生产计划制定

生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement生产计划概述综合生产计划主生产计划第六讲生产计划制定生产能力与生产能力计划学习曲线产品出产进度计划2生产与运作管理的知识体系3第一节生产计划概述生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对其生产任务作出的统筹安排。从计划期的时间长短上，可把生产计划分为

长期计划中期计划短期计划4生产计划系统结构示意图5不同层次计划的特点：类别比较指标长期计划（战略层）中期计划（管理层）短期计划（作业层）计划总任务制定总目标获取所需的资源有效利用现有资源满足市场需求适当配置生产能力执行厂级计划管理层次高层中层低层计划时间3~5年或更长1~1.5年小于6个月详细程度非常概略概略具体、详细决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产、库存管理系统类型选择工厂作业时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序生产地点生产时间物料库存

控制系统6CapacityPlanning,AggregateScheduling,MasterSchedule,andShort-TermSchedulingCapacityPlanning生产能力规划1.Facilitysize2.EquipmentprocurementAggregateScheduling综合计划1.Facilityutilization2.Personnelneeds3.SubcontractingMasterSchedule主生产计划1.MRP2.DisaggregationofmasterplanLong-termIntermediate-termShort-termIntermediate-termShort-termScheduling短期排程1.Workcenterloading2.Jobsequencing7滚动式计划方法生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。2008200720062005200420092008200720062005滚动期执行计划预计计划优点1、使计划的严肃性与应变性都得到保证。2、提高计划的连续性8生产计划的主要指标1、产品品种指标：企业在计划期内出产的产品品名、规格、型号等。“生产什么？”2、产品产量指标：企业在计划期内的产品生产数量。“生产多少？”3、质量指标：一、产品本身的技术标准和质量要求：如自行车的负载量、正常使用寿命、表面光洁度。二、产品生产的工作质量：合格品率，一等品率，废品率等。4、产值指标：用货币表示的产量指标，体现企业在计划期内生产活动的总成果。5、产品出产期指标：为保证交货期，规定的产品出产日期。9产值指标：商品产值：计划期内出产的可供销售产品的价值；总产值：计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量；净产值：计划期内通过生产活动新创造的价值。10三种产值对照表总产值商品产值净产值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加工产品的原材料价值企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值11工业产品产量计划表

××年度产品名称（型号及规格）计算单位今年预计计划年度全年预计1－9月实际全年一季二季三季四季备注甲产品乙产品维修配件……………………台台套550—80450—606035010014030—150—5016020—153—5012工业产值计划表

××年度单位:万元

项目上年预计计划年度计划年为上年预计达到的%备注全年一季二季三季四季一、总产值总计（不变价格）其中:主要产品商品产值生产维修配件产值修理产值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.0036035060400300554003007540030050118119125111二、商品产值总计（现行价格）三、净产值（现行价格）1018.45347.331211.96409.8529010030510031511030210011911813第二节综合生产计划综合生产计划的主要目标综合生产计划的含义综合计划策略图表法编制综合生产计划14综合生产计划的含义中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。15综合生产计划企业对生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。如某自行车厂的综合生产计划：1月2月3月……24型自行车10000150002000028型自行车300003000030000总工时68000700007500024型：C—儿童型；D—耐用型；H—豪华型16综合生产计划的主要目标成本最小（利润最大）顾客服务最大化（最大限度地满足顾客的要求）最小库存投资生产速率的稳定性人员变动最小设施、设备的充分利用17部门经理须回答的问题1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时工作来吸纳的吗？3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？4、是用改变价格或其他因素来影响需求吗？综合计划策略18两种基本的决策思路稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划调节人力水平加班或部分开工利用库存调节外包外协延迟交货积极进取型：影响、改变需求，制订相应的计划调整价格，刺激淡季需求导入互补产品19进行调整以适用季节性需求通过导入互补性产品，更好的利用生产能力企业全年生产工作量季节性波动变小销售量时间（月）112121滑雪机引擎割草机引擎产品混合20案例：阿根廷鲍吉斯—罗易斯公司的泳装生产计划鲍吉斯—罗易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳装生产厂商。泳装是一个很受季节影响的企业，销售旺季一般在夏季的三个月，该公司的泳装产品有3／4销往海外。多年来鲍吉斯－罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产，即聘用临时工，生产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为此该公司对生产工作时间进行了改革，使生产能力与需求同步，以提高适应性，不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。21鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到了巴西、智利和乌拉圭等国。22综合计划选择：有利与不利选择有利不利库存方式人力资源变化较小或不变，没有突然的生产变动存在库存持有成本，需求上升时，短缺导致销售受损通过聘用或暂时解雇改变劳动力数量避免了其它选择的成本聘用或暂时解雇及培训成本相当可观通过超时或减时来改变生产率同需求变动保持一致，无需雇佣及培训成本需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不能满足需求转包有一定的弹性并使公司产出平衡失去质量控制；减少利润；未来市场受损利用非全日制雇员较全日制工人节省成本且更有弹性更换率及培训成本高，质量下降，计划较难调整价格设法利用过剩的生产力，折价可以吸引更多顾客需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡延迟交货避免超时工作，使产量稳定顾客须愿等待，但信誉受损不同季节产品或服务混合可充分利用资源；保有稳定的劳动力需要公司专业生产之外的技术和设备23权衡：选择一个最有利的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案单一策略混合策略采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。如超市：调整人力水平、库存24步骤：确定每个时期的需求量；确定正常工作时、超时工作时以及实行转包时各自的产量；确定用工成本，聘用和暂时解聘成本及库存持有成本；考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素；比较各计划方案，选择成本低的方案。用图表法编制综合生产计划25用图表法编制综合生产计划综合计划的成本员工雇佣和解雇成本加班工资兼职员工的工资缺货损失质量损失库存费用外包成本设备引进技术改造的成本综合计划评价标准成本最低需求预测月份预测需求生产日数每日需求123456900700800120015001100221821212220413938576855合计6200124平均需求＝50（件/天）范例1威克公司是屋顶材料生产厂家，做了屋瓦需求的月预测。下表列示了1-6月份的情况。日需求量可通过期望需求除以月工作日数求得。40506070123456月份日产量30预测需求平均需求范例1（续）满足需求的计划计划1：库存方案。在1-6月维持一个固定的劳动力水平（每天生产50件）。通过库存调节需求变化。计划2：转包方案。保持一稳定的能满足最低需求（3月）的劳动力水平（每天生产38件），通过转包来满足超过此水平的需求。计划3：人力资源方案。通过新雇或暂时解雇一些员工以满足每个月实际需求。28范例1（续）成本信息库存持有成本转包成本平均工资加班工资生产每单位产品的工时提高生产率的成本（培训和新聘）降低生产率的成本（解聘）5元/单位/月10元/单位5元/小时（40元/日）7元/小时（8小时以上）1.6小时/单位10元/单位15元/单位29范例1（续）——计划1分析库存方案：每天生产50单位产品，有稳定的劳动力，无超时工作或闲余时间，没有转包。前3月存货，后3月逐步销尽存货。开始存货为0，计划结束时存货也为0。

月份产量（50件/天）预测需求量月存货12345611009001050105011001000900700800120015001100200200250-150-400-100期末库存20040065050010001850每天所需劳动力=50*1.6/8=10（人）成本计算库存持有成本$9250(1850件*5美元/件)正常工作报酬$49000(10名工人*40美元/工人*124天)其他成本（超时，聘用，暂时解聘）0总成本$5885030范例1（续）——计划2分析转包方案：所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。每天生产38件产品，则需要7.6个工人。每月其余需求由转包来实现。计划2没有库存持有成本。每天所需劳动力=38*1.6/8=7.6（人）本企业完成量=38件/天×124天=4712件转包量=6200-4712=1488件成本计算职工工资$37696(7.6人*$40/人天*124天)转包$14880(1488件*$10/件)总成本$5257631人力资源方案：根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能满足各月的实际需求。下表列出了有关计算及计划3的总成本。范例1（续）——计划3分析减产额外成本（暂时裁员）月份预测需求量增产额外成本（新增雇员）123456900700800120015001100——100040003000——3000———6000基本生产成本需求量×1.6×57200560064009600120008800496008000合计9000总成本＝49600+8000+9000=$6660032范例1（续）____三个计划的比较

计划2是成本最低的计划计划3计划2计划1（根据需要增减）（7.6工人加转包）（10个工人）成本库存持有工资超时报酬新聘解聘转包总成本925049600000058850037696000144805257604960008000900006660033案例2某集团的2008年的牛奶切入计划34一、竞争对手分析：雀巢、双汇、完达山、华西乳业二、问题与机会分析三、牛奶产品形象定位1.产品内容色彩搭配；2.产品规格形态；3.产品的形象定位；4.产品包装等。四、牛奶市场切入选择1.幼儿园；2.学校；3.火车站；4.旅游景区；5.超市商场；6.小卖部；7.酒店和家庭社区等。五、牛奶的宣传与促销六、牛奶的市场调研七、综合生产计划351.公司发现面临问题适于公司新增销售网点的潜在地盘十分有限华西乳业在成都市场销售方面表现出了极大的潜力各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的产品进行促销很难雇佣到合格的工人。362.公司发现企业有着如下的市场机会市场调查表明，顾客将会对公司即将推出的全营养牛奶做出积极的反应公司与美国的一家牛奶公司合作，这样公司可以用美国公司的品牌联合进行宣传公司的地区合作团体和当地特许经营组织市场营销在同行业中是最强的公司收购和兼并了全国17家牛奶生产公司公司的广告费只占销售额3%左右，在同行业中广告费用是最低的。37牛奶的宣传与促销A、从综合营养食品的角度考虑，编绘一本儿童卡通画册，内容不多，精美简单，有趣味性，免费发给试品尝的儿童，每本成本0.5元以内；B、设计招贴画，贴到牛奶所在地；C、选择《中小学生报》开展以文字和连环画的方式投入广告，开展征文有奖活动；D、开展牛奶品尝大赠送活动，买二送一，现场抽奖等。38保质期3个月2008年需求预测单位：打季度1234合计需求300008000013000030000270000单位产品库存成本0.1元/季度单位产品加班生产成本0.5元单位产品正常生产成本0.3元单位产品外协成本0.8元季度1234正常生产60000600006000060000加班生产10000100001000010000外协20000200002000020000成本费用单位：打生产能力单位：打39问题根据以上数据，制订综合生产计划，在满足需求的条件下寻找总成本最小的方案？并求此时的总成本？402008年综合生产计划季度正常生产（0.3）加班生产（0.5）外协（0.8）需求期末库存（0.1）1600001000003000040000260000100001000080000400003600001000020000130000043000000300000总成本：11万元41另思考：根据预测，该需求状况可以保持3年3年后企业将转产，因此要求期末库存为0问：生产计划又将是如何的？42思考：下面两种策略有何共同缺陷？1、库存方式；2、需求高峰时期延迟交货。讨论：一家空调企业在制定综合生产计划时可能会考虑的策略组合？43第三节主生产计划（MPS）解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。最终产品：企业最终完成的，要出厂的产品。直接用于消费的消费品自行车其他企业零部件的产品轮胎主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。44主生产计划与综合生产计划产量（台）1月2月……12月产品A20003000……4000产品B60006000……6000某公司综合生产计划产量（台）1月2月……12月产品A20003000……4000产品B60006000……600045某公司主生产计划

单位：台

主生产计划与综合生产计划周次产品1月2月…12月12345678

45464748A1型产量

320

320

480

480

640

640A2型产量300300300300450450450450

600600600600A3型产量80

80

120

120

160

160

合计20003000

400046制定主生产计划的基本模型1、计算现有库存量（POH）现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。

It=It-1+Pt–max(Ft,Cot)It：t期末现有库存量Pt：t期生产量Ft：t期预计需求

COt：t期顾客订货量472、决定MPS的生产量和生产时间生产量：计划期总生产量和每次批量确定生产时间原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负3、计算待分配库存（ATP）ＡＴＰ：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。第一周：期初库存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量以后各周，只有有了ＭＰＳ量时才计算。该周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量制定主生产计划的基本模型48范例某工业阀门制造厂３型号产品的ＭＰＳ期初库存：４５生产批量：８０4月5月周次周次12345678需求预测2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量MPS量ATP量尽量使用现有库存22262422422420080008008049范例（续）期初库存：４５生产批量：８０4月5月周次周次12345678需求预测2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量2226242242242MPS量00800080080ATP量768808050范例（续）新订单订单序号订货量（个）交货时间（周序号）123453824152534思考若接受了新订单1、2、3，MPS是否发生了变化？51范例（续）期初库存：４５生产批量：８０4月5月周次周次12345678需求预测2020202040404040顾客订货232032438000现有库存量MPS量00800080080ATP量2225030-1030-103026808052第四节生产能力与生产能力计划生产能力的分类生产能力的概念生产能力的影响因素生产能力的核定生产能力的计算方法生产能力的综合平衡生产能力计划53新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年，天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内重要的轿车生产基地。年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减少1.4%。

541、生产能力的概念企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。552、生产能力的分类（1）设备能力、人员能力、管理能力广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总和。设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、使用时间等诸因素的组合。人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作时间等。管理能力：管理机构及其效率管理人员素质、经验、工作态度管理理论、方法。56（2）正常生产能力和最大生产能力正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优生产能力。最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最优的。企业有时也会把其生产能力发挥达最大。最大生产能力可超过正常生产能力，但仍有限度，不能无限制地增长。

57（３）设计能力、核定能力、计划能力

设计能力：投产前设计任务书和技术文件所规定的生产能力；假定生产人员和劳动对象能保质保量充分供应，结合固定资产便形成生产能力；一种潜在能力；核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后，原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力；计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生产计划基础的现实能力。583、生产能力的影响因素非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影响因素主要有下列五项：产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；生产设备与生产面积的数量、生产率及有效利用率；人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是生产能力中最具决定意义的因素。59企业能获取的物质资源：原料及能源的数量、质量等，往往直接限制企业生产能力的发展；经营管理水平：生产能力是相关因素综合作用的结果；劳动者和管理这两个因素对生产能力影响很大！3、生产能力的影响因素604、生产能力的核定意义：经营决策的前提：首先必须清楚生产能力，才能知晓能否满足市场对产品的需要，合理组织生产经营活动等；实现经营目标的基础：才能发现生产中的薄弱环节和富裕能力，明确改建、扩建或技术改造的方向；有助于提高经济效益：才能明确能力的大小，生产中各项要素之间关系是否协调，资源利用是否合理，采用什么措施，可得到什么结果，为提高效益制定具体措施。61步骤：确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业产品方向和经营策略；动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合；从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。4、生产能力的核定62计量单位：核定生产能力须采用实物指标作为统一的计量单位，实物指标可是以下类型：某种具体产品某种代表产品假定产品各个工种各能提供多少工时采用代表产品或假定产品作为计量单位时，其他产品应以劳动定额为基础进行换算。4、生产能力的核定63多品种企业中，可从结构、工艺和劳动量构成相似的产品中，选出代表产品，其他产品通过系数进行换算；产品种类较多，产品结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，可采用假定产品作为生产能力的计量单位；某些企业或车间，常用某种技术参数作为计量单位：电机厂、柴油机厂：功率数，如千瓦；铸造、锻造、重型机器、造纸：重量，如吨；织布厂：长度，如米；纺纱厂：棉纱件数；建筑：面积，如平方米。计量单位：4、生产能力的核定64校核类型：流水线生产能力校核设备组的生产能力校核可提供工时与所需工时比较作业场地（生产面积）的生产能力校核劳动能力计算4、生产能力的核定655、生产能力的计算方法代表产品法假定产品法标准产品法各工种各能提供多少工时法作业场地生产能力的计算法劳动能力计算法66代表产品法对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品671）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量；ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台时定额；t代—代表产品的台时定额。代表产品法计算步骤68计算以代表产品表示的生产能力M代——代表产品表示的设备组生产能力；S——设备组内设备的数量；Fe——计划期设备组有效工作时间；t代——代表产品的台时定额。694）计算各具体产品的生产能力；

按各产品用代表产品计算的产量比重分摊总生产能力，再按折算系数折算为各具体产品表示的生产能力。

5）判定各产品计划产量完成情况。

比较各产品的计划产量与具体产品表示的生产能力。

70代表产品法例题某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品，它们的结构、工艺相似，各产品年计划产量分别为400、1000、600、200件，在铣床组的台时定额分别为18、60、30、90小时。该铣床组共有30台机床，采用两班制生产，设备停修率为10%。试求该铣床组用代表产品表示的年生产能力。71代表产品法生产能力计算表

产品名称甲乙丙丁合计①计划产量台时定额换算系数换算为乙的产量(台)各产品的产量比重(%)代表产品生产能力(台)各具体产品生产能力(台)能力平衡②③④=③/60⑤=②×④⑥=⑤∕∑⑤⑦=SFe/t乙⑧=⑦×⑥÷④⑨=⑧–②4001000600200186030900.310.51.512010003003006.9858.1417.4417.4418724361088653218+36+88+53+182200

17201.0018722395+19572其中：73假定产品法对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示生产能力。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品

74计算假定产品的台时定额t假——假定产品的台时定额；n——产品品种数；θi——第i种产品的产量在企业计划总产量中的比；ti——第i种产品的台时定额。假定产品法计算步骤75计算用假定产品表示的设备组生产能力M假——用假定产品表示的设备组生产能力；S——设备组设备的数量。76将M假换算为各具体产品表示的生产能力Mi——第i种产品的生产能力。77某厂生产A、B、C、D四种产品，已知各产品的台时定额分别为25小时、25小时、40小时、15小时及计划产量分别为900台、600台、300台、1200台，该设备组有车床16台（均在运转中），两班制生产，设备停修率为15%。试计算该设备组以假定产品表示的生产能力。假定产品法例题78假定产品法生产能力计算表

产品名称计划产量产量比重(%)台时定额(小时)假定产品台时定额假定产品生产能力具体产品生产能力/(台)①②③=②∕∑②④⑤=④×③⑥=SFe∕∑⑤⑦=⑥×③ABCD900600300120030201040252540157.554625147545022511007合计300010022.5251425147980标准产品法选定（而非计算）某整数定额工时的假定产品作标准产品，企业的所有产品均可经过换算折合成标准产品；换算方法与代表产品法相似。81各工种能提供多少工时法设备或设备组在有效的工作时间段内可提供的工时减去产品生产所需工时：结果为正时，生产能力足够；结果为负时，生产能力不足。82可提供工时与所需工时比较法举例解：车床组可提供工时（每台每年可提供3600台时）：M供=250×8×2×0.9×20=72000（台时）生产全部产品所需工时：M需=100×200+80×250+150×150+170×50=20000+20000+22500+8500=71000（台时）机床负荷率：Ki

=71000/72000=98.61%。ABCD四种产品计划产量分别100,80,150,170台；车床计划台时分别200,250,150,50小时,车床20台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，校核车床组生产能力。83案例

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表产品ABC数量300500200交期30天84说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)85①产品、机械负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)86②机械、制程负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5087

③负荷、生产能力分析调整乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）100200300400500600540(能力)361(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷、生产能力累计表88作业场地生产能力计算法当作业组生产能力主要取决于作业面积时，计算如下：M

——某作业组的生产能力(台或件)；F

——作业面积的有效利用时间总数(小时)；A——作业面积的数量(平方米)；a——制造单位产品所需的生产面积(平方米／台或件)；t——制造单位产品所需的时间(小时)。89某水泥预制品厂有工作场地1000米2；生产时每块楼板平均占地面积5米2，生产过程：浇注反应固化起预制件清理预制件清理场地，时间约48小时；无霜期（260天计）内每天上班（三班制，24小时），则该厂年产水泥楼板多少块？解：水泥楼板的年产量：M年=FA/at=260×24×1000/5×48=26000（块）作业场地生产能力计算举例90劳动能力计算法当作业组生产能力主要取决于劳动力时，计算如下：M

——某作业组的生产能力(台或件)；F

——计划期每个工人的有效工作时间(小时)；D——作业组的工人数；t——制造单位产品的工时定额。91劳动能力计算法举例某玩具厂平均每人每天可制作玩具熊10只，今有订单2000只，要求5天内交货，该批任务5天内每天至少要有多少名员工？解题：每天至少必须完成的产量：M天=2000/5=400（只）；5天内每天至少员工数量：P=400/10=40（人）；92

设备组生产能力的计算当作业组生产能力主要取决于设备时，计算如下：M

——某设备组的生产能力(台或件)；F

——计划期单台设备的有效工作时间；S——设备组的设备数量；P——单台设备每小时加工某种产品的产量定额；t——制造单位产品所需设备的台时数。93流水线生产能力的计算流水线生产能力主要取决于节拍，计算如下：M

——某流水线生产能力(台或件)；Fe

——流水线的有效工作时间；R——流水线节拍。94某产品节拍12秒/套，两班制，每班时间8小时，时间利用率为0.9，问：①班产量为多少？②年产量为多少？班产量：年产量：流水线生产能力计算例题956、生产能力的综合平衡目的：发现生产中的薄弱环节和富裕环节，再根据计划期内可用资源条件，采取组织、技术措施进行调整；生产能力是企业内各环节生产能力综合平衡的结果，各环节生产能力的不平衡是绝对的，平衡是相对的；步骤：计算各环节生产能力；由下而上逐级平衡；最后进行全厂生产能力综合平衡：基本生产车间之间；基本生产能力与辅助生产能力之间；生产能力与生产准备能力之间；生产能力与储运能力之间的平衡等。96结论1、经过平衡之后的能力才是系统的生产能力2、平衡的关键是要抓住并设法消除瓶颈环节。977、生产能力计划在现代市场条件下，企业不仅要运用现有的生产能力来保证其生产计划的实现，还应有一套积极发展其生产能力的计划，即企业的生产能力计划。制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。98长期生产能力计划

（1）扩张型生产能力计划产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力一次扩张策略：即企业一次性购买设备，增加人员来扩大生产能力。

优点：能较快形成生产能力，生产能力增长快。缺点：需要短期筹集大量资金；风险较大。逐步扩张策略：多次投入资金，购买设备，逐步增加人员来扩大生产能力。

优点：风险较小；资金筹集容易。缺点：生产能力增长相对缓慢，容易失去市场机会，造成机会损失。

99长期生产能力计划

（2）收缩型生产能力计划当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略：转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。VCD—DVD退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。

100长期生产能力计划工作1、预测产品的市场需求2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量3、合理配置可获得的设备与劳动力4、考虑生产能力的余量设计能力大于预计需求101中短期生产能力计划(1年以内)

企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产数量。企业中短期生产能力的调整方式1）提高设备利用率和生产效率2）利用外部资源方式：外购，外协。3）利用库存调节方式102学习效应和学习曲线的基本概念学习曲线的产生学习曲线的应用学习曲线的建立学习率的确定第五节学习曲线103学习阶段标准阶段学习效应和学习曲线的基本概念学习效应：一个人或组织重复地做某件事或产品，单位产品所需劳动时间会随着累积产品数量的增加而逐渐减少，一般经历两个阶段：学习阶段和标准阶段。学习曲线：图中的变化曲线称为学习曲线，LearningCurves。104学习曲线的产生背景：最早产生于二战飞机制造业，当时人们发现生产一架飞机所需直接劳动时间随着飞机制造数量的增加有规律地减少；调查表明，无论何种型号飞机所遵循规律十分相似，第8架飞机生产时间是第4架的80%，第12架的时间是第6架的80％即任何一种情况下当产量增加一倍，制造时间都减少20％，进步速率十分相似，故人们提出学习效应及学习曲线的规律。105帮助企业较精确地估计对生产能力的需求帮助企业制定产品的成本计划可防止竞争对手的进入使用不当也有风险学习曲线的应用106学习曲线的建立基本假设：生产第n+1个产品所需直接劳动时间总少于第n个产品生产所需时间；累积生产量增加时，所需直接劳动时间按照一个递减的速率减少；时间的减少服从指数分布；这些假设包含了一个基本规律：生产数量每增加一倍，所需直接劳动减少一个固定百分比。107基于上述假设，学习曲线可用下面的模型来表示：k1——第一个产品生产的直接劳动时间；kn

——第n个产品生产的直接劳动时间；n——累计生产的数量；r——学习率。108举例某