第十章人员配备

1据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？【引入故事】天堂与地狱配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。3第十章人员配备第一节人员配备的内容和原则第二节员工的招聘与解聘第三节绩效评估第四节员工的培训管理重心的变化60年代生产管理70年代销售管理80年代资本运营管理90年代人力资源管理人力资源是第一资源！！！彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出“人力资源”（HumanResource简称HR）一词。当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。人力资源管理的重要性企业柱石财富之源发展之源活力之源失人才企业败

得人才事业兴

人《帕金森定律》在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：

一个不称职的官员，可能有三条出路：

一是申请退职，把位子让给能干的人；

二是让一位能干的人来协助自己工作；

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

管理学教学课件

山东财政学院东方学院资料：刘邦的用人汉高祖刘邦善于识才，不拘一格物选英才。如丞相陈平，原本游士；左丞相樊哙，原本狗屠；右丞相周勃，原是吹鼓手；淮阴侯韩信，原是游民。“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；通百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。夫三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”8

组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。第一节人员配备的任务、程序和原则1、人员配备的任务1.1从组织需要的角度去考察使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚1.2从组织成员配备的角度去考察人尽其才不断发展

有一家人出了三个博士，并且同在美国太空总署从事太空研究工作。有一年圣诞节，全家人团聚在了一起。晚餐后，母亲把餐桌收拾好了，三兄弟便在餐桌上绘制图表，又讨论登月和建立太空站的问题。三个媳妇在厨房洗碗时说：“他们三人谈个不休，尽是我们不能想像的事，听着就会让人觉得自己很笨。”管理故事

这时，母亲给他们讲了一段话，才使大家恢复自信。她说：“我起先也觉得自己笨，可是后来想起去年秋天，他们三人花了整个下午才把家里的窗帘装好，我就不再那么想了。”启示适才适用，说的是什么样的人才，做什么样的事，如果让一个总经理去做木工的活儿，他说不定会不小心锯了自己的脚，而让一个木工去当一天的总经理，他一定会如坐针毡。12第一节人员配备的内容和原则一、人员配备的工作内容

1、确定组织中人员需求量组织规模、机构和岗位——参照组织结构图管理人员的流动率——补充流失人员组织发展的需要——组织规模扩大、活动内容日益复杂，工作量增多，管理人员需求增多。13岗位结构图14一、人员配备的工作内容2、选配合适的人员若是为新组建的组织选配人员，只要根据组织对人员的需求量在社会上公开招用和选聘。若是对现有组织机构中的人员配备进行重新调整，需要将需求量与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。根据岗位设计和分析的内容选择相应素质的人。可能来自企业内部或外部社会。把合适的人安排在合适的岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。15一、人员配备的工作内容3、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。）4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）16人员配备是否常犯这些错误认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”大材小用小材大用忽视初级人才人才过剩因人设岗用人之短用人而疑庸人当道武大郎开店，不用比自己高的人17二、人员配备的原则1、因事择人原则（而不是因人设岗）2、因材器使的原则根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。

猴子取食实验3、人事动态平衡的原则组织在发展，人的能力和知识也在不断的提高和丰富，因而，人与事的配合需要进行不断的调整，以求每一个人都能得到最合理的使用。18①正三角形，称为宝塔形，上而是尖顶，下面是宽塔基；正三角形的组织结构较理想，最有权威性、效率高。②倒三角形与①种恰好相反；表现为中高层次的人才能级最多，低层次人才过少，上层决策混乱，下层执行不力。③棱形，两头小，中间大；中间层次大于高层次和低层次人才能级，导致中级人员外流。④梯形结构及“一”字型结构：工作不易安排，且在组织内形成派别，出现内部不团结现象19猴子取食实验美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。20猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。第二节

管理人员的选聘1.管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动性；组织发展的需要。2、管理人员的来源2.2人员招聘的来源2.2.1内部来源2.2.2外部招聘2.2.3各有利弊

23员工选聘的来源与方式员工选聘的来源（渠道）广告招聘员工或关联人员的推荐职业介绍所推荐校园招聘24[例]欧莱雅的特色招聘方式

欧莱雅很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

25（二）管理人员选聘的方式1.外部招聘：优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织输送新鲜血液；“鲶鱼效应”局限：⑴外聘者对组织缺乏深入了解;⑵组织对应聘者的情况不能深入了解;⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。26鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。为什么？27因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应”。一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。28“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。292.内部提升优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于被聘者迅速展开工作。局限：⑴可能造成“近亲繁殖”的现象；（加强教育与培训）⑵可能会引起同事之间的矛盾。

一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基层和中间管理层可采用内源渠道，成长期宜采用外源渠道，稳定期宜采用内部选拔。30[案例]：内部提升

IBM公司的做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。31二、管理人员选聘的一般要求（标准）：管理的欲望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。良好的品德正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。敢于创新的精神只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。决策的能力管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要组织和协调好部属的工作。沟通的技能组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。选聘标准选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。32大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表：

能力管理技术商业财务安全会计总计工长15605—1010100车间主任25455—1015100分厂长3030551020100部门领导35301051010100经理401515101010100联合企业总经理501010101010100管理人员选聘的标准4、员工招聘的程序与方法(1)公开招聘

(2)对应聘者进行初选（粗选）

(3)对初选合格者进行知识与能力的考核

①智力与知识测试

②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核

(4)民意测验

(5)选定管理人员34招聘广告工业漆技术服务销售代表（广西）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。35考核测评的主要方法申请表履历分析综合知识纸笔考试心理测验面试民主评议情景模拟法工作现场测试组织谈话36组织谈话组织谈话一般围绕下面几个话题来谈：（1）对所任岗位的认识；（2）自我剖析任职的长处和短处；（3）上岗工作思路、重点及其对策措施；（4）分析工作成败的主客观因素等。通过这些话题理解其思想认识水平、敬业精神、领导能力、专业水平和工作绩效等胜任特征。组织谈话全面、准确性高，但成本也非常高，考察一个领导干部通常要谈40人以上，历时有半月有余。

37一般人员选聘的程序与方法工作分析人力需求招聘计划计划审批发布信息应聘者申请测试通知测试体检及资料核实甄选工作安排试用正式录用招聘评估38【考考你】一道可能受用终身的测试。这是一家公司招收职员的其中的一个测试题----

你开着一辆车

在一个暴风雨的晚上

你经过一个车站

有三个人都在等公共汽车

一个是快要死的老人，好可怜的

一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他

一个是一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没了

但你的车只能坐一个，你会如何选择？请解释一下你的理由。

39每个人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先应该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站；

你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个报答他的机会；

同时有些人认为，一样可以在将来某个时候报答他，但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不会遇到一个让你这么心动的人了；

在200个应试者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话：“给医生钥匙，让他带着老人去医院，而我自己则留下来陪我的梦中情人一起等公车。”

我们都认为以上的回答是最好的，但可能很少有人一开始就想到。

是否是因为我们从未想过放弃我们手中已有的优势（钥匙）呢？

有时，如果我们能放弃一些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们可能会得到更多。

我们的一生中，总是有着太多的目标和理想，总想索取，其实有时候放弃也是一种美丽。40第三节员工考评一、员工考评的作用为确定员工的工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据为员工培训提供依据为员工提供一面有益的“镜子”41

员工考评的主要用途

1]使用目的比例%报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人事研究17.2第三节管理人员的考评2、管理人员考评的内容2.1关于贡献考评2.2关于能力的考评43二、人员考评内容德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。绩：指管理者的工作效率及效果。44三、员工考评的程序与方法（一）程序①确定考评的内容（标准、考核方法）；②选择考评者。人事部门组织考评工作但并不具体填写考评表。考评表由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的人员来填写。包括上级、关系部门、下属；

③分析考评结果，辨识误差；④传达考评结果；⑤根据考评结论，建立企业的人才档案。

45（二）员工考评的方法传统方法：①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；现代方法：目标管理法360度反馈法（360度绩效考评法）360度绩效考评法自我评估直接上司考评直接下级考评同级同事考评客户考评47必须提供人才适于成长的环境【吉格勒定理】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格·吉格勒）【启示】水无积无辽阔，人不养不成才。【大荣原则】企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）【启示】企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。第四节员工的培训48员工培训中的五大误区l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、忽视态度。49

一些卓越的培训理念培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。海尔把培训提到很高的高度来认识。认为：没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。松下幸之助：在制造产品之前先制造人。某企业ＣＥＯ：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

50企业培训企业培训市场一片火热，每年1000亿人民币左右的市场容量，35%的年增长速度。国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%—3%，最高达7%，平均达1.5%，而我们许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。国内一般企业培训总预算，50%用于企业内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。学历只能代表过去的学习能力，谁后天的学习力强谁就能抢占先机。51一、员工培训的目标提高员工素质，促进个人发展和组织发展①传递信息了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。②改变态度，转变观念了解组织文化，接受组织的价值观念③更新知识④发展能力52例：宝洁公司的培训体系培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术的在职培训。其特点：一、全员性，公司所有雇员都有机会参加各种培训。二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。53西门子的培训体系员工五级别在职培训培训是西门子鼓励员工学习的重要内容，旨在培养有潜力的员工，其教程分为五个级别。第五级别：管理理论教程。第四级别：基础管理教程。第三级别：高级管理教程。第二级别：总体管理教程。第一级别：西门子执行教程。

不同级别，培训对象不同，内容不同，目的不同，日程不同。54迪斯尼乐园员工培训案例——

员工比经理重要到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。１．从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。

55迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。56迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。57迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。58迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。59迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要２．会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。60迪斯尼乐园员工培训案例：

员工比经理重要其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。61怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩１０次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。62三、员工培训流程培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析63四、管理人员的培训方法①工作轮换联想培养人的方法管理工作轮换——积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏非管理工作轮换——帮助员工熟悉公司的各种业务②设置助理职务；

培训待提拔人员③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时）作用一——培训管理人员；作用二——预防“彼得现象”64

联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官），做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。65彼得（英国的幽默大师）定律基本内容：一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升到高—级的职位；如果他们继续胜任．将进一步提升，直至