

当他欣喜地拉紧这张自信为完美无比的弓时，弓“咔”的一声断了……

2023/2/661盲目的完美，是一个执行的陷阱。不要盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了0.1。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完美的借口或理由。完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力的执行，我们就要习惯接受不完美的结果.比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户满意度。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意一点儿，然后努力、努力再努力。

2023/2/662公司不可能一下就成为世界500强的大公司，但至少我们可以做不让公司亏损的事，然后再努力做到“致富”。假若有人说：“我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了。”如果又有人说：“既然我们不能发大财，那么这点小利也不要赚了。”结果又会怎么样？

不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，有了0.1，就有0.2。

0.1永远大于0，这是一个基本的数学原理，更是一个不需要证明的执行真理！2023/2/663管理是艺术：实践出真知。管理是科学：描述、量化管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。只有真正的应用了数学才算得上真正的科学——恩格斯管理：目标管理；过程管理目标管理：（目的性、系统性、层次性、民主性）过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境）——科学（操作层面）——实践——效果。2023/2/664管理从思想上来说是哲学的从理论上来说是科学的从操作上来说是艺术的2023/2/665重要的不仅仅是发现问题本身,2023/2/666ISO9001标准也要求组织5.4策划5.4.1质量目标最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。5.4.2质量管理体系策划最高管理者应确保：a)对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及4.1的要求。b)在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。2023/2/667各级相关职能部门建立质量目标目标应可测量与质量方针相一致包含满足产品和/或服务要求的需求理解要点2023/2/668目标的定义：表述一个通过努力可实现的追求方向盈利目标市场目标创新目标社会目标企业生存与发展的根本2023/2/669简单的来讲，目标就是“可实现的努力方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西2023/2/670目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例 目标状态 成就状态27% 没有目标 社会最底层60% 目标模糊 社会中下层10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士2023/2/671KPI需要细致的追踪!业绩公式：业绩

=人力X人均产能X人员活动率（组织状况）（组织能力）（意愿+能力）2023/2/672汇总业绩及活动情况逐一分析差距原因并拟定具体改善措施检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作针对下月目标制定行动方案每日工作状况的追踪计划的达成问题的发现与解决汇总业绩及活动情况分析差距原因制定下周工作计划及时、持续解决具体问题月会日会周会头脑风暴会2023/2/673汇报人制作汇报工具召集人获得KPI指标等会议用资料会场、会议用具准备工具填写有误-数据渠道不统一-未掌握数据定义、数据间逻辑关系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收集渠道、责任部门加强会议前工具填写辅导汇报人汇报上期KPI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施召集人点评，与会者质询解决重要问题传达信息等其他事宜会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑，而不能专注于主要议题汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示汇报措施不具体没有点评或缺少权威性鼓励与会者参与主持人会议掌控技巧召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向沟通由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划召集人对汇报内容无备案检查追踪无专人负责或不能及时不能及时发现针对执行中问题或无力解决完善会议记录订定检查办法设定追踪检查的责任人筹备召开落实跟踪内容常见问题解决方法2023/2/674调整部门数据的误差1.找出误差2.分析原因3.确定解决办法（可能是硬性的规定，不一定要绝对合理）4.追踪、反馈5.确定容许误差、或以某一个数据作为基准数据2023/2/675在公司大框架下的更进一步细致的分析报告在公司的大环境下的工作状况是否需要公司调整政策，还是部门的工作需要改进新的工作方法的评估工作状况趋势评估各部门的分析报告2023/2/676

建立关键绩效目标的原则

1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、

注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、

可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、

强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

2023/2/677确定目标值—目标值的定义目标值的定义目标值是组织或部门对未来绩效的期望。通过设置评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工2023/2/678——创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制；——快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；2023/2/679——学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；——遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。2023/2/680企业的目标是什么？（1）股东利益最大化（2）利益相关者利益最大化（3）非利益相关者利益最大化2023/2/681目标管理的涵义（1）定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。（2）三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）分解目标。(目标体系)（3）控制目标。(考核和分析原因)2023/2/682目标管理的动态过程一、目标设定与分解阶段二、目标实施阶段三、目标实现与考评2023/2/683目标管理五要素1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价2023/2/684控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动启动过程结果测量分析比较调整改进措施行为分析过程调整2023/2/685其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则2023/2/686目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的?您分解过您的目标吗？您又如何对目标来进行评价？2023/2/687确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。2023/2/688公司的目标达标2023/2/689

当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期结果的影响

应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整

将差异产生的原因考虑入下度的目标值设定中2023/2/690绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？2023/2/691指标相互关系指标的相互关系要尽量避免一个体系中,指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象2023/2/692目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工2023/2/693KPI的作用领导作用（指出方向）激励作用（鼓动）限制作用（惩罚）培训教育作用（提高）KPI是管理的基础和前提2023/2/694确立KPI目标应把握的要点

1．把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起

来。以全局的观念来思考问题。

2．目标一般应当比较稳定，即如果基本业务流程未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3．目标应该可控制，可以达到。

4．关键目标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5．对关键绩效目标要进行规范定义，可以对每一KPI目标建立“KPI定义目标表”。

2023/2/695目标设定----程序最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员

〕1、自上而下2、自下而上2023/2/696

理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化、细化尽量将目标种类浓缩在3项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给与不同权重2023/2/697设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化2023/2/698

主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录2023/2/699三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系2023/2/6100把组织比喻作一艘舰船，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。“领航”从根本上说就是指明一个未来的发展方向和建立绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织融洽的文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。2023/2/6101使命----指组织的角色。组织致力于完成的是什么？所服务的顾客或市场，与众不同的能力或所运用的技术。愿景----指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观----指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。2023/2/6102质量质量是我们的事业，是我们的追求；我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的产品形象。诚信诚实守信是我们待人处世的信条；我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对组织忠诚、对社会忠诚的原则。以人为本人是我们的立业之本，公司的成功建立在员工成功的基础之上；招聘、培养和激励符合公司发展需要的优秀人才；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从组织的成功中得到最大程度的自我实现；关心员工，使员工待遇与组织同步发展。2023/2/6103目标举例在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内下一会计年度中，税后利润不低于6%在八月底以前做到至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起”2023/2/6104总体来讲，目标管理是采用了X理论和Y理论相结合，但是以X理论为主X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；2023/2/6105目标的实施实施中的检查实施中的调正实施中的控制实施后的评价2023/2/6106检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、

目标实施的进度情况。2、

目标实施的质量情况。3、

目标实施的均衡情况4、

目标实施中的协作情况。5、

目标对策的落实情况2023/2/6107调正目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调正就是保证这种均衡和协调。实施中的调正主要内容包括：1、

保持目标及其实施的均衡性；2、

搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、

当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。2023/2/6108控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施2023/2/6109评价任何过程的结果都应进行一个评价，好在什么，不够在那里。从而做到心中有数。这一点尤其在我们的日常工作中需引起我们的重视。上级的评价可提高下属的信心，自己的评价是最好的工作总结。2023/2/6110评价的主要目的是用于公司的发展需求，所以做出的评价接近更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当评价的主要目的是进行行政管理，完全对于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性评价着重对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。

2023/2/6111控制图使用控制图来分析和判别目标实施过程的目标变化、控制质量稳定性、消除失控现象的一种重要根据上限下限自控标准自控标准2023/2/6112目前KPI设置上存在的主要误区基于传统职能分解指标方式问题：

1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、目标缺乏共同的方向，牵引方向分散；4、部门与部门之间目标缺乏有机的联系；5、容易导致部门壁垒及沟通、协作的困难。2023/2/6113更糟的是：问题：1、完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。2、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；3、随意性大，缺乏系统性，岗位目标与部门目标、公司目标的关系松散；4、岗位对流程的贡献无法考核；5、进行绩效分析的难度大。2023/2/6114需要去了解的岗位都是有价值和职责的部门工作都应是有目标的每个部门在日常管理中都要考核职责和目标部门经理最了解职责和目标，并能提供相关工具阐述目标是目标管理方法的前提2023/2/6115１）目标以“事”为主，它不是记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３)具体某项工作目标可通过季度中将目标确定。4）只要是清晰的、可考核的，就是部门目标5)能量化的一定量化，不能量化的就细化。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核。2023/2/6116目标的来源

工作目标的制定岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望2023/2/6117确定岗位工作目标的步骤

步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致2023/2/6118设定工作目标要注意1.澄清部门在完成公司任务中的角色和职责

2.将公司的行动计划落实为部门的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为部门和个人的工作目标2023/2/6119部门沟通的工作重点要注意1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？让客户满意的标准是什么？2023/2/6120什么是好的目标1具体的和可理解的这个目标是否告诉每个员工具体的要做/完成什么？2考核标准是量化的部门知道如何衡量工作结果吗？3切合实际的这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？4时间性员工应该知道在什么时间完成？2023/2/6121目标的类型常规型： 考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5%

月投诉在3次以内项目型： 考核标准 时间产品推广 花费在100万以内 12月底

10个城市 市场占有率增加10%

营业额增加20%2023/2/6122易混淆的概念１、目标与职责的区别２、管理者岗位职责和部门职责区别３、管理过程和职责、目标区别４、目标和行动计划的区分2023/2/6123职责与目标的区别

职责目标内容做什么阶段做什么作用岗位功能

设定的标杆时间固定的、长远的阶段清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的2023/2/6124举例说明职责：为了保证生产按时完成，建立起完善的物料监控体系。目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、配套率。考核标准：到四季度时批合格率提升5%，达到99%…….细化目标:三季度时提高批合格率至97%…….2023/2/6125目标＝最终结果＝做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是评价的主要依据，行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标和行动计划的区别2023/2/6126

不要问你的国家能够为你做些什么，而要问你可以为国家做些什么。

--林肯在我们的企业里也同样的有这种理念,不要说企业能够给了你什么,而要问你给企业做了些什么2023/2/6127谢谢2023/2/6128目标的实现与考评管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。2023/2/6129绩效考评的原则定量和定性结合原则客观性原则激励性原则360度考评原则2023/2/6130

定量考评：制定KPI量化目标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。也是体现公平，公正，公开原则的根本和依据2023/2/6131岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估2023/2/6132职责是什么“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”职责说明什么2023/2/6133是(现实是什么)应该想目标就是今后的工作.今后想做的,能做的,该做的工作目标定义2023/2/6134岗位今年需做的工作？“为了什么，做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法目标原则：2023/2/6135

好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：具体的（数字化）“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”具有一定挑战性的（方向）“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”

时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容（评价）目标在设计系列表格中2023/2/6136定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应本质的目标标准为准。2023/2/61372023/2/6138人员职责与部门职责、目标管理人员职责：分为对人、对事两类职责１、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任，该做什么。２、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，帮助他提高，适应未来发展３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持组织持续地发展。对事职责1、自己的工作如何用心去做，作为管理人员如何去管。2、按照规定的规则做。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。2023/2/6139管理过程与目标、职责的区分管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。１、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，也可以作为部门目标而定。2023/2/61402023/2/6141目标用处目标＝标杆１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进2023/2/6142

目标管理法岗位责任制目标设定目标改进目标执行目标评价目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。定出清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。2023/2/6143明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立KPI指标体系呢？2023/2/6144如果不能很好的解决绩效目标设计的

问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效目标设计不合理至少会有两个严重的问题：

一、

不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效目标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。

另一个方面，备受批评的仅仅关注财务目标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践的绩效目标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。

2023/2/6145

二、

不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是目标设计不合理不切合实际。在一个销售型企业中，制定了一个“每周拜访客户30次”的目标。这个目标本身没有什么问题，但是，企业本身的管理及对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个目标就可以带来企业希望的效益。实际上，这个目标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。虽然设计绩效目标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的目标。因为很多企业在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个目标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的目标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：需要完成什么任务才能够生存、竞争？当然，不同的企业、甚至相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效目标也可能会不同。

2023/2/6146

所以，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效目标系统应该有以下几个标准：

1）

准确的反映企业的现状；

2）

大多数面目标要求是能够量化的

3）

能够激励人们良好业绩的标杆

4）

并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，而且是我们有限的精力能够做好的事情。实际过程中上，还有另外一个应该需要理解的哲语：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。

2023/2/6147谁来设定考核标准？

这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

2023/2/6148什么是360度反馈评价一个人或是一个部门的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。也称为全方位反馈评价或多源反馈评价

2023/2/6149作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune

500强所有的企业都已经采用了这种评价方法

2023/2/6150定性考评——360度反馈评价被考核者上级同事同事下属2023/2/6151

360度反馈评价的优点综合性强，它集中了多个角度的反馈信息信息质量相对可靠通过强调团队和内部/外部顾客要求，推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识以及积极参与管理的精神2023/2/6152不够的地方：员工可能会相互串连起来作弊（为了个人或小团体的利益）来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长2023/2/6153成功实施目标管理的案例海尔：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目标体系日清控制体系有效激励机制2023/2/6154方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；

方法是否使用于所有适用的部门。

学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

评价的尺度2023/2/6155OECOverall全方位Every（one）（day）（thing）每人每日每件事ControlClear控制清理2023/2/6156全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。2023/2/6157OEC体系PDCA日事日高日事日毕激励机制日清体系目标体系市场链文件支持平台2023/2/6158

目标体系：目标的特征指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把对冰箱制造的156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件