第八章++控制-复件

第八章控制

CONTROL

斯蒂芬·P·罗宾斯

有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已达到。

几个问题：《管理学》没有期末考试，你是否还能坐在教室听课？如果英语四级不和学位挂钩，你是否还努力学英语？大学四年学校没有任何控制手段，你能否想象毕业时的你？[问题的提出]木桶原理

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。蝴蝶效应

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。

厨房失火

有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人。有人对主人说：“如果当初你听了那位先生的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那位客人来吃酒。美国每年近10万家企业倒闭日本每年近6万家淘汰出局中国每3天就有1万家进入西方极乐世界上海人的平均寿命是72岁中国企业的平均寿命是3.5岁集团公司的平均寿命是7—8岁跨国公司的平均寿命是11—12岁全球500强公司的平均寿命40—42岁全球1000强集团的平均寿命30多岁

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的

【开篇案例】

哈勃望远镜的研制那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。

具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。

美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。

控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性；控制的过程；控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类；实施有效控制的原则和技巧；控制的方法：预算控制与非预算控制；控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。内容要点控制的概念控制就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。

法约尔曾这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。”孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。”控制的含义控制就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之木；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息，从而提高计划的质量。控制和计划的关系许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果。控制要有明确、完整的计划控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就没有控制的标准，也就无法进行控制。计划制定得越详细、越全面、越完整，控制工作也就越有效。控制的基础与前提控制要有明确的组织结构控制工作的目的就是发现偏差、纠正偏差，进而保证组织目标的实现，所以我们必须知道一个组织中应由谁来对计划执行中的偏差负责，应由谁来采取措施纠正这一偏差。通过建立专职控制职能的组织机构，配备专门的人员并规定其权力和责任，可解决由谁来控制的问题。控制要依据有效的信息控制工作实质上是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的过程。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息传递网络和机制，从而保证信息的畅通。

控制是组织适应环境的重要保障控制是提高管理水平的有效手段控制是强化员工责任心的重要手段控制的重要性如何理解控制的重要性

安大略高级制造中心的总裁KenJones谈到，一次，IBM加拿大分公司决定从一家新的日本供应商手中订购部分零部件，它要求产品的可接受质量标准为1．5％的次品率——在当时的北美，这可是相当高的标准。这家日本供应商将这些合格品和次品分别用塑料袋包装，然后交货，随货附上的信函这样写到：“我们不明白你们为什么需要1．5％的次品，但为了方便起见，我们将合格品与次品分开进行包装。这种对可接受质量标准理解上的差异，讽刺了管理层在学习和鼓励员工改进问题上的自以为是和缓慢。20年前，北美的经理们就曾被这个残酷的现实搞得疲惫不堪，而不得不转而寻求一套新的控制理念。正如我们在领导、组织结构、激励和团队等章节中所讲到的那样，低层员工已经参与到了控制决策中。

控制的必要性“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”——斯蒂芬·罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制工作的过程大致可分为四个阶段：1、确定控制标准2、衡量实际工作绩效3、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差4、采取管理行动纠正偏差控制的过程有无衡量实际工作工作继续进行实际工作绩效与标准比较确定控制标准修订标准计划目标任务改进工作绩效分析差异原因是否有偏差标准是否可接受否是控制工作的过程制定控制标准之前,必须确定关键控制要素如何选择控制因素？目前普遍采用的是寻找关键因素。寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控，遵循的基本原则是20/80原则，即控制最重要的20%因素，因为这些因素能带来80%的绩效的改善。如，在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但主要是水的质量、酿造的温度和酿造的时间。将这三个因素控制好，就能保证啤酒的质量。寻找关键因素普遍采用的是鱼刺图法（4M1E因素分析法）。4M1E因素包括人、机、料、法、环5个方面。“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

鱼刺图方法人物材料设备问题环境分析原因(鱼刺图)技术领先的人力资源领先的专业市场贴身的客户服务文化和组织的保证严格的质量保证体系快速的利润增长优秀的软件企业以啤酒销售为例王朝是北京一家啤酒经销公司的销售经理，主要负责销售几种不同品牌的啤酒。王朝每月的第一个星期都要分析上个月的产品销售情况。下表是6月的数据。

6月啤酒销售统计表啤酒品牌销售标准（箱）实际销售量（箱）销售差额（箱）百威燕京哈尔滨蓝带珠江青岛合计107510008017054063034959131112652866726343682-162112-151161324187青岛啤酒的销售变化非常小，不需要特别关注。但哈尔滨啤酒销售量的减少是否应该仔细分析原因？王朝要作出判断。百威啤酒的销售量比目标低15%，这个偏差比较明显，王朝应该仔细分析寻找原因。假设百威啤酒销售量的下滑是由于国外进口啤酒铺天盖地的广告和促销造成的，如果百威啤酒下个月的销售额继续下滑，那王朝就应该减少百威啤酒的库存。蓝带啤酒销售量一个月内突然增加了68%，是什么原因？是偶然还是越来越受消费者欢迎了？如果是受消费者欢迎程度增加，那么就应该增加库存，不能断货。案例某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计：商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率不到8%，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；

将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高。

感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；

2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；

5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。但是，一周时间过去了，问题仍然没有得到改善。真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？按照鱼刺图分析法进行分析按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：经过以上因素的归纳，发现自身因素是问题产生的最大根源。主要体现在：1、员工素质2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。具体措施与目标：1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月2、加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。时间：2周

3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例，6、整体毛利率得到明显的提升“扁鸦理论”“扁鸦理论”认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要,不但更容易做到，而且效果更好。管理者忽视“扁鸦理论”的现象主要有以下几点：1、企业在发展顺利时，不考虑到可能发生的问题，也不考虑到潜在的问题与潜在的威胁。结果当问题暴露时，企业根本没有应付的思想、策略和方法，最终一败涂地。2企业只注重“硬件”建设，而忽视“软件”建设，许多企业的管理者在硬件建设方面很舍得花大钱：几千万美元引进一套生产流水线，却不舍得花几万美元引进一套行之有效的培训课程。3、企业只重视规章制度的建设，而忽视人员激励因素改进。4、企业只重视员工外部的激励因素，而忽视了员工内部的激励因素。标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准，控制就可能流于形式。制定标准是控制工作的起点。控制的标准来源于计划目标。需要将计划细化或具体化，制定相应的控制标准。这是管理者实施控制的第一步骤，是有效控制的基础。

确定控制标准

美国通用电器公司关于关键绩效领域(keyperformanceareas)的选择，对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：

58获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡有定量和定性两大类（1）实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。（2）价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况；包括成本标准、收益标准、资金标准等。（3）时间标准。是指完成一定工作所需要花费的时间限度；如工时定额、交货期、工程周期等。（4）质量标准。是指工作应达到的要求，或产品与劳务所应达到的品质标准。如产品等级、合格率等。常见的控制标准简明。即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。适用。即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。可行。即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的。易于操作。即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。控制标准的要求确定控制对象环境因素：对组织具有显著影响的因素往往是控制工作的重点。资源投入：组织成果是通过从外部获取各种需要的资源并对其进行加工转换而得到的。投入的资源数量、质量如何，不仅会影响到组织活动能否按期限、数量、质量和品种的要求完成经营任务指标，而且获取资源的成本费用也会影响到经营活动的经济效果。因此，必须对资源投入进行控制，使之在各方面都符合预期经营成果的要求。活动过程：企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范，明确各部门、各单位、各个人员在各时期的阶段成果指标，以便于对他们的活动进行切实有效的控制。制定控制标准的步骤选择关键控制点关键控制点：对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。企业控制住了关键点，实际上也就控制了全局。关键控制点主要有：

（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项。

（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。

（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。小李是一家合资企业的总经理助理，为了提高企业的经济效益，总经理要求他提出一套建立企业有效管理控制系统的可行方案，总经理在提出工作要求时，提醒他一定要做到“牵牛要牵牛鼻子”。小郝分析了半天也不知道应该如何去牵“牛鼻子”。总经理所说的“牛鼻子”是（）？A.确定控制对象B.选择关键控制点

C.制定控制标准D.采取纠偏措施控制点选择检验清单什么指标能最好地反映企业目标什么信息能最快、最准确地了解工作进展情况什么信息能让我最好地确定关键的偏差什么信息能告诉我谁对成功和失败负责什么样的标准在控制工作中成本最低什么样的标准最好操作制定控制标准

常用的方法有以下三种：统计分析法：是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。经验估计法：是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。工程标准法：是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计确定标准的方法主要内容是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。确定衡量的项目

管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量

企业运营过程中经常衡量的项目

衡量实际工作绩效

各职能领域的绩效衡量生产销售人力资源财务数量质量成本个人工作绩效销售额

销售收入

广告支出

个人销售额

个人业绩劳资关系

离职率

缺勤率资本支出

库存

资本流确定衡量的方法与频度亲自观察：通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以通过与工作人员现场交谈来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的资讯。利用报表和报告抽样调查：此法可节省调查成本及时间。召开会议：让各部门主管汇报各自的工作近况及遇到的问题将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差偏差有两种情况：一种是正偏差，即实际工作绩效优于控制标准另一种是负偏差，即实际工作绩效劣于控制标准造成偏差的原因可归结为三大类：计划或标准制定得不合理组织内部因素的变化组织外部环境因素的变化采取管理行动纠正偏差采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段，这可使工作的实际情况与计划相一致。由于偏差是由控制标准与实际工作绩效之间的差距所产生的，因此纠正偏差的方法也不外乎以下两种：

1、改进工作绩效

2、修订标准如何选择恰当的矫正措施充分考虑历史的因素治标与治本并重消除人们对矫正措施的疑虑一个工人每天或每周必须生产一定数目的零件，他必须保持不超过废品率，他必须在指定的六个月时间内完成预定的工作，在生产特定数目的零件时不能超过所规定的物料消耗。对于控制来说，这是在衡量实际绩效进行差异分析采取纠偏措施明确控制标准

按控制的时点分：

工作过程预先控制同期控制事后控制输入输出控制的类型过程输入输出前馈控制实际问题发生之前采取行动反馈控制问题发生时加以纠正现场控制当问题发生时对其进行纠正王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10－15％，把运输费用降低3％。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16％；运输费则根本没有降低。案例（1）他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降低不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3－4％。”王雷了解了原因，并进行了进一步分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10％，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司的电话炒股票。

案例（2）

公司对这些问题都没有采取有效的控制管理，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政人员在没有什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。请问：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实施过程中又会遇到什么样的问题？前馈控制是一种在活动开始之前进行的控制。又称为预先控制、事前控制。前馈控制主要是分析“过程”的影响因素对系统输出的影响关系，在可测的输入量和干扰量产生不良影响以前，及时采取纠正措施，消除它们的不良影响，控制“过程”的影响因素。前馈控制如：治病不如防病,防病不如讲卫生人力资源的预先控制挑选培训材料的预先控制:进货检验设备的预先控制:设备维修财务的预先控制:预算学校制订的《学生手册》及其它有关规章制度。*预计产品销路下滑，商家所采取的促销活动。*汽车驾驶员在上坡前加大油门。*某企业要求采购部门事前提出的对策：①生产计划发生改变②原材料市场出现大的变动③设计发生改变④供应商发生变动⑤供货时间发生变动采购供应商等级评估企业信用等级评估唐太宗即位之初，依据德才兼备和当时官员的职责制定了选拔和考核官员的严格标准，即“四善”、“二十七最”、“九等”，从控制的角度讲，这是事后控制过程控制事前控制综合控制猎人为了纠正子弹与飞行的野鸭之间的时间延迟，常常把瞄准点定在野鸭飞行的前方，这种做法属于反馈控制前馈控制直接控制间接控制前馈控制的优点控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免反馈控制的时滞和对已经造成的损失无法挽救的缺陷；前馈控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可以采用。

*库存前馈控制系统可能报废库存数工厂领用进货房地产税保险税仓储成本装卸费利息初期库存量保险库存量向客户发货产品设计更新工厂产品入库库存保持成本库存规模预期库存量订货与货运时间订单失去的可能性货运延误的可能性同期控制也称为现时控制、现场控制，是一种在工作进行之中的控制。其特点是在工作进行之中，对偏差随时纠正。同期控制的目是改进本次活动而非下次活动的质量。同期控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。其有效性取决于主管人员的个人素质等。因此，同期控制对主管人员的要求较高。同期控制是一种同步控制，控制效果取决于实时信息的获取。同期控制如：电子计算机系统的应用办公场所摄象设备的应用言传身教生产主管在生产现场发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于同期控制直接控制预先控制间接控制有人说，人的身体是“三分治七分养”，这说的是：事后控制比事前控制更重要现场控制比事后控制更重要反馈控制比事后控制更重要现场控制比事前控制更重要反馈控制指发生偏差后，与控制标准进行比较，并对已经发生的偏差进行修正。反馈控制是管理控制工作最传统也是最主要的方式。特点：提高下一次工作质量目的：防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。反馈控制反馈控制的局限性损失已经造成；存在时滞，即从衡量实际工作绩效，与标准进行比较，并分析偏差产生的原因，制定纠偏措施，再到实施纠偏措施，需要花费一定时间，这就是反馈控制的时滞现象。时滞现象会影响控制效果。如：工作总结产品性能检验市场信息反馈系统冰箱、空调温控系统企业财务分析、成本分析质量分析员工工作绩效的考评“亡羊补牢，犹为未晚”可以理解为是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”和“牢”的对应关系？企业规模与企业利润产品合格率与质量保证体系降雨量与因洪水造成的损失医疗保障与死亡率某企业到了2月底，发现甲产品一季度计划才完成50%，便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙新产品供大于求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种新产品的生产，这些措施均属于前馈控制均属于反馈控制前者属前馈控制，后者属反馈控制前者属反馈控制，后者属前馈控制控制类型啤酒生产例子事前控制为保证质量，对所有啤酒生产所需的配料进行筛选，并制订出质量控制标准事中控制对发酵过程进行控制以保证适当的发酵比事后控制批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量【实例】三种控制类型在啤酒厂的运用

三种控制的主要区别馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息

目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制按控制的结构分（一）集中控制。是指由一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调。较为适用于规模不大的企业。（二）分散控制。是指由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式中，各种决策及控制指令通常由各局部控制机构分散发出的，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照局部最优的原则对各部门进行控制。分散控制适应企业结构复杂、功能多样的特点。按控制的来源分（一）正式组织控制。正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制。在企业中，普遍实行的正式组织控制的内容有：操作标准化，保护企业财产的安全性，质量标准化，防止滥用权力以及对员工的工作进行指导和评价等。（二）群体控制。群体控制基于群体成员的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。群体控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以引导。（三）自我控制。自我控制即个人有意识地按某一行为规范进行活动。这种控制成本低、效果好。但要求人员有较高的素质，要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与成果报酬联系起来。按控制的手段分（一）直接控制。从字面上来理解，应是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。实现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养，因为工作能力强、业务水平和综合素质高的施控人员在控制中将会不犯或少犯错误，控制效果将是高质量的。（二）间接控制。是相对于直接控制而言的，通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段，如国家宏观控制手段的税收、信贷、价格等措施和政策，企业奖励和分配政策等，用来引导和影响运行过程，从而达到控制的目的。有效控制的要点（一）控制工作应建立客观标准（二）控制工作应具有灵活性（三）控制工作应具有系统性（四）控制应讲求经济性（五）控制应保证员工的可接受性有效控制的实施有效控制特征106有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制有效控制是以比较少的人力、物力、精力与时间使企业的各项活动处于控制状态。控制力度太小，难受效益

1、只解决次要问题2、控制成本过高

3、压抑员工积极性控制成本控制收益净收益最大控制程度成本与收益BCEAX1X2控制费用与收益变化控制不足

控制适度控制过剩（一）反映计划要求原则。在控制标准制定、信息收集方式、采用何种方法评定绩效等方面，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。（二）组织适宜原则。控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务、有何权力和责任的一种规定，它自然就成为明确执行计划和纠偏职责的依据，因而也就成为控制工作的依据。有效控制的原则（三）控制关键点原则。为了进行有效的控制，需要特别注意衡量工作绩效的关键因素。找出控制的关键点实施控制，才能提高控制效果，达到控制全局的目的。（四）例外原则。例外原则是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的特别好或特别差的情况。强调例外和关键点相结合，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。（五）控制趋势原则。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段时间内逐渐形成的，并对管理工作的成效有着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易被觉察，也不易控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行控制就来不及了。因此，控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。（一）采用积极而有效的控制艺术。必须注意控制艺术，例如注意领导艺术、语言艺术、批评艺术等。（二）不带偏见的控制态度与做法。在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。有效控制的技巧（三）利用人际关系实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系，要实施有效控制就要注意利用这种关系。（四）运用“事实控制”。这是指在制订纠正措施时，必须根据偏差及其产生后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发，从问题出发，让事实说话，而不能据主管人员的权威或臆断来分析。

预算控制

预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划。其实，预算也是一种控制技术，而且是在管理控制中使用最广泛的一种控制方法。按照不同的内容，预算可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

控制的方法经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。其中最基本的是销售预算，它是销售预测的详细说明。销售预算是预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编制好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表。在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。销售及管理费用预算包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。经营预算投资预算是对企业各类投资活动所做出的预算。一般包括新建厂房、购买机器设备、上新的产品项目以及其他方面的投资预算等。投资活动，无论是长期的还是短期的，都将涉及企业最为主要的投资限制因素——资本支出，因而对这种涉及企业资本的预算计划，必须做到具体和明确，要能回答以下问题：何时进行投资、投资金额、资金来源、预期的收益等。尤其是长期投资预算应当与企业战略以及长期计划紧密联系起来。

投资预算财务预算是指企业在计划期内对企业的资金收支、损益情况以及财务状况的预算。由于企业经营预算和投资预算的内容都将最终反映在财务预算中，财务预算也被称为总预算。企业的财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。

财务预算

企业预算体系目标利润销售预算投资预算生产预算制造费用现金预算单位生产成本预算销售及管理费预算直接材料采购预算直接人工预算预计收益表预计资产负债表

深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的战略规划，以此作为企业制定预算的重要依据。围绕企业的战略规则和企业内外环境条件，按照企业各种预算之间的关系，制定出企业的总预算。将企业总预算确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人参照制定本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门。企业高层决策者在综合企业各个部门实际上报的预算之后，调整部门预算，之后将最终确定的预算方案下发企业执行。组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。预算控制的一般程序管理故事--最"人道"的船主

澳大利亚从前只有土著人住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生了这样的一个故事：

承担运送犯人任务的是私人船主，他们接受政府委托，自然也收取相应的费用。开始，英国政府按上船人数付给费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高达94%。

后来英国政府改变付款规则，按照活着到达目的地的人数付费。于是，船主们又想尽办法让更多犯人活着到达澳大利亚，甚至有船主还聘请随船医生，犯人的死亡率最低降到1%。

（1）高层主管部门的支持有效的预算控制离不开高层主管部门对预算编制和执行的支持。高层主管部门积极地支持，就会使各部门重视预算的编制工作，从而保证预算的质量，这就为有效的预算控制提供了坚实的基础；高层主管部门支持预算的执行，就会使预算真正成为行动的标准，并能有效地保障预算的实现。（2）使各级预算执行部门参与预算编制让各级预算执行部门参与预算的编制工作，一方面能保证预算的合理性和可行性，另一方面会使各个执行部门对预算有一个全面的理解，从而能自觉地执行预算。（3）充分的信息预算的编制和执行都需要充分的信息。充分、准确、全面的信息是编制合理的预算的必要条件。保证预算的有效执行，同样需要及时、全面的信息。有效预算控制的保障预算的优点

明确，各项工作成果数字化，使人一目了然。便于控制，因为有了明确的标准，就有利于控制工作的开展。便于授权，同时又保证不会失去控制。预算的缺点预算目标取代企业目标。缺乏灵活性。成为某些效率低下的管理人员的保护伞。预算控制的优缺点监督检查报告制度比率分析审计法程序控制网络分析技术盈亏平衡分析法非预算控制监督检查是一种最古老、最常见和最直接的控制方法。它的具体形式是，各级管理人员对下级人员执行计划的过程进行实地检查和评价，发现问题立即采取措施予以纠正。这是管理控制中不可缺少的控制方式之一。由于监督检查是一种直接的、面对面的控制，因此，上级管理人员获得的信息具有相当高的真实性和及时性，这就能从根本上保证控制工作的有效性；另一方面，监督检查还有助于上级管理人员与下级人员之间的沟通与了解，有利于创造出一个良好的组织氛围。当然，上级管理人员也必须注意监督检查可能引起的消极作用。如果未能被下级人员所理解，其自尊心会因此受到伤害而产生消极情绪。监督检查报告是用来向负责实施计划的主管人员全面、系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，目前已经采取了何种措施，收到了何种效果，预计还将出现何种问题，以及希望上级给予何种支持的控制方式。报告是主管人员掌握计划执行情况和实施控制的基本方式，因此任何一个组织都必须建立起一整套有效的、规范化的报告制度，形成时间上定期、任务上定人、内容上定性、格式上定型等规范。此外，对于重点活动和重要项目，要能做到随时报告。通常运用报告制度进行控制的结果，取决于报告的质量。一份优秀的报告必须做到适时、突出重点，指出例外情况，而且简明扼要。报告制度在对企业的生产经营状况进行判断之前，必须首先分析所获取数据之间的内在关系，相互对照才能说明一些问题，这种方法就是比率分析。比率分析是一种非常有益的和必需的控制方法。企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。财务比率主要说明企业的财务状况，而经营比率主要用来反映企业的经营状况。

比率分析

生产控制生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。生产控制是指实时调度各项与产品生产相关联的作业活动，根据活动过程反馈的信息，通过对生产系统状态的评价，决定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。控制的典型领域作业安排。生产计划和生产作业一旦确定，就要按照计划安排人力、机器、物资供应等方面的准备工作，以保障生产能够顺利进行。测定偏差。在生产过程中，按预定的时间及顺序检查计划的执行情况，掌握实际完成量与计划完称量之间的偏差。生产过程是否产生偏差可以通过各种活动信息的收集与分析来获知。纠正偏差。根据偏差产生的原因及其严重程度采取相应的处理方法，并及时将偏差情况向生产管理部门反映，以便管理人员及时调整生产计划。提供信息。将生产过程进行和完成的情况汇总成报告，为质量控制、库存控制和成本控制等提供必要的信息。

生产控制的基本内容（1）制定生产工作标准。（2）分配生产任务，维持生产系统正常运行。（3）收集、记录与传递生产信息。（4）评价成果，即通过个人观察，分析统计报告和分析生产记录等形式进行评估。（5）进行短期或长期调整。生产控制的程序对供应商的控制对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用对供应商的控制方法：在全球范围内选择供应商与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系持有供应商一部分或是全部股份129成本控制是在企业生产经营过程中，根据一定的控制标准，对产品成本形成的整个过程进行经常性监督和控制，从而使各种费用支出和劳动消耗限制在规定的标准范围内，以达到企业预期的目标。成本控制对于企业具有重要意义：首先，成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目标；其次，成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障；最后，成本控制是企业发展的基础。

成本控制经济原则。这是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。因地制宜原则。这是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。领导重视与全员参加原则。这是指成本控制要培养领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工的质量意识，使其认识到成本控制的重要意义，从而积极参与成本的控制活动。成本控制的原则确定目标成本。将实际发生的成本与目标成本进行比较。分析差异，查明原因，进行信息反馈。把目标成本加减脱离目标的差异，计算产品的实际成本。成本控制的内容1.事前控制。事前控制就是在设计阶段的成本控制。产品设计阶段应配合企业的总目标和全盘计划，确定目标成本，建立标准成本和预算，并将指标层层分解到各责任单位。将成本控制的目标进行必要宣传，提高广大职工成本控制的自觉性和积极性。2.事中控制。事中控制也就是在执行过程的成本控制。要有专人进行实地观察，根据分解的指标记录有关的差异，及时进行信息的反馈。由于成本支出遍及企业的各车间、各部门，必须由各车间、各部门从全局观念出发，努力做好成本控制工作。3.反馈控制。执行以后，就实际成本提出报告，将实际成本与目标成本之间的差异加以分析，查明原因和责任的归属，决定下期工作的改进。有时随着情况的发展，还应修订原定的限额。成本控制的程序事中控制（1）实地观察记录（2）计算差异（3）信息反馈事前控制（1）制定目标成本（2）编制成本预算（3）成本指标分解下达各责任单位事后控制（1）分析差异原因（2）提改进措施（3）计算实际成本（4）进行奖惩按照成本预算控制作下一期预算改进的参考差异汇总分析成本控制的程序

质量的概念所谓的质量有广义和狭义之分：狭义的质量仅指产品的质量广义的质量还包括工作质量产品质量：指产品满足消费者需要的功能与性质。这些功能与性质具体体现在以下五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。质量控制质量控制是对达到质量要求所必需的全部职能活动的控制，包括质量标准和质量计划的制定以及对所有产品、过程和服务方面的质量形成过程的监督和控制，其中还包括为保证和控制质量而进行的组织设计。质量控制是企业生产经营过程控制的一个重要环节，其根本目的在于保证本企业所生产的产品或所提供的服务达到一定的质量水平，以满足顾客需要，维持或提高自己的市场占有率，从而保证企业的生存和发展。

质量控制的概念

全面质量管理是把企业作为产品生产的一个完整的有机体，以提高和确保质量为核心，动员和组织企业各个部门及全体人员，建立一套科学、严密、高效的质量保证体系，运用各种专业技术、管理技术和行政管理等手段，分析并控制影响质量的因素，以优良的质量、经济的方法和最佳的服务向用户提供物美价廉的产品而进行的一系列管理活动。全面质量管理是由企业全体人员参加，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理控制活动。全面质量管理实行全过程管理。优质产品是设计和制造出来的，而不是检验出来的；越是处于开始阶段的问题，对产品质量的影响就越大。基于这种思想，全面质量管理强调将质量思想贯穿于从用户调查、产品开发直至生产、销售、售后服务的全过程，实行全过程管理。全部工作保证。产品是经由一系列的工作形成的。对产品质量的控制不能只着眼于产品本身，而应着眼于产品赖以形成的全部工作，对工作的质量进行控制。这就是要建立一个包括全部相关的工作过程或阶段在内的质量保证体系。全员参加。即企业的全体员工都要参与质量管理。质量控制决不仅仅是质量部门的事，它跟每一个人都有关系。只有每一个员工都树立了质量思想，积极参与了质量管理，全面质量管理才能真正收到效果。全面质量管理的特点全面质量管理的科学程序——PDCA循环

分析产生问题的原因分析现状找出问题找出主要原因拟定措施制定计划标准化巩固成绩遗留问题转入下期检查工作调查效果执行措施执行计划ACDP财务控制是指企业对企业财务活动的控制，也就是对资金的取得、投放、使用和分配的控制。常见的财务控制方法有：财务预算、财务分析和财务审计。财务控制通过计算实际的财务比率并将其与目标值比较，来发现问题，及时采取提高或降低比率的措施。（1）反映盈利能力的比率销售利润率=净利润/销售收入投资报酬率=税前利润/投资总额（2）反映偿债能力的比率流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产—存货）/流动负债（3）反映负债能力的比率负债比率=负债总额/资产总额（4）反映资金周转情况的比率存货周转率=销售成本/平均存货额资产周转率=销售收入/资产平均总额财务分析——财务比率分析财务损益分析的基本方法是损益平衡（或称盈亏平衡）方法。计算公式为：临界产量=总固定成本/（单位产品售价-单位产品变动成本）当企业的产量处于临界产量时，销售收入等于总成本，企业盈亏平衡；当实际产量低于临界产量时，企业发生亏损；实际产量高于临界产量时，企业方可获利。财务分析——财务损益分析财务审计是根据审计原则，通过价值形式对生产经营活动中的财务运行状况进行独立的审查和评价。其目的是保证经济组织所提供的财务报告既能真实反映企业的财务状况，又能符合国家所颁布的有关财务运行规则和会计原则。根据审计机构和人员的不同，财务审计可分为外部财务审计和内部财务审计两大类。外部财务审计由组织外部的专门审计机构来进行，内部财务审计则由本企业的财务人员进行。财务审计所谓库存控制，就是通过对库存量的掌握和调整，来保证企业生产经营过程的物资需求，合理安排库存资金占用，以求得最佳的总体效益。目的：主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。库存控制经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）：两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：

D：一定时间内总需求量

O：每次订购所需的费用

P：库存物品单价为

C：保管成本与库存物品价值之比145

经济订购批量示意图146总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本加强企业的库存控制，应该主要做好以下几方面的工作：对物料实行分类管理对物料采购量的确定对采购时间的确定ABC分类法把企业库存的全部物料，根据占用数量与占用金额的多少，分为A、B、C三类。其中A类是指数量占总数量的10%左右，而金额却占总金额的60%左右的贵重物料；B类是指数量占总数量的20%左右，而金额占总金额的20%左右的一般物料；C类物料是指数量占总数量的70%左右，而金额只占总金额的10%的物料。通过分类，对各类物资实行不同的管理：A类品种少，但资金占用大，是库存控制的重点，应严格控制库存数量，严格盘点，采购间隔期尽量短，以利于加速资金周转；C类品种多，但资金占用小，可适当延长采购间隔期，简化管理；B类介于A类和C类两者之间，其控制方式可根据具体情况，采取适当的管理方式。

对物料实行分类管理物料采购方式总体上可分为定期采购方式与定量采购方式两种。定期采购方式是指采购间隔期事先确定，而采购量不定的采购方式；定量采购方式是指每次采购数量事先确定，而采购间隔期不定的采购方式。（1）定期采购方式下采购量的确定根据企业产品生产的特点，以及供应商的特点、采购渠道等因素，事先确定采购间隔期，然后据采购间隔期确定采购量的方法。采购量=平均每日需要量×（采购时间+采购间隔期）+保险储备定额-实际库存量。（2）定量采购方式下的采购量的确定根据企业的实际情况，事先确定一个订货点量，当实际的库存量低于订货点量时，就应提出订货。采购量=平均每日需要量×订购时间+保险储备定额。物料采购量的确定在确定采购时间时，应考虑到实际的库存量当实际的库存量达到保险储备定额时，就应该提出采购若有特殊要求时，应结合具体情况而定，不能一概而论

采购时间的确定控制工作从根本上说是对人的控制。其他几方面的控制，都要靠人来实现。所以，人员控制是管理控制中最主要的内容。人员控制最常见的方法就是监督检查和绩效评估。绩效评估是一种非常正规的方法，通过绩效评估可以鉴定员工的近期绩效。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，激励其更好地工作，如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，并根据偏差的程度给予相应的处分。常见的绩效评估方法有：评核尺度法、重要事件法和小组总结评估法等。

人员控制电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接进行管理和监控。安装之后有一定的成效，但是并没有激发员工更多的热情。有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事，因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们……讨论：1、电子监控系统有什么优缺点？

2、管理者是否有权监管员工的工作细节？麦当劳公司的控制系统案例讨论

麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心--汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司