第二讲：组织目标与组织结构2013-03

管理与组织行为学张玉臣同济大学经济管理学院2023/2/612第二讲组织目标与组织结构第一章组织目的与组织目标第二章组织结构与组织设计2023/2/63第一章组织目的与组织目标一、组织目的与组织使命1.组织目的组织存在的根本理由。1960年，David.Packard在给HP员工演讲时提问：公司存在的根本理由是什么？很多人认为，公司存在仅仅是为了赚钱？David.Packard指出：这是错误的！4第一章组织目的与组织目标David.Packard的结论：一群人联合起来，以公司形式存在，是为了完成一些大家渴望完成、但凭单独一个人不能完成的任务，如创造一个产品、提供一种服务等，并通过这些产品或服务为社会做贡献。JamesG.Collins：组织目的至少是一个组织100年以上的追求和发展方向。5第一章组织目的与组织目标2.组织使命在社会背景下对组织目的的定位。任何组织都是社会系统的一个单元，都必须在社会背景下生存和发展。组织目的不可能仅仅是依据组织成员自身追求和动机做出，必须充分考虑社会分工以及社会对组织的期待。6第一章组织目的与组织目标组织使命是从组织在社会中应该承担责任、发挥功能等角度，对组织存在理由的描述。当组织将自身置于社会背景，在将自身追求与社会期待有机结合的前提下构造组织目的时，就实现了组织目的与组织使命的融合和统一。组织使命是组织的“最终、最高”目标，或者说是组织的终极目标。7第一章组织目的与组织目标二、组织目标与愿景1.组织目标1.1概念组织目的在特定发展阶段上的具体化，在是组织目的基础上，对支撑组织目的实现的阶段性活动或任务的期望状态或结果的描述。组织目的是本，组织目标是标。8第一章组织目的与组织目标1.2特点第一，阶段性。即特定的组织目标只在特定时间阶段内发挥作用。第二，多元性。就某一特定发展阶段而言，组织目标是多元的。第三，层次性。多元的组织目标往往被划分为不同的层次，共同构成一个组织目标体系。第四，差异性。不同组织具有不同的组织目标。9第一章组织目的与组织目标1.3类型西蒙（Simon）：任何组织都可以将其目标分为两个，一个是维持组织生存的目标，另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗（

Perrow）：企业目标分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性目标、派生目标。10第一章组织目的与组织目标（1）不同层次的组织目标按照组织目标的层次，可以将组织目标分为战略目标、业务和职能目标、作业目标等。（2）不同时限的组织目标按照组织目标作用的时限，可以将组织目标分为长期目标、中期目标和短期目标等。11第一章组织目的与组织目标2.组织愿景2.1概念组织愿景是组织追求的一个长远目标。在翻译PeterSenge的“vision”时，有些学者将其译成“长远目标”、“远大目标”。愿景即为“愿望+远景”，指内心最渴望实现的远大目标。12第一章组织目的与组织目标2.2特点愿景的作用时限为多长合理呢？《哈佛商业评论》（JamesG.Collins）大型组织：愿景应该是20—30年的奋斗目标；中小型组织：应该是10—20年的奋斗目标。13第一章组织目的与组织目标三、组织目标的确定1.影响因素组织追求社会期待具体环境2.具体手段战略规划。142023/2/6理论假设（确定性）（同质性）（同步性）内外环境是不确定的企业和环境中的个体差异不大，变化节奏类似企业环境变化快，但以量变为主；不同的个体有差异，变动节奏要调整企业环境快而质变多，不同企业差别很大，个体变动不同步，机会短暂中心问题市场在定位哪里？培养怎样的企业能力如何在多变中发展战略目标明确的市场定位形成企业核心竞争力创造性地捕捉机会战略参照物竞争者与环境作用的自己时机战略关键识别有吸引力的产品建立市场壁垒建立愿景，积累战略资源和核心能力站在前沿，保持自身机敏，抓机会绩效目标利润长期的领导地位敏捷、快速成长潜在风险对环境分析选择性知觉；难以追上市场培育核心能力需要时间，而市场变化快错过机会，或抓大机会后资源不足第一章组织目的与组织目标152023/2/6第一章组织目的与组织目标4.关于组织目标的几种认识4.1理性系统4.1.1

基本认识组织是为了完成特定目标而设计的工具，“一个设计完美的机器是一个完整组织的缩影”。A、理性：指为了最有效达成目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。162023/2/6第一章组织目的与组织目标B、理性一般服务于目标达成，而非目标选择。4.1.2

主要特征A、目标具体化具体的行动以及行动标准有些组织目标综合、模糊，但工作目标具体。B、规范化清晰界定指导组织行为的各种角色与关系原则结构功能客观化。172023/2/6第一章组织目的与组织目标问题——组织真是理性系统吗？案例1：杨博士的痛苦经历杨是美国某名牌大学博士，回国后应聘到国内一个大学从事教学和科研工作。杨的专业是食品工程，其所在学校专门有食品研究所。所长老丁是国内某著名大学60年代末毕业生，曾任某大型国有化工厂总工程师、厂长，有丰富的化工行业经验；对杨的到来，老丁非常欢迎，期待他发挥理论优势，弥补自身不足。182023/2/6第一章组织目的与组织目标然而，杨工作半年以后，矛盾便出来了，而且首先是老丁和杨闹起了矛盾。一是老丁抱怨杨经常到学校领导处汇报工作，而不注重向他汇报、与他沟通；老丁认为杨缺乏对他的尊重。二是杨经常对研究所存在的一些不良现象发表善意、但属批评性质的评论；老丁感到杨有越位之举篡位之心。三是由于杨的直率性格、以及所内人员对留学生的戒备心态，导致大家认为杨自恃过高；杨与大家的关系出现问题，甚至与一些学历层次低的年轻人发生冲突。192023/2/6第一章组织目的与组织目标准备大干一场的杨陷入痛苦和矛盾之中。通过这个案例，我们能够从组织中看到什么？看到组织是个冰山！！正式组织：工作、部门、规则、使命、目标、政策非正式组织：情感、信任、价值、习惯、情绪202023/2/6第一章组织目的与组织目标4.2自然系统4.2.1

基本认识社会行为具有非理性特征，“以纯粹理性标准来管理社会组织是非理性的”4.2.2

主要特征A、目标复杂性：组织目标与参与者行为之间、组织宣称的目标与实际指导行为目标存在距离；212023/2/6第一章组织目的与组织目标组织既定目标不是指导行为的唯一目标。组织不是到成目标的工具，本质上是特定环境中生存下来的社会团体。B、非正式结构：组织结构中既定的规章、职位界定和行为规范，远不如个人的智慧、情感、观念、抱负、计划、价值观、兴趣、能力更重要。组织结构包含非正式结构。正式组织的参与者促成了非正式规范和行为模式，如地位和权力关系，交流网络、人际结构、工作安排等。222023/2/6第一章组织目的与组织目标C、功能分析自然系统认为组织生存是重要目的之一，因而，组织必须具有维持生存的基本功能。如帕森斯提出的AGIL模型：A：适应：既获取充足资源。G：目标达成：确定和实施的目标。I：整合：维持子系统的协调。L：维模：保持及传播该体系的文化和价值观。23第二讲组织目标与组织结构第一章组织目的与组织目标第二章组织结构与组织设计2023/2/6第二章组织结构与组织设计第一节组织结构与组织行为第二节组织流程与工作设计2023/2/62425富士银行芙蓉会丸红商社248个一级供应商案例1：佳能的企业系统佳能公司日立公司日产汽车NKK钢铁XX纺织XX化学OKI电气NSK机械2023/2/626三井银行二目会三井商社案例2：丰田汽车的部分内部系统丰田汽车集团三井工程与造船东芝公司日本钢铁TORAY工业三井XX化学三井石油化学三井矿产丰田的1级供应商234家零部件、77家模型等2000家二级零部件，500家2级模型等2023/2/627组织结构的重要性日本企业注重网络的几个例证日本企业与美国大学的联系比美国企业更密切；MIT赞助教授1/3是日本提供的。获取技术能力的战略联盟日本企业最多。日本汽车业“黑箱”零件比例为62%，美国为16%，欧洲为39%（1991，CLARK）。几乎每个大企业都是一个企业系列。按照纵向企业系列方式组织的零部件制造商体系，是汽车和消费电子业成功的关键——日本通产省副部长2023/2/628组织结构的重要性活动主体在公司或在相关研究开发网络内与研究开发有关的个人和单位资源企业内外的技术、资本和科学能力活动获取、产生和传播知识以网络方式工作的日本技术创新管理2023/2/629组织结构的重要性日本企业技术学习的成功经验第一，日本产业界与政府之间的良好合作政府信任企业，为企业提供支持。第二，企业内部的跨专业协同攻关合作精神、知识共享、市场领先意识。第三，企业与外部形成广泛联系的网络日本企业平均85%的生产成本上在企业外使用。2023/2/6第一节组织结构与组织行为一、组织结构与组织设计二、影响组织设计的因素三、组织设计的一般步骤四、组织结构的基本类型2023/2/630一、组织结构及组织设计1、组织结构与组织设计1.1、组织结构（organizationstructure）：组织任务如何进行分工、分组和协调合作的制度安排。

1.2、组织设计（organizationdesign）:为实现组织目标，结合组织外部环境和内部条件，将组织中成员、任务、权力和工作流程建立起具有一定结构形式的相互协调的关系。2023/2/631二、影响结构设计的因素1、组织战略结构为目标服务，组织目标又由组织的总体战略决定。因而，组织结构服从于组织战略。多数组织的战略选择集中在以下三个方面。1.1、创新型战略（innovationstrategy）以引进新产品和服务方式为主的组织战略就是创新战略.如3M公司等新技术公司。这种组织适宜采用有机结构。2023/2/632二、影响结构设计的因素1.2、成本最小化战略以采取严格控制成本、限制不必要的发明创新和营销费用，压低基本产品价格为主的组织战略就是成本最小战略。仓储公司、普通日用消费品公司一般实行这种战略。这种组织适宜采用机械结构。2023/2/633二、影响结构设计的因素1.3、模仿战略(imitationstrategy)试图利用上述两种战略的优势，以追求风险最小、利润最大为主的组织战略就是模仿战略。这种组织适宜采用有机与机械相结合的结构。对目前活动控制要严、对创新活动控制要松。2023/2/634二、影响结构设计的因素2、组织规模一般2000人以上的大组织，专门化、部门化程度就较高，垂直层次、规章制度也较多。3、技术和流程技术是把组织投入转变为产品与服务的手段。一般说来，常规性技术与繁杂的部门化、较多的规范相关连。2023/2/635二、影响结构设计的因素4、环境指组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素,如政府、顾客、公众压力群体、供应商、竞争者等。因为环境是不确定的，而调整组织结构是减少环境不确定性的重要方法之一，所以环境对组织结构产生影响。环境有以下三个关键维度：

2023/2/636二、影响结构设计的因素4.1、环境容量环境支持组织发展的程度。广阔并不断成长的环境容量可为组织带来丰富资源，提供较多的改错机会。4.2、环境稳定性稳定的环境组织比较从容，动态的、多变的环境使决策困难度增加。4.3、环境复杂性环境要素的异质性和集中性状况。同质、单一的环境简单，如烟草行业、通讯业。2023/2/637二、影响结构设计的因素

静态

丰富

简单复杂

稀少动态2023/2/638三、组织结构的一般步骤1.理清企业的业务模式和流程2.工作专门化（workspecialization）把工作任务划分成若干步骤的细化程度。实质是分工，自亚当·斯密开始，到福特建立汽车生产线，1950年代，以前人们一直把分工当作效率之源。1960年代以后，专门化带来的人的非经济因素的影响超过了其经济性影响。2023/2/639三、组织结构的一般步骤高生专门化经济人的非经济产的影响因素的影响率低工作专门化高2023/2/640三、组织结构的一般步骤3.部门化（departmentalization）工作专门化以后对任务进行分组，使之成为不同的工作部门，以便对工作进行协调。分类的根据有：活动职能、产品类型、地域、生产过程、顾客类型等.1990年代的新趋向：以顾客为基础进行部门化；坚固的部门被团队取代。

2023/2/641三、组织结构的一般步骤4.

审视命令链(chainofcommand)

从组织最高层扩展到最基层的一条不间断的权力线。指明员工和工作群体向谁汇报工作。5.

把握控制幅度（spanofcontrol）控制幅度影响企业层级，控制幅度受很多因素影响：管理者与员工素质、职能的相似性、职能的复杂性、计划的完善性、协调的工作量等2023/2/642三、组织结构的一般步骤6.集权与分权（centralization&decentralization）最高层管理者自身的领导方式决定的管理方式。两种方式在实践中的效果是不同的。目前，分权趋势比较突出，在实践中应用效果也更好7.

规范化(formalization)指在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为，是工作标准化的程度。不同工作之间标准化程度会有很大区别2023/2/643三、组织结构的一般步骤组织设计应贯彻的基本理念：以人为本以充分发挥人的积极性和主观能动性为前提。在知识经济时代，最重要的人的创造性，只有尊重人性，才能激发人的创造性。人性是组织结构设计中要考虑的最重要因素。坚持三个基本原则：因事择人、权责一致、命令统一。2023/2/644四、组织结构的基本形态1.简单结构2.直线结构3.直线职能结构4.矩阵结构5.事业部结构6.多维立体结构2023/2/645四、组织结构的基本形态1.简单结构：企业主直接管理整个企业，无层级。雇员1雇员2雇员3雇员4雇员5雇员6老板2023/2/646四、组织结构的基本形态2.直线型组织结构2023/2/647四、组织结构的基本形态3.直线职能型组织结构2023/2/648四、组织结构的基本形态直线职能制的特点：

A、保持原有的直线结构

B、不同层级上设职能参谋机构

C、职能参谋机构一般只有业务指导和协调权，并无直接下属和直接指挥权。

2023/2/649四、组织结构的基本形态4.事业部制组织结构一种分权的组织形式（利润中心）反应灵活、激励下属、培养干部管理成本高、下属要求高。2023/2/650第二节工作特性与工作设计一、工作特性二、工作设计2023/2/651二、工作特性与工作设计1、工作特性人们对不同工作的认识和感觉不同。有些工作更有趣、挑战性，有些却很单调、令人烦躁。人们需要区分工作的特性，并力图找出这些个性与员工行为的关系。1.1、工作任务特性理论1.1.1、必备任务特性理论2023/2/652二、工作特性与工作设计20世纪60年代,特纳和劳伦斯提出用六个任务特性来界定工作特性A、变化性、B、自主性、C、责任、D、所需知识和技能、E、所需的社会交往、F、可选择的社会交往2023/2/653二、工作特性与工作设计1.1.2、工作特性模型哈克曼和奥德海姆提出工作特性模型。认为任何工作都可以用五个核心维度来描述：技能多样性：对不同类型活动和员工技能多样化的要求。任务同一性：完成任务对一整套条块分明工作的需求。任务重要性：对别人工作和生活的影响。工作自主性：工作反馈：2023/2/654二、工作特性与工作设计核心工作维度关键的心理状态个人与工作结果技能多样性对工作意义员工积极性任务同一性的经历任务重要性高质量的绩效对工作结果工作自主性责任的经历高工作满意度工作反馈对工作结果的知识低缺勤率和流动性员工成长需要强度2023/2/655二、工作特性与工作设计前三个维度相互结合产生有意义的工作；具有自主性的工作会使人产生责任感；反馈使员工知道自己的工作效率。员工得知（关于结果的知识）他个人（体会到的责任）在他喜欢的（体验到的意义）工作方面干得很好时，员工就得到内在的激励。工作各维度与工作结果之间相关程度受到员工成长需要强度的调节和影响。2023/2/656二、工作特性与工作设计将上述几个维度归并，得到一个预测性指数：激励潜能分数（MPS）