项目管理主要工具和技术-陈运涛

4.项目管理工具和技术陈运涛

博士北交大经济管理学院副教授北交大中国企业竞争力研究中心研究员中国人民大学质量与标准研究中心研究员中国质协学术委员会委员；机械质协、电子质协理事ytchen@QQ:18223883402023/2/6陈运涛ytchen@2项目管理常用方法与工具管理领域方法与工具方法与工具范围管理工作分解结构(WBS)其他要素分层法方案比较法SWOT分析法资金时间价值评价指标体系项目财务评价项目国民经济评价不确定性分析项目环境影响评价有无比较法时间管理网络计划技术(PERT)甘特图里程碑图费用管理项目融资资源费用曲线资源负荷图质量管理质量控制方法质量技术文件标杆管理人力资源管理责任矩阵激励理论信息管理沟通方式风险管理模拟技术综合管理挣值方法并行工程2023/2/6陈运涛ytchen@34.4项目管理工具和技术4.3.1工作分解结构(WBS)4.3.2网络计划技术(PERT、CPM)4.3.3里程碑图4.3.3关键链分析(TOC)4.3.4项目费用曲线4.3.5资源负荷图4.3.6挣值法4.3.7并行工程4.3.8资金时间价值分析4.3.9不确定性分析4.3.10环境影响分析2023/2/6陈运涛ytchen@44.4.1工作分解结构(WBS)工作分解结构(WBS，WorkBreakdown——在项目范围内分解和定义各层次工作包的一种方法。它按照项目发展的关系，依据特定的原则和规定，系统化地逐层分解项目工作。结构层次越往下层则，项目构成的定义越详细。工作分解结构该结构定义并组成了项目的全部范围。经过WBS构成一份层次清晰的、作为组织项目具体实施的工作依据。WBS图通常是由项目各部分构成的面向“成果”的“树型”结构。一种面向“成果”的“树”，其最底层是经过细化的项目“可交付成果”。WBS举例二级文娱节目Lynn宣传Lynn报刊广告Lynn海报Lynn入场券Lynn志愿者名单Beth游戏Steve摊位Lynn游戏项目Lynn奖品Lynn服务Jack停车场地Steve清洁工作Tyler休息室设施Jack保安工作Rose休息室布置Jack急救站Beth一级三级2023/2/6陈运涛ytchen@6WBS的思路（c）(a)基于组织结构、(b)基于项目成果(c)基于项目工作过程（a）（b）2023/2/6陈运涛ytchen@7WBS注意的问题(1)将项目产品结构划分、项目阶段划分以及项目组织责任划分有机地结合起来。(2)WBS中的工作包括管理活动和分包商的活动。(3)WBS详细程度和层次的决定因素(4)WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次。(5)最底层工作包要便于完整地分派给一个组织单位或个人。(6)最底层的工作包应该非常具体，以便明确任务、目标和责任，同时也利于监督和业绩考核。(7)分解后的任务可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。2023/2/6陈运涛ytchen@84.4.2网络计划技术网络计划工具是网络图，它是所有项目工作按照先后次序关系形成的图示集合。基于网络图制定项目计划的方法有计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERI)和关键路径法CPM(CriticalPathMethod，CPM)。

CPM可以确定出项目各工作最早、最迟开始时间和结束时间，通过最早、最迟时间之间的差额（松驰时间），可以分析每项工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。CPM的目标是确定项目中的关键工作（松驰时间为零的工作），进行重点关照，保以证项目的按期完成。它适应于项目活动已知的情况。PERT是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图。其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作持续时间方面，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作的三个时间，包括乐观时间a、最可能时间m及悲观时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。网络图举例识别目标消费者1

Susan设计初始问卷调查表2

Susan试验性测试问卷调查表3

Susan评审建议确定最终调查表4

Susan准备邮寄标签5

Steve打印问卷调查表6

Steve开发数据分析软件7

andy设计软件测试数据8

Susan邮寄问卷调查并获得反馈9

Steve测试软件10

andy输入反馈数据11

Jim分析结果12

Jim准备报告13

Jim2023/2/6陈运涛ytchen@104.4.2.1网络计划图的要素(1)工作(activity、活动、工序、作业)(2)事项(event、事件、结点、节点)(3)路径（path）：2023/2/6陈运涛ytchen@114.4.2.3网络计划参数的计算节点参数、工作参数、事件参数关键工作（criticalactivities）——总时差为0的工作关键路径（criticalpath）——该线路上的工作发生延误会导致整个项目完工延误的那条路径。确定关键线路的方法有三种：基于关键工作基于关键节点基于自由时差2023/2/6陈运涛ytchen@124.4.2.4网络计划的优化时间优化——在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务的最短项目周期。1)强制缩短法——采取强硬措施使网络中关键路径上的工作尽可能的压缩，以期缩短关键工期。2)将串连工作调整为平行工作。3)将串连工作调整为交替工作。4)把富裕路径上的资源调整到关键路径上，包括推迟非关键工作的开始时间、延长非关键工作的持续时间或者两者结合起来。5)从计划外增加资源来缩短工期。6)优化工作之间组织关系，缩短关键路径长度。2023/2/6陈运涛ytchen@13网络计划的优化资源优化工期固定的资源均衡有限资源的合理分配费用优化——根据工期与费用的关系，寻求以最少的直接费用去缩短工期，或求出总费用最少的最优工期的方法。2023/2/6陈运涛ytchen@144.4.3甘特图——一种用来展示计划进度和/或实际进度的工具和方法。2023/2/6陈运涛ytchen@154.4.4里程碑图——以项目中间产品或项目可交付成果为依据，显示出项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述在每一阶段要达到什么状态。2023/2/6陈运涛ytchen@16建立里程碑图的过程(1)从达成最后一个里程碑即项目的终结开始逆向倒推。(2)产生里程碑概念或草图。(3)复查各个里程碑。有些里程碑可能是另一个里程碑的一部分，而有些则可能产生新的里程碑概念的活动。(4)尝试每条因果路径。(5)从最后一个目标开始，顺次往前，找出逻辑依存关系。以便可以复查每个里程碑，增加或删除某些里程碑，或者改变因果路径的定义。(6)画出最后的里程碑图。2023/2/6陈运涛ytchen@174.4.5关键链分析(TOC)约束理论（theoryofconstraints,TOC）（Goldratt1990）提供了一种观察和分析过程流的系统化的方法。约束理论的主要内容包括识别过程中的瓶颈及平衡系统中的工作流。TOC基本流程识别项目中的瓶颈工作区（workstations）;对瓶颈工作区进行排程以使之达到充分的利用再对非瓶颈工作区排程以保持瓶颈区的满负荷从而不会出现等待。2023/2/6陈运涛ytchen@18项目管理中的事件链（恶性循环）活动时间已知且路径相互独立的假定，导致了低估完成项目实际所需的时间。由于完成项目所需时间被低估，项目团队成员会倾向于增大他们的估计时间。增大了的时间估计导致工作填满了可用时间，工作者不报告已提前完成的任务，或许更严重的是产生学生综合症。因此要牢记，安全时间并非是一目了然的，且常常被滥用。滥用的安全时间导致了错过最后期限和里程碑。隐蔽的安全时间又令确定项目活动轻重缓急的任务更为复杂化。缺乏轻重缓急又会导致不良的多任务作业。不良的多任务作业增加了任务工期。不良的多任务作业还会导致不均衡的资源需求，有的过载，有的则载荷不足。为了充分利用所有的资源，会上马更多地项目来更好地利用载荷不足的资源。项目的增多进一步恶化了多任务作业。2023/2/6陈运涛ytchen@19实施导则在整个生产中应该平衡的是工作流而非产能。在一个紧密相连、顺次相依的系统中，波动是彼此叠加而不是平均的。非瓶颈的利用率取决于系统中的其他约束，如瓶颈。某个工作站的利用（当物料尚不需要时进行的生产）与活化是不同的。瓶颈上损失1小时就等于整个系统损失1小时。非瓶颈上节约1小时是没有意义的。瓶颈主宰着系统的产销率和在制品库存。传送批量无需与加工批量相同。加工批量应该是可变的而不是固定的。应当在考虑所有约束的前提下来确定排程计划。2023/2/6陈运涛ytchen@20实施步骤识别系统的约束。最大限度地利用约束。使其他事项服从约束。对约束加以补强。如果约束不再成为瓶颈，则找出下一个约束并重复上述步骤。2023/2/6陈运涛ytchen@214.4.6项目费用曲线——以时间为横坐标，以累计资源费用(或进工时、工作百分比等数量)为纵坐标，反映资源费用累计投入量的一种曲线图，也称为“累计资源费用曲线”。由于该曲线通常形似字母S，故常被称为S曲线。用作计划和控制工具。

2023/2/6陈运涛ytchen@224.4.7资源负荷图——一种反映某种特定资源在项目生命周期过程中分布状况的图示工具。它可以很直观地显示资源在时间上的分布情况。资源负荷图以条形图的方式反映某个时点某种资源的计划情况和实际消耗情况。2023/2/6陈运涛ytchen@234.4.8挣值法——一种分析目标(如项目进度和费用)实施与目标期望之间差异的方法，又称为偏差分析法。这种方法通过测算和比较已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。所谓挣值即已完成工作的预算费用。应用挣值法进行评价的过程是计算相关费用，计算评价指标，建立评价曲线，提出项目实施建议的过程。2023/2/6陈运涛ytchen@24挣值评价曲线及相关计算2023/2/6陈运涛ytchen@254.4.9并行工程——一种用来综合、协调产品设计及其相关过程——包括制造和保障过程的系统方法。这种方法是用来使研制人员从一开始就考虑从方案设计直到废弃的产品寿命周期的所有要素，包括质量、费用、进度和用户要求。2023/2/6陈运涛ytchen@26并行工程实施的关键要素(1)把用户需求转化为完整的产品、过程要求的规范化的方法，如QFD。(2)交互作用的、协调一致的并行研制过程。(3)多学科(多专业)的综合产品研制机构(4)集成的计算机辅助工程环境。(CAD／CAM)/计算机辅助采办和后勤保障(CALS)，形成“设计—制造—保障”的一体化工程环境）2023/2/6陈运涛ytchen@274.4.10资金时间价值分析——随着时间的推移资金所具有的增值能力。即牌不同时间点上的数额相等的资金，其价值不一定相等。现金的未来价值即现值（P）；一笔或多笔资金按一定利率复利计息若干时间后所得的本利之和称为终值（F）；在某一特定时期内，相同时间间隔发生的一系列等额资金称为年金（A）；常用的等值计算：终值系数、现值系数、年金终值系数、终值年金系数、年金现值系数和现值年金系数。2023/2/6陈运涛ytchen@284.4.11不确定性分析——通过计算和分析各种不确定因素的变化，判断其对项目目标影响程度的分析方法。不确定性分析的步骤1)识别关键变量。2)估计关键变量变化范围，或进直接进行风险分析。3)计算变量的可能值及其概率，或者直接进行敏感性分析。4)进行概率分析。常用的不确定性分析方法1）盈亏平衡分析2）敏感性分析3）概率分析和风险分析2023/2/6陈运涛ytchen@29盈亏平衡分析——项目在一定时间段内（例如一年）的总收入扣除税金及附加值后等于其总成本。而当某一不确定性因素（例如产量、成本、价格、生产能力利用率等）的值等于某数值时，恰使项目达到盈亏平衡，则称此数值为该因素的盈亏平衡点。盈亏平衡分析图图中：销售量Q产品销售价格P单位产品变动成本Cr变动成本V=QCr总成本C=F+V产品利润H=S-（V+F）总销售收入S总成本C固定成本FQ*盈亏平衡点A销售量Q变动成本V利润H成本Q解决问题：盈亏平衡点产量Q*=F/（P-Cr） 盈亏平衡销售额S*=Q*P=F/（1-Cr/P） 获利H时产品产量Q=（F+H）/（P-Cr）2023/2/631敏感性分析——考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目目标，特别是经济效益影响程度的一种分析方法。单因素敏感性分析——假设只有一个因素变化而其他因素不变时，考察评价指标值的变化大小，即项目或方案对该因素的敏感性大小。多因素敏感