第七章领导与激励

第七章领导与激励《现代管理学》本章的主要内容第一节领导及领导者的权力第二节有关人性的假设及相关学说第三节三种领导理论第四节激励他们是谁？前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇中华人民共和国总理周恩来海尔集团首席执行官张瑞敏一、什么是领导？

领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。领导者（leaders）指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。它包括了三层含义：

1.领导的本质，即影响力；

2.领导是一个过程；

3.领导是目的性很强的行为过程。二、领导的作用1.指挥作用－指点迷津、指导工作2.协调作用－协调关系、调解矛盾

3.激励作用－排忧解难、鼓舞斗志

领导的作用＝领导权力×领导艺术

三、领导者的权力

(一）领导者权力的构成

一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力。

二是个人权力，也是非职位权力，是由领导者的个人素质所产生的影响力。职位权力（二）领导者具体的权力1.合法权力（法定权）－组织制定2.奖赏权力（奖励权）－利益引诱3.强制权力（惩处权）－惩罚威胁4.专家权力（专长权）－技术专长5.表率权力（感召权）－个人魅力奖赏权强制权“杂交水稻之父”袁隆平专长权（三）领导权力之间的区别合法权、奖赏权、强制权专家权、感召权、表率权VS相对较弱相对较强影响短期影响长期来源于职位来源于专长、个人魅力建立较容易建立较难（四）感召及表率权如何建立较强自我牺牲精神真诚地对待下属用激情影响下属自信和乐观态度建立感召及表率权构建一个愿景

权力种类来源对象合法权力奖赏权力强制权力专家权力表率权力领导者方面职位职位职位个人专长个人魅力下属方面习惯观念欲望恐惧尊敬信任（五）领导权力的来源讨论题为什么人一走，茶就凉？为什么技术部门的领导难当?司机为什么怕警察?明星们为什么都能拍广告？你具有哪种权力？哪种权力最重要？第二节有关人性的假设及相关学说一、从经济人到复杂人的假设二、从X理论到Z理论一、从经济人到复杂人的假设复杂人假设自我实现人假设社会人假设经济人假设复杂人假设自我实现人假设社会人假设经济人假设1.“经济人”的假设最早由古典经济学家亚当·斯密提出的他认为：人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为了获得经济报酬。相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为。美国行为学家麦格雷戈将这一假设概括为“X理论”。2.“社会人”的假设这是人际关系学说的倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。他们认为：人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。社会人的假设，被英国塔维斯托克研究所的煤矿试验所证实。3.“自我实现人”的假设最早是管理心理学家马斯洛提出来的;◆在马斯洛的需求理论中，人的最高一级的需要就是自我实现的需要；◆人力资源学派的人性观认为，人希望为组织作出作出真正的贡献。不需要其他外来的激励，人可以自我激励，所以人是“自我实现人”。◆美国行为学家麦格雷戈将这一假设概括为“Y理论”。4.“复杂人”的假设“复杂人”的假设是薛恩提出的。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人之间关系的变化，而出现不同的需要。管理措施：对不同的人、在不同的情况下采取不同的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。二、从X理论到K理论Y理论K理论X理论Z理论1、X理论它是美国行为学家道格拉斯·麦格雷戈（D·McGregor）提出来的。主要观点：好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动；对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务；一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全；一般的人在本质上是反对(工作)变化的。相应的管理方式（1）管理人员主要职能是计划、组织、指导、监督。（2）运用职权、发号施令、使用权力使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范及工作进度，如工时定额、技术规程等。（4）以金钱报酬激励员工。

归纳：胡萝卜加大棒：金钱的收买与刺激，严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。2、Y理论在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足；人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制；人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进；一般人在适当的鼓励下,能够而且寻求责任；大多数人都有相当高的想象力,创造力；在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.相应的管理方式（1）改变管理职能的重点；（2）改变激励方式、使工作富有挑战性；（3）在管理制度上给予工人更多的自主权、实行自我控制，担负更多的责任；（4）让员工参与管理和决策并共同分享权力；3.Z理论1981年，由日裔美籍教授大内提出J型组织：长期雇用制集体决策集体负责中等程度的专业分工缓慢的提升控制与启发相结合对员工很关心A型组织：短期雇用制个人决策个人负责高度的专业化分工较快的提升明确的控制局部关系中国企业的特点？4.K理论K理论的K字取义于新西兰的国鸟KiwiK理论把成功企业的特征形象化、概念化的图解方式表达该理论的主旨。企业目标（kite）核心人物(Keyholder)全体职工（KithandKin）顾客意识（CustomerConsciousness）外界联系（Contact）简化的控制（Keep-It-Simple-Control）不断创新（ContinueInnovation）企业文化企业文化（Culture）第三节三种领导理论一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论一、领导特性理论所谓特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。领导者个人特性是指领导者的性格、智商、情商等。性格是一个人对客观事物的稳固态度和习惯化了的行为方式。智商智商是聪明、才智、智慧的概括情商情商：（EQ）：一种情绪的能力①自知:自知之明②移情:感知周围人的情绪③自律:是控制自己的情绪的能力④自强:不需要别人经常的刺激来推动⑤社交技巧:掌握人际关系的能力。对领导的特性要求基本的智商一定情绪能力独特的个性宽阔的心怀、不急不躁的性格要自信、不要有从众的心理要有激情、责任感.反应灵敏，接受新事物快，学习容易，思维敏捷，记忆力好。满足搜集、综合和解释大量信息能力。能认识自己和他人的感受，自我激励、能很好地控制自己以及在人际交往中的情绪的能力时刻保持觉醒、扩大人际关系：参加各种团体。我国对领导者的素质要求思想品德素质知识素质能力素质身心素质政治思想、道德情操、理想抱负、言行作风专业知识、管理知识、相关知识驾驭能力、创新能力、应变能力、社会交往能力健康是1，其他名利、金钱、财富等是其后的0，也就是说没有健康什么都没有指导意义如果特性理论成功，有助于正确的选拔和培养领导人才。区分领导者与非领导者的品质特征；良好的特性、素质能不能保证领导工作效果？仅有良好的特性、素质还不能保证领导的工作效率，要充分利用这些特性和素质，进行有效领导，领导者还必须选择什么？领导者还必须选择恰当的领导行为二、领导行为理论领导行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的行为对领导有效性的影响。常见的几种领导行为理论：1、领导作风理论

2、领导行为的连续统一体理论

3、领导行为四分图

4、管理方格理论1、领导作风理论（勒温、利克特）专制式---集权型：权力集中在最高领导者；民主式---分权型：权力共同协商使用；放任式---均权型：权力分散在每个职工。依据权力定位对领导方式进行分类领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。职权领导者被领导者所有政策、步骤、工作分配、奖惩等均有领导者单独决定及主观决策

★专制、权威式领导（authoritarian）

家长式、独裁类型★民主式领导（democratic）

共享职权

领导者被领导者效率最高模式，领导采取鼓励及协助态度

主要政策由群体讨论后决定的民主

职权★放任式领导（laissez－faire）

效率最低

领导者被领导者工作进行全依赖各人自行负责，领导者仅提供资源及信息，并不主动干涉，完全授权到了几乎弃权的类型职权效果评价勒温和利克特认为：民主式可能效果较好；专制式、放任式效果较差。专制型：与被领导者保持一定距离、缺乏感情交流、组织成员可能存在消极与抵抗情绪，目标难以达成；民主型：共享职权。群体成员有主动性和创造性，容易达成目标；放任型:权力定位于每个职工，一切放任自流，目标也难以达成。实例奇美实业董事长许文龙：以内部会议少、盖章少、报告少而效率高、获益多而著称。许文龙充分授权，平日绝少进办公室，他多半钓鱼、画图。

2.领导行为的连续统一体理论

坦南鲍母(R.Tannenbaum)与施密特（W.H.Schmidt）在1958年3-4月号的《哈佛商业评论》上发表了《怎样选择领导模式》一文，提出了"领导行为连续统一体"理论。领导方式是一个连续变量；在“专制式”——“民主式”领导方式之间，存在着多种领导方式。经理的自由领域下属的自由领域①经理作决策由下属执行②经理作决定，但在下属接受决定前作适当解释③经理提出决定，但对下属的问题须回答解释④经理提出决定的设想交下属讨论修改⑤经理提出问题，并征求下属建议，然后作出决定⑥经理规定界限，在限定的范围内由下属作出决定⑦经理和下属在组织限定的范围内共同做出决定加强下属的权力和影响增加经理的权力和影响3、领导行为四分图1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所在斯多格迪尔和沙特尔两位教授低关心和低主导高主导和低关心高关心和低主导高主导和高关心关心型主导型高低低高主导型：关心任务完成

关心型：注重人员的关系

4、管理方格理论管理方格理论―布莱克、莫顿1.19.91.99.1

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高关心人程度低5.5低对生产的关心程度高(1,1)：贫乏型管理(9,1)：任务型管理(1,9)：乡村俱乐部型管理(9,9)：团队型管理(5,5)：中庸之道型管理思考问题你认为以上的各种领导方式中应采取哪种方式才能达到有效的管理？

布莱克和莫顿认为在这五种类型的管理形态中：

(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。三、领导权变理论领导的权变理论是近年来国外行为学家重点研究的领导理论，又名现代情景理论。情景理论认为，某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。E＝f（L,F,S）E－领导的有效性L－领导者

F－被领导者S－环境领导权变理论具体内容123菲德勒权变模型领导生命周期理论路径-目标理论1、菲德勒权变模型有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。模型包含两种领导风格和三种环境因素三种环境因素又分别组成八个明显不同的环境（1）领导风格任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系（2）情境因素职位权力：实际影响下属的能力任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。上下级关系：是指追随者对领导者喜爱、相信和忠诚的程度。菲德勒权变模型领导风格如何确定？菲德勒设计了“最难共事者问卷”（LPC）--问卷包含了16组相对的形容词。来反应和测定领导者的领导风格；对1200个团体进行了观察、计分；对最不喜欢同事给高分——关心型领导；对喜欢的同事给低分——任务型领导；菲德勒将三种环境变数组合成八种情况，得出在不同情况下，为了解领导有效性所应当采用的领导方式。

菲德勒模型上下关系任务结构职位权力情景类型所处环境有效方式好差明确不明确明确不明确强强强强弱弱弱弱12345678不利有利中间状态任务型关系型任务菲德勒模型的启示它表明并不存在着一种绝对的最好的领导方式；领导人必须根据环境情况选择合适的领导方式；管理阶层必须依照环境情况来选用领导人；如果是最好或最坏的环境，应选用任务导向型的领导，反则选择关系导向型领导。2、领导生命周期理论由美国学者卡曼(A.K.Korman)提出；领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。工作成熟度：知识和技能。心理成熟度：做事意愿和动机。成熟与不成熟比较不成熟的特征依赖办法少无兴趣喜欢被指导成熟的特征独立办法多有兴趣喜欢指导参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)高关系低任务高任务高关系高任务低关系低任务低关系领导的四种风格指示型推销型参与型授权型领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件与沟通领导者提供极少的指导或支持。高任务—低关系高任务—高关系低任务—高关系低任务—低关系管理方式高成熟一般成熟低成熟授权型参与型或推销型指示性（低任务－低关系）低任务－高关系）（高任务－高关系）（高任务－低关系）3、路径-目标理论加拿大多伦多教授豪斯认为：领导者的效率是以他能激励下属达到目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望的报酬。路径-目标理论具体内容领导者行为：指导型：给下属提出要求、指明方向；支持型：对下属友好关心下属的生活福利；参与型：让下属参与决策与管理；成就导向型：树立具有挑战性的组织目标，相信并鼓励下属去实现目标。总结对于一个领导者而言,没有什么固定不变的领导方式,要根据不同的环境,选用不同的领导方式。例如：当下属本身的能力较差又愿意接受领导时，或者工作尚未处于程序化而较复杂时,则采用指导性方式最为有效。当任务结构程度较高,职工的能力又较强时,就不宜采用指导性方式。因此,领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式。第四节激励一、激励的含义二、激励的过程三、影响行为的因素四、激励的理论五、激励的设计（技巧）一、激励的含义激励是指激发和强化人对自身内在需求的意识，并推动和鼓励人为了满足这些需求而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程。激励就是诱导人们贡献出他的精力及他的聪明才智。激励是导向满足某些需要和动机的行为。一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。需求与动机心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。需求是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求。动机是使人采取某种行动的内在驱动力，它将引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望和意念。人们某些缺乏，如：生理方面和心理方面，便产生不平衡，希望得到补偿，渴望需要，产生行为动机。内在需要的不满足外界环境刺激动机的来源领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体利益的动机与行为，使之更加勤奋的工作。二、激励的过程1、人的内在需求是丰富多彩的，外界的刺激花样也是千变万化的，两者交织一起，引发的动机复杂，个人目标不清楚时，会感觉情绪多变、行动怪异。2、相同的动机可能选择很不相同的目标。3、为了满足相同的需要，不同人的行为也并非一致，同样，相同的行为，也可能出于极不相同的动机。感觉到不满足内在需要外界刺激动机确定目标行动方向满足挫折更高目标调整放弃满足不思进取产生思考选择结果实现未达到激励寻求获得满足的途径积极消极激励过程三、影响行为的因素这是德国心理学家库尔特.勒温的观点。人的行为（B）是人身的个性特点（P）与人所处的环境（E）的函数，这是影响人类行为的两个基本因素。用公式表示为：B=f（PE）个性特点与所处环境个性是一个人带有倾向性的比较稳定的心理特征，包括能力、性格、兴趣、爱好、气质等多方面的特点的总和。个性是一个人生理素质基础上，通过社会实践活动形成和发展起来的，后天的培养教育对其形成有很重要的作用。人的行为活动离不开环境，库尔特.勒温的力场理论认为，一定环境中总是并存着驱动力和遏制力。管理者在工作环境中，运用各种激励方式，降低遏制力，强化驱动力。管理者了解组织成员的个性，有助于选择有效的激励手段。四、激励的理论（一）胡萝卜加大棒激励法（二）需求层次理论（马斯洛）（三）双因素理论（赫茨伯格）（四）成就需要理论（五）期望理论（耶鲁大学弗鲁姆教授）（六）公平理论（斯达西亚当斯）（一）胡萝卜加大棒激励法这是早期人们对工人的激励方法，简单、直观、明确。你干得好，加钱，捧着你，抬着你；你干的不好，扣你的钱，谝你，羞辱你。它在生产力低下时，具有一定的作用，现在作用不大。在中国通俗说法是：“扣你两斗红高粱”漫画（二）需求层次理论（马斯洛）马斯洛是美国心理学家，他提出了影响较大的人类需求层次理论。它有两层含义：1.人是有需求的动物，其需求取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能激励作用。2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。正义、秩序、完美、乐观、真、善、美、自我满足、有意义自我尊重、他人的尊重爱与社交安全与保障生理需要——空气、水、食物、住所、睡眠基本需要发展需要（三）双因素理论（赫茨伯格）该理论认为，企业中的工资报酬、福利待遇、人际关系、工作条件等主要用于满足基本需要的因素属于“保健”因素，如果达不到一定标准，会引起员工的不满意情绪，以至影响工作态度，给组织的生产经营造成损害。如果保健因素得到充分改善，达到员工们的要求，他们会消除不满意，保持正常的工作态度，但没有激励作用。真正能够使人们对工作感到满意，并促使其更加勤奋努力的是来自于工作本身的乐趣，或者是那些能够体现自身的能力与价值、满足高层次需要的成就、责任、自身的进步与发展、他人的赞赏等因素，这些才是管理者用来调动员工积极性，提高生产效率的激励因素。

成就承认工作本身责任晋升成长

监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障极不满意中性极满意激励因素保健因素激励漫画（四）成就需要理论美国心理学家大卫麦克莱兰等人观察和分析人们在工作中的表现后，提出了与管理工作联系更加密切的三类因素理论。在基本生活有了保障以后，人们会更加重视精神需要的满足。权力需求、归属需求、成就需求。权力需求权力需求是指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者发现，具有高度需要人，往往会追求组织中的高层职位；他们大多能言善辩、性格坚强、头脑冷静，总是希望他人服从自己的意志，并证实自己是正确的。归属需要是一种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。归属需要强烈的人往往热心快肠，乐于帮助别人能从与他人的友好交往与相互理解中得到乐趣。这样的人有较好的合作精神，对于维护一个集体中融洽和谐的友好关系有极重要的作用，但是对被集体所排斥较为敏感并会感到很大的痛苦。归属需求成就需求成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并且希望及时地了解自己工作的成效。（五）期望理论耶鲁大学弗鲁姆教授倡导的美国心理学家维克托·弗洛姆1964年