生产管理认知

生产管理认知金牌班组长十项全能管理干部特训营课堂纪律守时：时间是我们共有的资源，让我们共同珍惜。参与：投入才能深入，付出才能杰出。倾听：成长，来自一颗不断向上与分享的心。自爱：遵守作息时间，不迟到，不早退；开会期间关手机；爱护公物，保持清洁与安静。案例张三是某塑胶电子厂注塑部的老员工，是所在班组技术最好的骨干人员。本来今晚要加班的，可刚巧女朋友过生日，张三必须赶过去，怎么办呢？“如果请假，不光没有工时，这个月的全勤奖也肯定没了。可是，今天晚上物料好象不齐，能不能开机还难说呢。万一不开机，我现在请假不是亏了吗？”张三经过思考，决定先打上班卡，然后趁班长没注意时再溜走，等下班时再回来补打下班卡。“说白一点，我就是不请假就溜出去，万一被班长查到也没关系，反正他平时就睁只眼闭只眼，他还不敢把我怎么样呢。再说了，班长平时也很少查岗的。”张三打定主意，高高兴兴地赴约去了。讨论：有何感想？课程纲要角色认知什么是管理什么是生产管理什么是管理者做好管理，需要突破对管理者的几个忠告一、角色认知讨论：管理人员都做什么作业人员做什么差别在哪里管理，不只是权力，更是一种义务；管理，不只是做好自己，更是带好团队；管理，不只是做事，更是做好规划；管理，不是本部需要，而是换位思考；管理，不是尽量搞定，而是全力以赴……角色错位常见问题从作业人员到管理人员，最常遇到的问题就是“角色错位”——做了管理的工作，却还是作业员的心态和工作方式。如何实现角色转变？全新定位：定位决定地位（三个工匠盖教堂的故事）更用心：心态决定决定出路（最后一次建房子的故事/买土豆）掌握知识：系统了解管理的基本概念二、什么是管理讨论：什么是管理，为什么需要管理如果市场销售无管理会怎样如果生产计划无管理会怎样如果采购无管理会怎样如果开发无管理会怎样如果人力资源无管理会怎样管理就是决策。——赫伯特.A.西蒙：《管理决策新科学》我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人或通过别人实现组织的目标。——美国，罗宾斯：《管理学》管理涉及在经营组织中创造和保证内部环境，在这个内部环境中，以群体形式组织在一起的个人能有效地工作去达到群体的目标。”——美国，普蒂、韦里奇、孔茨，《管理学精要》给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取，分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。——美，丹尼尔.A.雷恩：《管理思想的演变》管理就是计划、组织、控制等活动的过程。——美国，费里蒙特.E.卡斯特等：《组织与管理》管理就是通过其它人来完成工作。——美R.M.霍德盖茨：《美国企业经营管理概论》照管并约束。——《现代汉语词典》，管理是指一定组织的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导，控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。——杨文士、张雁：管理学原理管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财务资源，以期更好地达成组织目标的过程。——徐国华、赵平：《管理学》管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。——周三多：管理学我们说管理，就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目的与目标。即：为达成组织目的与目标，追求合理化，最适当地解决问题。管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。它存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效。它的责任是通过协调组织的资源取得预期的成效。——彼得•德鲁克管理资源物（厂房、设备、材料等）财（钱）时间规则（企业流程、制度）人（员工）……三、什么是生产管理生产管理的目的：最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率。1、生产管理过程生产活动基本思想保证质量、杜绝浪费生产三要素人物设备质量交期成本商品三要素输入输出作业方法标准作业商品与产品是不同的，产品只是一个有形的东西，而商品却是可以流通与交换的物品，其前提是有人买，否则就是收藏品，这里就暗示了我们对输出有一个基本的要求——质量、交期、成本。2、生产管理活动基本思想全数保证后工序所必须的质量。只在必要的时候，制造后工序需要的产品。用最少的资源（人、物、设备）进行制造。重视人才。全数保证后工序所必须的质量要求产品要一个一个的做，一个一个的做好，保证百分之百的合格，否则就不要流入下道工序里。这里，对质量检验提出一个挑战：质量检验不应该是一个岗位，它更应该是一个工序职能，要求人人都是品管员，坚决做到“自检与互检”，对上工序来料、本工序作业品质都进行检查，真正做到“不接受、不制造、不流出不良品”。只在必要的时候，制造后工序需要的产品这一种观念是物流的逆向思维，它不是“我要做什么”的问题，而是后工序要求我做什么的问题。只有后在后工序需要的时候制造后工序需要的数量才是有价值的，否则就是在制造库存，为产线制造混乱。这是客户观念的集中体现，也是“拉动式生产”的精华。用最少的资源（人、物、设备）进行制造一方面是减少额外用料，把浪费降到最低。除了工人的技术和责任心很重要外，上线材料品质的保证也是很重要的基础。用最少的人，就是要合理规划工序，保证工序平衡和流水线顺畅。最少的设备，就是要想办法减少设备的等待时间。重视人才只有优秀的人才能制造出精良的产品。人才不是天生的，需要我们不断培养。人才培养的前提，一是生产计划的合理安排和工作环境的有序，二是班组长的人才培养理念及方法。3、生产管理目标Q(quality)质量D(delivery)交期C(cost)成本A、生产管理之Q解释按照ISO9001的定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。这里有几个关键词：一组、固有特性、满足要求。质量特性不是赋予属性，而是固有属性，能让每个人有相同的理解，并产生相同的判定结果。（“这个女人三围分别是88、66、90，是标准的魔鬼身材。”前半段是固有属性，后半段是附加的赞美，是赋予属性，这样的描述才能令人信服且印象深刻。）产品质量满足顾客要求是生产管理的根本目的，只有品质做得好了才能谈效率，否则都是空话。（下工序所能接受的品质，强调“下工序就是你的顾客”这一理念。）生产管理之Q的控制自“動”化当生产产品出现质量问题时，设备或生产线具有自动停止或作业人员主动使之停止的能力。抽样检验其目的是对批产品质量判定，而非个体产品质量判定，虽然其前提是个体产品质量判定。不合批，并不是批内所有产品都不合格；合格批，并不一定批内所有产品都没有不良。检验是一种成本，无法产生价值的成本，只有稳定的高质量的制造才能降低这种成本。因此，送检批量的确定要与实际制造能力匹配，在控制风险的同时控制成本。B、生产管理之DD是用最合理的时间完成生产任务。（生产管理的任务是日生产计划，其交期管理就是日生产计划任务的实现。这里特别强调在需要时交付，不提前，也不推后，其前提是要了解顾客在什么时候需要。）D之衡量方法生产效率=（标准工时×实际产量）/(实际出勤工时×实际出勤人数－异常工时)系统效率=（标准工时×实际产量）/（实际出勤工时×实际出勤人数）标准工时生产计划是基于标准工时和产能计划来排定的。标准工时是人员、材料、机器设备、工装夹具以及环境要求正常的前提下，中偏快的生产工时，通常是难于超越的。只要每个员工努力一点就能达成，意思就是要大家有适度的紧张感，但又不能绷得太紧，否则容易疲劳。标准工时常常由生产组长操作来测定。生产计划任务是一个绩效团队的任务，生产绩效单元的组织设置是生产计划任务实现的基础。通常情况下，班组长都是在临下班时才开始关注当天的生产任务完成情况，这时已经来不及了。正确的做法，应该是按小时来管控进度，但这个小时进度不是当天计划的平均分配，因为不同时段人的工作效率是不一样的。比如上班时和下班前的工作效率是最高的，可以考虑适当增加；但是，把任务押到临下班时又会控制得太晚，这也需要提请注意的。生产绩效单元包括：班组长、技术人员、物料人员、作业员。许多企业把技术人员和物料人员没有划归班组长管理，这对完成班组生产任务有很大妨碍。实际产量：经品管检验人员检验合格的可入库产品数。实际出勤人数：包括基层管理人员、技术人员、物料人员，以及其他协助人员。C、生产管理之C生产管理之C就是减少浪费。（用适当的资源、最少的人、最少的物料损耗。这里，我们提倡用较合理的资源，而不一定是最低，不应该发生的成本，一定要杜绝。）工厂七大浪费A、制造过剩的浪费B、库存的浪费C、等待的浪费D、搬运的浪费E、动作的浪费F、生产不良的浪费G、人员过多的浪费。库存是万恶之源。带来的问题：利息、占用厂房、增加管理人员、掩盖问题。库存，是管理者设计的包治理病的灵丹妙药——有库存，不用急。解决库存，一切“水落石出”。通过一次次降低库存，一次次暴露问题，一次次解决问题，从而提高整体生产管理能力。成本取决于能力，最佳成本是生产成本接近于材料成本（无限度地满足客户就是破产；好产品特点是与众不同，成本领先，集中力量突破一点。三种成本观念；成本管理，需要关注的是过程，而不是结果；生产模式与客户对产品的使用模式一致，是降低成本的最佳）生产管理之C控制准时化就是在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，不提前不推后。提前了就是制造库存，推后了就会延误交期，影响后面的生产任务完成。消除浪费根源浪费的根源其实在于管理思想。因为不论是生产流程的哪个环节，都是建立在管理思想的基础上的。会产生浪费的几种管理观念包括：①“设备稼动率越高越好”或“盲目追求产值”的观念。②“顾及安全”的生产计划方法。③“基准不变”的生产制造方法。④“讨厌换模/换线”的生产管理方法。如果生产的产品不是顾客所需之产品，即是在制造库存，所以“设备的稼动率”和“产值”是由客户需求来决定的，即按客户需求排单，而不是按设备产能来排单，片面追求稼动率，即算是在大订单生产的情况下，如果没有充分考虑瓶颈工序的制造能力，遍地开花，必将导致生产效率不高。“安全库存”的道理也与此类似。还有一些企业认为自己的生产管理方式已经是最优秀的，无需再改变了，所以始终保持一种固有的生产方式。因为客户需求、员工熟练程度和设备的产能都在发生变化，如果一味保持原来的生产方式，必定会造成整个系统资源的不平衡，从而造成浪费。更有一些企业认为换模/换线太麻烦，更愿意一个客户订单作为一个生产制令一下子生产完，殊不知，一旦客户的设计发生变更，这些产品就变成了废品。而且订单的周期太长，不能及时清算物耗，等大订单结束时，才发现物耗太大，想控制都来不及了。4、生产管理任务完成生产任务改善效益培养人才A、完成生产任务诠释生产任务完成标准（目标）在规定的时间生产出合格的计划数量的产品。生产任务完成状况评价（实绩）生产效率=（标准工时×实际产量）/(实际出勤工时×实际出勤人数－异常工时)系统效率=（标准工时×实际产量）/（实际出勤工时×实际出勤人数）送检合格率=一次送检合格批数/送检批数B、改善效益思考方向作业方法操作方法步骤工装夹治具作业环境工作台及其工作空间物品摆放光线、温度、湿度生产团队C、生产基层单位（绩效单元）组织结构生产基层管理者作业人员1作业人员1作业人员……技术/维修人员物料人员作业人员N注塑车间的岗位名称：班组长、技术员、物料员、啤工、上下模、加料员、全检员、指导工等怎么设架构，怎么分工？啤工：就是注塑机操作员。其工作内容包括：操作注塑机操作面板、调校程序、射胶系统及安全装置保养、注塑前的工艺进行准备，注塑产品脱模、产品质量检验及判定。上下模：除了实施上模、下模作业外，还要进行模具保养及成型机条调机、新开发模具试模、设备维护保养等工作。加料员：就是按规定往注塑机料桶加入正确注塑料的工作人员。全检员：就是注塑产品成型后，对产品实施全数线上检查的作业人员。什么叫技术人员？技术人员不仅仅是一个职称，更是一个职能的执行者。通常，技术人员没有十分固定的作业内容，只是当问题发生时才产生工作需要，也就是解决故障的人。按故障的内容不同可分为产品技术员、设备技术员等。但是，上下模跟技术员要不要区分？如果要区分，任务如何分配呢？在生产现场，我们经常发现很多人的工作很闲，比如上下模就是在换模时才工作，技术员的工作是“调机”，只在换模和产品异常时才工作，其它时间也是闲着的，这就是工作分配不当所致。如果换一个思维，不要上下模这个工位，而是由技术员负责，啤工协助，会怎么样呢？由他们二人直接为该机台的产量和质量负责，更能提升效率。因为有合作，技术员调机本来要2小时，最后可能半小时就搞定了。啤工和全检要分开吗？能不能二个人都做啤工，互相合作，每二小时换一次？这样一方面可以防止员工长时间干一个工作产生身体上的疲倦和对产品缺陷的麻木，同时也能培养多能工，防范员工离职后对企业造成的损失。指导工要吗？平时是班组长带新人，但一到招人旺季，班组长忙不过来了，就临时安排一个指导工来带新人。能达到目的吗？指导工有这样的知识和能力来带人吗？指导工教导的内容跟班组长是一致的吗？如果不一致，将来的作业方法肯定会出问题。自己培养的人自己用，如果自己都没有给员工带来好处，将来凭什么管理员工。所以，新人一定要班组长亲自带才行，而且是一项非常重要的工作。所以，这个岗位也是没必要设置的。组织设计：从工作职责本身来思考，不要设过多岗位，也不要把岗位划得过细，减少扯皮、工作分配不均、不允许请假、有事没事都得在现场耗着这些情况。班组长一定要了解本班组有多少个工序，多少个职位，由谁做什么更合适，平时就做好培养计划，把人才准备好，才能降低成本。人才培养基础职位晋升路线图方法多能工训练（建立并让员工明白班组的岗位体系；轮调要有计划的进行、让员工明白轮调的意义；对关键岗位重点培养。）升迁管理检验员技术员物料员班组长作业员案例张三因产量、质量、物耗的生产指标都达成最好，被提升为注塑车间白班领班，管辖10台注塑机和24名员工。第一天上班，张三踌躇满志。可刚开完早会，一号注塑机啤工就来请假。这位员工不服张三当上领班，所以想故意给他找茬。张三二话没说就批了，亲自顶了一天班。结果，这一天除了一号机完成了生产任务，其它机台都没有完成。第二天开早会时，张三通报了昨天的任务完成情况，希望大家努力工作。巡线时他发现三号注塑机削毛边的员工是新来的，操作还很不熟练，为了避免制造不良品，跟他一起削了一天毛边。这一天，有一半机台没有完成任务。第三天，张三巡线时发现八九十号机台注塑出来的产品跟样品有差异，赶紧叫停。他仔细分析发现，原来是模具不对。于是，他亲自跑到模具仓领模具，在啤工的帮助下，搞了半天，终于换好了模具，确保了这几号机台的正常生产。可下班时主管却告诉他，三分之二机台没有完成任务。第四天，张三早会上呼吁大家都要积极想办法完成任务，他希望大家有问题及时向他汇报，他也会亲自帮大家解决问题。张三巡线时发现四号机台换模具时没有擦掉除锈油净就帮他擦，并亲自帮忙安装；随后帮一号机调注塑机参数、帮五号机削毛刺、帮全检员检产品……。一天下来没闲着，可尽管如此，班上的任务还是没完成。张三不禁纳闷了，我累得象头驴，为什么班组的任务总是达不成呢？请思考：张三的做法对吗？为什么？问题的根源在哪里？管理风格简单粗暴，动不动就骂人罚钱，或者挽起袖子亲自上阵

四、什么是管理者讨论：你心中优秀的管理者是怎样的？用20%的时间做重要的事情，得到80%的效果；处事变通、安排工作果断；有专业知识、心态好、有组织、协调、沟通、市场分析的能力；为下属着想；有调动激情、扭转格局的能力；公正、公平对待每一个人，不会情绪化工作，能带给员工快乐的心情；有敏锐的洞察力、广泛的人际关系、丰富的行业经验和知识、有数据分析能力、强烈的利润意识和责任感；做事不抱怨，主动帮助别人，对公司和门店负起责任；有执行力；可以服众……管理者应有行为管理者不应有行为积极主动、有爱心、有思想、亲和力强、头脑灵活、精力旺盛、比别人来得早走得晚、专业知识扎实、口才好、经常找人谈心、公平公正、说话算数……BillGates所认为的杰出管理人员条件要对某一专业领域深入了解创造一个高生产力的环境喜欢接近员工并擅长沟通发展员工才能，让他做得比你好鼓舞高昂士气事必躬亲、重视细节做正确的决策让员工了解必须让客户满意1、什么是管理者管理者，就是透过他人完成目标的人2、管理者的使命不在于凭著一已之力以求完成任务，而是备妥使部属能专心达成业务的条件，激发其达成业务的能力与意愿，藉以实现组织既定目标。要备妥的条件：■作业标准（操作标准、产品标准）■要使用的工具、仪器、设备■要使用的材料■工作环境3、管理者心态达成目标的意愿（使命感，责任）效益意识打破现状的精神公正、公开达成目标的意愿，就是说一旦任务定下来，就算有不合理的地方，也不能抱怨，而是要无条件地服从，想尽一切办法去实现。而且，管理者一定要把这种使命感传下去，让每一个下属都有相同的想法并为之努力。所谓效益意识，就是要时刻关注生产效率，用最少的人达成目标。打破现状的精神，就是指改善。任何时期，只要用心观察都能发现改善的机会。企业面临的环境日益竞争激烈，没有进步就意味着退步，所以，必须有打破现状的意识。公开、公正，讲的是对事不对人，在奖惩上，一定要秉持公正的态度，错了就错了，就应受到相应的处罚，严格按制度执行。案例：刘领班的一天上班时，刘领班发现李顺迟到，就叫住李顺说：“生产任务这么紧，你还敢迟到，不想干了？”随手开了一张罚款单给李顺。上午10点，刘领班得知产线停线了，马上跑到车间一问，才知道物料员领错料，产线至少要停20分钟。刘领班找到物料员：“你TMD傻啊，连个物料都不会领，你吃饭怎么不吃到鼻孔里？今天完不成任务的话，你就给我走人。”刚骂完，他突然发现测试员杨柳在调示波器参数，马上就拉下脸来。“这设备很贵的，谁叫你乱调，搞坏了你赔得起吗？真不象话”下午3点，刘领班接到品质部返检报告。刘领班找到检验员：“你能不能有一点责任心啊，你一人粗心却连累全班，我都不知道该怎么说你了。罚你30元钱你应该没话说吧。”临下班时，物料员报告说今天任务5K，实际入库4K。刘领班一听就急了，“今天下班后全体加班，不记加班时间，哪个敢不加班，就给我走人，没什么情面好讲。”这样的领班，你见过吗？优秀的管理者应该是什么特质？4、基层管理者特质诚信、公正、细致、敢管、自省首先，我们重点强调敢管、敢说。只有敢管敢说才能传达正确的理念和方法；只有敢管敢说，才能掌握真实的现状。不要怕得罪人。但是，怎么去管呢？这就要求我们始终秉持公正、诚信的原则去处理，不要有私心，否则会引起下属的不服。在处理完一件事情后，我们要停下来自省，看看我这件事情处理的恰不恰当，看看自己在哪些方面的知识技能