目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核

讲课提纲

应久-mail:yingjl9@1应久良目标管理与绩效考核一：目标管理的意义二：目标的设立三：目标的评价与绩效考核四：绩效考核与薪资体系2应久良一、目标管理的意义

目标管理的概念是1954年管理大师德鲁克在《管理实践》一书中首先提出。“有目标才有工作，——企业的使命必须转化为目标。”

3应久良一、目标管理的意义

企业好比是航行在苍茫大海上的轮船；而企业的宗旨就好比作航行的彼岸；那么企业中短期战略目标就可以比作为你这艘轮船指路的航标。4应久良一、目标管理的意义

1、

什么是目标？目标是具体化组织使命，是在一定时期内组织活动的期望成果及衡量组织活动有效性的标准。2、

什么是目标管理？目标管理使企业依据自己的使命设置并分解组织的阶段性目标并即时地监督、总结、分析、评估目标达成结果的过程。5应久良

一、目标管理的意义3、目标管理的特点目标管理是一个从组织的总目标开始逐级分解到组织个人的体系目标管理是以人为核心的、民主的、自我控制的管理制度。目标管理是以目标设立为起点、以结果为终点的企业运营模式。6应久良

一、目标管理的意义4、目标管理的优点

易于度量和分解的目标会带来良好的绩效有助于改进组织结构的分工益于调动员工的主动性、积极性、创造性促进意见的交流和相互了解、改善组织内人际关系7应久良一、目标管理的意义5、目标管理的缺点企业中的部分目标量化、具体化的难度较大。部分企业目标管理所需的自觉、自治的气氛难以形成有时奖惩不配合就难以保证公正性，从而降低了管理的效果。8应久良二、目标的设立

1、

目标设立的要求（1）

简单明了（2）

要与公司的价值观保持一致。（3）

要具有挑战性（4）

要有可衡量的标准（5）

要有时限9应久良二、目标的设立

2、

目标设立的依据（1）以公司发展战略总目标为依据。（2）以公司年度经营预算为依据。（3）以市场需求状况的科学分析为依据。（4）以市场竞争状况及公司的竞争战略为依据。（5）以公司的资金、技术、人力、设备、产品状况的分析为依据。10应久良二、目标的设立

3、制定任务陈述任务陈述也叫目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述。他解释了企业要想成为什么样的组织和要服务于那些客户的远景内容。它主要是说明企业存在的理由。著名的管理大师彼得.德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司的条例来定义的，而是有它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。”11应久良二、目标的设立

3、制定任务陈述辉瑞公司的任务陈述：“辉瑞公司是一家以科研为基础的，在全球范围内经营医疗保健品的公司。我们的基本任务是用科学技术帮助全球人民，使他们长寿、健康和更具有生产能力，公司有四个业务分部门，他们分别经营：医疗保健品、家庭保健品、科技食品和兽医用品。我们在全球39个国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产品。12应久良二、目标的设立

4、实施外部与内部环境分析外部宏观环境：

经济形势；社会、文化、人口和环境因素；政治、法律和政府因素；技术发展因素等13应久良二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析波特的五种因素：潜在进入者的威胁替代产品和服务威胁买方讨价还价能力供应商讨价还价能力行业的竞争程度14应久良二、目标的设立4、

实施外部与内部环境分析企业的内部核心资源与核心能力分析：核心资源：品牌、专利技术、财务、现有的营销渠道、人力资源等；核心能力：研发与设计、营销能力、融资能力、信息管理能力（MIS）等15应久良二、目标的设立4、

实施外部与内部环境分析如何进行企业的内部核心资源与核心能力分析：列出核心资源和能力的项目为这些核心资源和能力设定权重将自己企业的资源和能力进行对比分析产生差距的原因制定战略目标阶段16应久良二、目标的设立

4、

实施外部与内部环境分析

核心资源与能力分析的实例：某饮料公司核心资源项目权重相对优势问题分析R1:品牌95品牌优势相对于可口可乐和百事可乐在减弱的趋势，因为它的市场份额在不断地下降。R2:资本48财务状况不好。R3:专有的配方84尽管公司几次改变自己的市场定位，但仍然没有成功地吸引消费者，这说明没有创造出自己的独特的、专有的配方。R4:分销网86分销能力较弱、分销网络不健全。R5:经营管理人才96被收购之后尽管进行了改组，但是仍然没有改变经营状况下降的趋势，这说明了公司最缺的优秀的经营管理人才。17应久良二、目标的设立

4、

实施外部与内部环境分析

核心资源与能力分析的实例：某饮料公司核心能力项目权重比较优势问题分析C1:市场营销96市场营销能力是最薄弱的环节，因此导致了80年代连续4年的亏损，而且市场份额连续下降C2:财务管理77财务管理具有比较优势。C3:品牌塑造85品牌塑造能力很弱，无法与可口可乐、百事可乐两大品牌竞争。C4:研究与开发65新产品的开发能力也较弱。18应久良二、目标的设立分析矩阵0123567849123456789C1C2C3C4战略重要性相对优势无用优势无关区域关键劣势关键优势R2R4R5R3R119应久良二、目标的设立

5、建立长期目标（2-5年）是通过实施特定的战略而想得到的结果。例如联想的长期目标：2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。第一步到2000年，30亿美元，世界信息产业60强。第二步到2005年，100亿美元，接近世界500强。第三步进入500强

20应久良二、目标的设立

6、制定、评价、选择战略

集中化战略（集中资源于一个产品或业务来创造优势）；新市场开发战略；新产品开发战略；纵向一体化战略；前向一体化战略；后向一体化战略；多元化战略；合资战略；收缩战略；剥离战略；清算破产战略等。21应久良二、目标的设立

7、制定政策并确定年度目标8、配置资源9、度量并评价业绩22应久良二、目标的设立

10、目标设立的程序流程一：制定任务陈述建立长期目标制定、评价、选择战略制定政策和确定年度目标配置资源度量并评价业绩实施外部分析实施内部分析23应久良二、目标的设立程序二：制定公司任务陈述建立长期目标确定公司年度目标确定部门年度目标确定个人年度目标确定个人季度目标确定部门季度目标确定公司季度目标确定公司月度目标确定部门月度目标确定个人月度目标24应久良二、

目标的设立流程三：确定岗位核心工作目标确定工作行为量化的方法确定达成核心目标的工作行为对比分类形成文件25应久良二、

目标的设立

11、设立的方法（如何设立并分解企业的目标）（1）

价值链分解法（2）

预算分解法（3）

工作行为量化法26应久良二、

目标的设立

（1）

价值链分解法例如：某产品每吨10000元的销售价格。生产中心的价值：5000元采购成本生产成本营销中心的价值：2000元销售佣金销售费用行政中心的价值：1000元人员工资管理费用财务中心的价值：500元成本筹划税务筹划

公司的净利润1500元研发中心的价值：未来的发展公司的决策管理层：战略、思路、出路。财务控制行政控制27应久良二、目标的设立（2）

预算分解法销售预算生产预算直接人工预算销售成本预算管理成本预算直接材料预算间接制造成本预算存货预算损益预算表资本预算现金预算预计资产负债表预计现金流量表28应久良二、目标的设立预算表一：项目按产品类别分解ABCD销售收入国内3000150025003000国外4000200020002000合计700035004500500029应久良二、目标的设立预算表二：项目按时间分解1季度2季度3季度4季度销售收入国内1000300030003000国际3000200020003000合计400050005000600030应久良二、目标的设立预算表三：项目按部门分解华南公司华北公司华东公司西北公司东北公司销售收入A产品20001000200010001000B产品10001500150020001000C产品1500150010001000100031应久良二、目标的设立（3）

工作行为量化法是将为实现预算目标的所有工作行为尽可能量化的一种方法。它是以结果为依据来对关键性的行为进行量化的方法。例如：对于业务员来讲，要实现销售目标，在特定的条件下就要联系客户，建立客户关系；那么建立客户关系的不可缺少的关键行为是什么？就是拜访客户。因此，拜访客户就可以作为工作目标，用来考核业务员的业绩。32应久良二、目标的设立（3）

工作行为量化法例如：销售公司经理基本工作目标客户拜访目标、库存控制目标、销售费用控制目标、新场开发目标、审计工作目标、本职工作目标等。33应久良二、目标的设立（3）

工作行为量化法例如：财务经理的基本工作目标月报表工作目标、日报表工作目标、撰写月度财务分析报告工作目标、月度（定期或不定期）抽点现金库存、产成品库存、原材料库存工作目标、月度与销售、采购、生产三大部门核帐工作目标、应收账款、应付账款超期报警工作目标、财务单据、帐表保管与归档工作目标、下年度预算编制工作目标、年终总决算工作目标等。34应久良三、目标评价与绩效考核绩效考核的意义当前企业中绩效考核的问题

绩效考评中易产生的问题绩效考核的基本原理绩效考核的必备前提绩效考核的办法绩效考核的基本程序35应久良三、目标评价与绩效考核绩效考核的意义

（1）

绩效考核是企业发展动力的来源组织中的每一个人并非是经常与众不同的，它的积极进取的精神也不是永恒的。因此组织的目的就是使普通的人能去做不平常的事。36应久良三、目标评价与绩效考核绩效考核的意义（1）

绩效考核是管理者激励下级的重要手段管理者的任务就是组织、激励、训练和指导平常的人去表现出尽可能高的能力和水平。也就是说管理者要帮助下级了解并掌握组织对他们的期望目标及要求；帮助他们达到目标并满足企业的期望；评价并反馈下级的工作绩效及工作结果；最后还要给与诚挚的表扬和适当的奖励。37应久良三、目标评价与绩效考核绩效考核的意义

“在英特尔公司，我们估计一位管理者可能将8小时中的5小时用于作每一个雇员的绩效评价——如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中一小段的工作绩效，这难道不是很值得吗？”——英特尔公司总裁安迪格洛夫。38应久良三、目标评价与绩效考核绩效考核的意义

（1）

绩效考核的目的是使雇员更有效地完成工作任务多数员工的消极工作态度不是已开始就有的，很多的时候是他们努力的工作行为和工作绩效没有被他们的组织认可或认识到。

39应久良三、目标评价与绩效考核1、当前企业中绩效考核的问题（1）

缺乏考核的依据工作行为的记录、工作结果记录的真实性、具体性、明确性。（2）

缺乏对具体职位行为的科学规范部门功能的分配、岗位工作分配、岗位责、权、利的分配等。（3）

绩效评价体系及参照体系的选择缺少科学性、系统性。要么是简单、要么是模糊的。（4）

绩效评价的个人意志占据了主体地位。管理者的个人印象，偏听偏信、一点带面、以偏概全等。40应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题虽然组织在进行绩效评估的过程中努力摆脱个人偏见和主观臆断的影响，但仍然可能出现各种问题。一旦下列因素发生作用，员工的评估结果就会被歪曲。41应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（1）单一标准（2）宽厚错误（3）晕轮错误（4）相似性错误 （5）低区分度（6）实际非绩效标准 （7）民主评议的错误42应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（1）单一的工作标准一般来说，员工的工作是由多种任务组成的。例如，飞机航班的服务人员的任务包括：欢迎乘客，照顾乘客，提供用餐服务，提出安全告示。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，比如给100名乘客送食物和饮料所花的时间，那么评估结果就有很大的局限性。我们认为，如果对员工的绩效评估实行单一标准，而实际上员工要成功地完成工作任务，要求在多个标准上取得好成绩。43应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（2）宽厚的错误每个评估者都有自己的价值系统，在评估过程中发挥着标准作用。相对于员工所表现出来的真实或实际的绩效，有些评估者评分过高，有些则过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果评估者在评估过程中积极地宽容错误，一个人的绩效就被高估了，即比他的实际水平要高。这一结果就是夸大的评估，这一问题在美国的组织中普遍存在。消极的宽厚错误则低估员工的绩效，使其得到低于应得的评估。44应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（3）晕轮错误晕轮效应或晕轮错误是指评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这俱其他特质的评估。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。45应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（4）相似性错误 如果评估者对其他人进行评估时，特别注意别人是否具有他自己所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。例如，假如一个评估者认为自己进取心很强，在评估他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这种特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。46应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（5）低区分度无论评估者评估的是谁，所用的特质是什么，评估的模式很可能是一样的。有可能出现这种情况，即评估者评定行为的风格——的阻碍。倾向于忽视或缩小差别，他们看到的同一性比实际情况更高。这个发现告诉我们，有必要对低区分度者的评估工作进行仔细审查，那些在低区分度者手下工作的人，其绩效评估结果很有可能十分相似，而实际上他们的工作绩效差别很大。47应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（6）实际非绩效标准 虽然没有人提倡，但实践中常有这样的情况：在对员工的工作情况作出了判断之后，再进行正式的绩效评估。这似乎不合逻辑，但人们很少认识到，主观的然而却是正式的决定，经常在获得客观信息来支持这些决定之前就做出来了，例如，如果评估者认为评估不应该以绩效为基础，而应该以资历为基础，他就可能无意识地调整每一项绩效评估结果，以便与员工资历排位相一致。在这种例子中，评估者在提高或降低绩效评估分数，以便与已经使用的非绩效标准保持一致。48应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题

（7）民主评议的错误民主评议本来是很好的一种考核方式，但是由于我们的管理者在进行民主评议时,没有深刻地理解民主与评议的含义，而使民主评议失去了它应有效果。错误的原因：首先是组织者没有明确的指导思想和有效的实施手段。

49应久良三、目标评价与绩效考核2、

绩效考评中易产生的问题（7）民主评议的错误其次是企业中进行民主评议的参与者的要合理选择。要考虑到参与者的职位、级别、素质、与被考核者的关系等。第三是趋同效应在影响着考核的结果。最后程序和方法的问题。例如：过去的举手表决的方法的弊端，面对面的品评等都是非效率和效果的。50应久良四、绩效考核的基本原理组织的战略目标个人的绩效目标组织的构建人员的配置工作设计权责划分工作行为绩效评价表扬与奖励激励即时的绩效反馈会使工作行为有效奖励的公平就会产生激励通过指导培训来强化激励的效果51应久良四、绩效考核的基本原理

由此可以看出影响绩效的因素主要有三个：工作设计（要完成的工作任务、工作内容）；组织环境（组织结构、监督毒管理的风格、工作条件等）；和工作目标（任务量、标准、时限等）。52应久良五、目标评价与绩效考核3：保证绩效考核成功的关键因素（1）

组织的重构——（2）

流程的重组——（3）

行为的改变——（4）

观念的创新——（5）

管理者素质的提高——53应久良三、目标评价与绩效考核4、绩效考核的基本办法（1）预算目标指数法：就是将企业的财务预算目标通过横向、纵向分解的方式，落实到每个具体管理岗位上并设定各项目标的权重，然后与实际结果比较计算，得出该工作岗位的实际绩效的指数的方法。54应久良三、目标评价与绩效考核4、绩效考核的基本办法（2）工作行为指数法：就是将决定企业中各个管理岗位核心工作目标的主要工作行为设为考核目标并确定各项目标的权重，然后将实际工作结果进行对比着得出该岗位的实际绩效指数的方法。55应久良三、目标评价与绩效考核4、绩效考核的基本办法（3）其他参考方法员工比较评价法关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法56应久良三、目标评价与绩效考核5、绩效考核的基本程序

程序图一：目标是有上之下地设定的垂直结构董事会总经理总经理系统总监系统总监部门经理部门经理主管设定目标的权重确定岗位的核心目标及关键工作行为人事、财务、行政职能考核备案57应久良三、目标评价与绩效考核5、绩效考核的基本程序程序图二：目标评定是一个立体的系统结构财务部门评定收入、收益、成本等目标直接上级评定工作行为目标职能部门评定公共规则目标实际业绩与目标进行比较人力资源部审核、汇总、核酸工资、奖金58应久良四、绩效考核与薪资体系1、

薪资总模块的设立2、

薪资模块的划分3、

薪资体系的设立4、

与目标绩效考核的结合59应久良四、绩效考核与薪资体系1、

薪资总模块的设立a)附加价值率b)

劳动分配率c)

人工工资比率60应久良四、绩效考核与薪资体系

2、薪资模块的划分

薪资模块要根据企业的结构、战略、业务特点来设定。划分方法是设定标准后再定量。从企业功能上分生产系统销售系统管理系统从企业层级上分：管理层操作层61应久良四、绩效考核与薪资体系

3、薪资体系的设立

企业类型的不同；或相同类型的企业而规模不同；或者类型、规模相同而结构不同它的薪资模块和薪资体系都不相同。a)生产系统的计件工资制b)销售系统的收入提成制c)岗位绩效月薪制d)岗位绩效年薪制e)年薪制f)薪点工资制等62应久良四、绩效考核与薪资体系4、绩效薪资与目标管理的结合的实例（请见目标管理与绩效薪资方案模版）63应久良——有限公司

目标管理与绩效考核执行方案（节选-模版）64应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第一章:

总则第一条:

本纲要的核心指导思想1.打破平均主义、大锅饭的传统分配模式，代之以按业绩分配的现代模式。2.打破“上级指派、下级排队、按部就班”的传统用人模式，代之以才德为基础，以业绩为根本的市场化，平等、竞争、开放式的用人模式。3.打破“避实就虚、舍本求末或有本无末”传统的、印象式、概念式的业绩考核模式，代之以综合工作目标量化的、方法科学的现代业绩考核模式。65应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第二条:实施目标管理及绩效薪资制度的基本原则1.

个人与公司利益共享，同步发展、共同提高的原则。2.

业绩评价体系和分配体系科学化的原则。3.

目标量化、任务细分、定向管理的原则。4.

分配有标准、奖罚有依据公开化原则。5.

按业绩取酬、按贡献受益的分配原则。6.

个人薪酬、收益与公司业绩同步增长的原则。7.

效益优先，兼顾公平的原则。8.

过程管理、即时考核、即时激励的原则。9.

与预算同步调整的原则。66应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第三条:实施目标管理及绩效薪资制度的基本依据1.

以公司发展战略总目标为依据。2.

以公司年度经营预算为依据。3.

以市场需求状况的科学分析为依据。4.以市场竞争状况及公司的竞争战略为依据。5.以公司的资金、技术、人力、设备、产品状况的分析为依据。67应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第二章:

——年公司发展战略目标第四条:

——年的战略目标描述以人才为企业发展之根本，以技术创新为动力，以管理科学化为保证，以企业文化为依托，立足——市场，拓展全国市场，走向国际市场，推动公司向现代化企业行列靠近。68应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第五条:

2001年的战略具体目标分类1.

提高市场营销能力、扩大市场占有率，实现销售收入14500万。2.

提高成本控制能力。以完善“成本倒推”为手段，完善预算管理和经营目标管理，从而提高产品价格竞争力；3.

提高特色产品研发能力，优化产品结构、提高核心竞争力、取得竞争优势；薪开发产品实现收入------万元。4.

完成经营机制的转变，完成管理模式建立，增强经营能力、提高管理水平。5.

做好企业文化的建设，树立良好的团队精神，增强企业的凝聚力。6.

通过培养人才、锻炼人才、引进人才来提高管理层、员工层的整体素质。69应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第六条:各岗位目标设立的要求1.各个岗位均把公司的经营收益目标设为第一目标，以体现效益第一的原则。2.各个岗位的目标的权重比值要根据岗位的性质来确定，例如营销部门的分公司经理工作重点是本部门的销售收入，因此销售收入目标的权重比值可以加大。3.对于总监以上的高级管理层设立效益指标，并要加大权重比值。70应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第三章:

公司总体经营预算目标体系

第七条:

销售收入和效益指标目标设立的目的：是全公司每年最终工作目标。是衡量公司领导层及全体员工工作业绩的标尺。目标的具体内容：见下表。目标的考核标准：是以损益表为标准来考核。71应久良目标管理与绩效考核执行方案模版销售收入预算计划表：项目上年度实际数本年计划数增长数增长比例销售收入A销售公司B销售公司合计销售成本销售费用管理费用财务费用（EBIT）利润率72应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第八条:

营运指标目标设立的目的：是反映公司资金运营能力，公司领导层的资源组合能力的标尺。目标的具体内容：见下表。目标的考核标准：以资产负债表为考核基准。73应久良目标管理与绩效考核执行方案模版运营指标预算计划表项目上年实际数本年计划数相比升降升降比例流动资产流动资产周转率总资产总资产周转率总销售回款率月度现款销售比率月度定期回款比率定期回款限制目标A类市场B类市场C类市场74应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第九条:

销售收入现金流动目标1.目标设立的目的：使公司有足够的现金流量来保证经营活动的正常进行。2.目标的具体内容：销售部门的现金回款。3.目标的考核标准：以财务部的现金收入的实际发生数为基准。根据本公司的行业特点设立。注：假定按公司规定每月总销售收入中60%为现款现货，40%为定期回款，回款期平均为3个月。75应久良目标管理与绩效考核执行方案模版现金收入预算目标季度销售目标现款目标定期目标上年度结转回现合计结转下年130001800160034002200012001200240031000600800140044000240040028001600合计1000060002400160010000160076应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第十条:销售费用指标1.目标设立的目的：降低销售成本，提高销售利润。是用来考核销售部门的成本费用。2.目标的具体内容：见下表。3.目标的考核标准：以销售部核算的实际发生数为基准。77应久良目标管理与绩效考核执行方案模版销售费用预算计划项目上年实际数%本年计划数%相比升降升降比率销售佣金广告促销费储运费差旅招待费办公费用管理费用其它合计78应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第十一条:

生产成本与效率目标1.目标设立的目的：降低生产成本，获得价格竞争优势。用来考核生产部门的负责人。2.目标的具体内容：见下表。3.目标的考核标准：以生产部核算的实际发生数为基准。79应久良目标管理与绩效考核执行方案模版生产成本与效率预算目标项目上年本年比较率（生产部门）人均产值人均工时产值单位原材料成本单位直接人工成本单位制造费用原材料损耗率能源耗费率维修与调试费用比率供货延误天数80应久良目标管理与绩效考核执行方案模版其它目标：产品质量目标生产安全目标公司管理费用目标发展指标库存控制目标新市场开发目标客户管理目标81应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第四章:

目标责任分解（详细内容见各部门《方案》）82应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第五章:

绩效薪资体系第二十三条:薪资总额标准确定的原则1.具有竞争性的原则。是为了吸引人才、留住人才、提高企业的凝聚力，体现一个“易岗易薪，薪随岗变”的思想。2.具有激励性的原则。是为了激发人才的工作热情、开发人才创造能力、增强企业的竞争动力，体现一个“岗位靠竞争、收益靠贡献”的思想。3.具有效益性的原则。是为了使投入大于产出，为公司带来效益，体现一个“员工与企业，连利才连心”的思想。83应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第二十四条:薪资总额标准确定的依据1.企业的经营活力—销售总额。销售额的基数较大，有增长趋势。或增长速度较快。这说明有经营活力。最高不超过14%，最低3-5%。？2.公司的盈利水平—不超过税前利润的40-50%。3.企业的盈亏平衡点—薪资总额对企业盈亏平衡点的影响程度。4.员工家庭的基本生活费用（按地区实际支出标准来评价）。5.市场上同行业的薪资标准。84应久良目标管理与绩效考核执行方案模版第二十五条:薪资总额标准确定的方法——劳动分配律基准法1.劳动分配率基准法描述劳动分配率：单位附加价值所需的人工费用。附加价值率：单位收入所带来的附加价值。85应久良目标管理与绩效考核执行方案模版2、劳动分配率基准法计算公式1)

劳动分配率=人工费用总额/附加价值总额2)

附加价值率=附加价值总额/销售收入总额3)

人工费用率1=人工费用总额/销售收入总额4)

人工费用率2=劳动分配率×附加价值率5)

附加价值=销售总额-原材料（含辅助材料）支出总额86应久良目标管理与绩效考核执行方案模版3、劳动分配率基准法模拟计算示例假定——公司2000年销售收入13000万，原材料总支出8000万，附加价值5000万，总人工费用900万。附加价值率=5000/13000=0.385劳动分配率=900/5000=0.18人工费用率=0.385×0.18=0.069=900/13000=0.069那么2001年目标销售收入为15000万，劳动分配率与附加价值率不变，人工费用总额是：附加价值=15000×0.385=5775万人工费用总额=5775×0.18=1039.5万87应久良目标管理与绩效考核执行方案模版4：薪资模块标准的划分薪资模块可分为：1)按计件工资制计算的生产部门人工费用（车间主任到直接人工、间接人工）；2)销售系统绩效年薪（或按销售收入提成比例计算的销售佣金；）（销售系统）3)按工作目标考核结果计算的管理系统目标绩效年薪（部门级管理者）；4)岗位基本工资加绩效奖金的岗位绩效工薪制（主管级及职员级）5)辅助薪金系统，包括学历工资、技术职称工资、年功工资、产品技术奖励工资（不含生产工人、业务员及临时雇佣工人）。88应久良目标管理与绩效考核执行方案模版5：各模块薪金标准的模拟计算（下面数据为模拟）1)计件工资模块标准=总产量×单位工资定额=1200