经销商选择与管理

经销商选择与管理培训资料课程内容课程内容经销商定位、职责本区域经销商规划经销商的管理公司对经销商的政策经销商定位、职责经销商定位经销商是我们在各区域拓展市场的战略合作伙伴经销商是我们设在各区域的物流经销商是我们品牌和产品的获利者在办事处的协助下对本区域相关渠道进行拓展和维护积极宣传和维护天基品牌及产品的形象协助办事处维护市场秩序，保护价格体系做好产品的售前、售中、售后服务及时反馈市场信息和产品相关信息按规定向我司报告货物流向努力完成经销合同所规定的年销量主动配合办事处的其他有关市场拓展的政策经销商的职责：经销商权利享有公司提供的产品利润空间享有公司提供的其他让利活动享有公司对市场推广的相关支持享有公司对经销商的年终返利奖励享有公司对经销商的其他支持政策经销商规划经销商的规划经销商的规划原则：结合公司所制定的区域市场发展目标根据本区域市场的大小，有针对性规划经销商数量根据不同渠道特点，选择相应渠道强的经销商1、数量规划：独家经销多家经销扁平化经销如果市场区域太大，我们应该评估经销商的自有网络覆盖范围及其配送能力，在不同的区域来设置经销商。以达到全面覆盖市场的目的。经销商的规划2、关系规划：平行经销——渠道重叠，区域分割互补经销——区域重叠，渠道分割交叉型——区域重叠，渠道交叉经销商的规划3、按渠道规划：零售经销商渠道——零售、家装、超市、网站等工程经销商渠道——房产、政府、教育、酒店、国企等各个市场可根据自身网络特点，设立单一网络的经销商或复合网络经销商，甚至是四大网络的综合经销商。经销商的规划经销商的规划4、按产品规划个别区域较大的市场也可根据公司产品结构的特点，设立不同系列的经销商。5、因特殊项目针对有些工程项目，如果对工程项目有特殊关系的商家，可与其建立项目合作关系，设立项目经销商。经销商规划：

因经销商规划渠道因渠道规划经销商经销商的规划一般原则：1、分区域分渠道设置经销商，不宜独家经销2、零售经销商可适度参与工程，工程经销商不参与零售3、同一渠道内经销商可二次细分4、重点培育和扶持核心经销商经销商的规划经销商选择的思路1、把经销商看成自己的员工，看成自己的营销队伍营销网络的一部份，选择时要全面考虑，选定后多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。经销商选择的思路2、选择标准要有全局的眼光不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等。经销商选择的思路3、选择标准的眼光要长远A、客户网络要和设定区域匹配，选择经销商为的是将他的销售网络纳入自己的销售体系中，而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。B、注意观察其经销商外围环境，如外围较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为我们还要借助他进一步开发维护这些周边区域。经销商的选择标准实力认证行销意识市场能力评估管理能力行业内口碑合作意愿实力认证需要了解的问题注释库存面积如果他的销售额很小，就不会租太大的库房库存量通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。财务状况可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。运输力

终端掌控需要人员、车辆，看这位经销商有没车辆及司机。知名度了解该客户的在各渠道的知名度行销意识需要了解的问题注释对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、卖货、月底盘帐，看输赢。问他各产品项的利润率如何？应收账款比例是多少？一概不知，这种经营模式的客户不能赋予其经销商的重任。了解方法：直接询问。对当地市场熟悉程度是否对当地的市场规模、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。了解方法：直接询问。

对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务的重视程度是一个经销商行销意识的直接反映。了解方法：直接询问、向店内其他员工了解、向下线客户了解。市场能力评估需要了解的问题注释渠道网络资源该客户对终端售点有无直接掌控权？最理想的销售网络是首先在零售市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店等各渠道的直营队伍直控终端。了解方法：直接询问，向同行其他商户询问、走访售点考证。稳定的服务能力所能覆盖的区域该经销的固定下线客户有多少？销售网络有多大？了解方法：直接询问，现场考察，走访售点考证。现经营品牌的市场表现了解该客户的铺货率怎样？陈列及生动化效果怎样，价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面？了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映。管理能力需要了解的问题注释物流管理水平有无库管，有无库房管理制度，有无库存周报表，断货、破损、丢货现象是否严重。了解方法：直接询问，现场观察。资金管理有无财务制度、有无会计、出纳。有无现金帐、有无销售报表等。了解方法：直接询问，现场观察。人员管理是否有业务员？有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？有无清晰的岗位职责分配。了解方法：直接询问，现场观察。行业口碑需要了解的问题注释同行口碑该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品等劣迹。上游口碑其他厂家业务员、其上游经销商业务人员对他如何评价？是否有劣迹？合作意愿是否强烈需要了解的问题注释对你是否热情该客户对你是否热情接待？如果他真的很想和与合作，自然会礼上有加。对合作具体事项是否关心并认真讨论挑剔才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论。现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。经销商寻找1、寻找方向：电工、灯具光源、五金电线、装饰材料等领域的销售商2、寻找途径：①从专业建材市场或建材一条街寻找②从相关的知名品牌，在该区域经销商的资料中找，例如：当地飞利浦的物流商；其他电工品牌当地的经销商③从广告招商、展览会、推广会中寻找④从工程项目、商业用户中寻找⑤从报刊杂志、网络、电视广告、电话黄页中寻找3、分类建档①对目标经销商或潜在经销商分类建档，为本次谈判和将来的更换和发展做好准备②经销商档案应包括：负责人情况、营业场所情况、代理品牌情况、资金实力、信用及行业口碑等③经销商分类：将寻找到的潜在经销商分为优选、次选和备选三类，逐步安排洽谈计划经销商寻找了解、分析目标对象就我们公司而言，经销商的网络、人力、资金可以给我们带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是我们的“销售经理”。经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往与我们厂家相悖。洽谈经销商洽谈经销商我们希望经销商经销商希望我们先款后货先货后款，赊销铺货经销独家给我独家经销权但我不会经销独家以低利润、高销量形成更大的市场占有率更高经销利润全品项推广只销有赚钱有把握的产品………………洽谈经销商从这个角度讲，经销商又是我们的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。对我们而言总结来说：1、经销商是一块敲门砖。因为他可以让我们产品低成本入市。洽谈经销商2、经销商是“销售经理”市场开发培养阶段，经销商和我们厂方并肩作战，共同利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，我们的销售策略无法推行，没有我们的支持，经销商也无法壮大，这时我们与经销商之间就是“鱼水关系”，我们必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，也就是所谓的双赢。洽谈经销商3、经销商是对手经销商有他自己的想法，其中不乏与我们的利益相悖者，我们的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利我们的方向发展。总结：通过以上综合信息的分析，确定洽谈方案。一定要把握一个原则，商人都希望利益最大化，解决他为什么要做我们的产品，他在我们的产品上要投入多少？能获得多少？如何让他相信获得大于投入，就可能洽谈成功。因此我们应该在做洽谈方案时，将给他带来的好处一一列出，他需要投入的条件也一一列出，做到心中有数。洽谈经销商其他准备：良好的个人形象准备，您是一个大公司的业务经理，从您的个人素质和能力，客户可推析出我们公司的一些情况。谈判资料和产品的准备。洽谈经销商一般原则：①挖掘经销商内心的需求，对症下药②引导经销商找到瓶颈和危机并给予解决方案③以产品利益和品牌发展长期收益沟通，强化其信心和决心④敢于向经销商要结果，速战速决，不可拖延⑤对成熟经销商门槛可放低，对不成熟经销商门槛应抬高

洽谈经销商建立经销商1、签订经销商协议，并对协议条款进行详细解释2、确定年任务额和首批回款额3、收集经销商工商、税务及相关资质的文件3、协助制定订单并完成首次回款一般原则：①经销商的建立以回款为标志而非条款，协议签订后应立即安排订单回款②首次进货量宜大不宜小，若首次进货量较小，安排订单时应合理安排非常销产品备货和常销产品备货比例建立经销商经销商管理经销商管理---销售管理1、人员管理①为经销商设计独立部门或专人负责天基销售的组织架构②建立该架构与办事处配合的流程和授权③对该架构人员及经销商所有员工进行天基文化及产品的全方位培训和激励④定期（每周，每月）与经销商和该架构人员进行销售会议和团队活动2、分工协作①区分办事处与经销商的工作职责和内容，办事处以市场活动为主，经销商以销售活动为主②所有的分工必须建立在共同确认的政策和规则下，在分工的基础上相互协作，以实现共同的销售目标

经销商管理---销售管理3、营销管理①办事处应协助经销商围绕进货和销售两个目标制订近期和远期营销规划，包括销售政策、渠道拓展、价格体系、促销手段、资金投入、库存准备、费用分摊等②办事处应对营销过程进行实时监控和管理，一旦发现与目标的差异已必须及时与经销商进行沟通和解决，避免问题放大经销商管理---销售管理4、资源运筹①充分理解并争取公司政策，如广告资源、促销政策、培训、价格支持甚至总部人员等，转化为市场资源，推动经销商进货和销售的实现②在不新增经销商投入下，通过价格体系的制订，预留利润转化为市场资源，用于各项市场推广费用的投入经销商管理---销售管理1、水平冲突——经销商之间的冲突，如：跨区域或跨渠道窜货解决方法：①合理布局和规划经销商②以多方协议或彼此认可的确认书的方式确定游戏规则③发生冲突时，办事处必须立场中立，处事公正，处理及时，奖罚有序经销商管理---冲突管理2、前向冲突——经销商与下游客户之间的冲突，如：分销商与经销商的抢单解决方法：①提前区隔，经销商与下游客户的销售渠道，制订相关的管理办法和严格的价格体系，并要求双方共同遵守。②经销商与下游客户有销售交叉时，经销商应尽量避让。但工程渠道应特殊考虑与监管。③建立报备制度，对未规划或区隔的领域：报备者优先原则

经销商管理---冲突管理3、后向冲突——经销商与办事处之间的冲突解决方法：①在已有规则和协议内解决冲突②若冲突跨越原有的规划和协议，通过沟通找出原因并解决冲突，制订新的规则③若冲突不能解决，请求上级主管支持并做好经销商更换准备

经销商管理---冲突管理1、基本准则：脚在公司，手扶经销商2、客情标准：目标一致，信守承诺，亲密有间，彼此尊重经销商管理---客情管理经销商不同阶段的需求分析销量、利润、达标奖励、回扣等价格管理、合理指标、促销推广支持、协助谈判、人员培训、帮助做计划等良好的客情关系、参与办事处的沟通会、对他们人员的奖励、旅游奖励等尊重需求尊重他们、公司领导视察市场时看望他们、提供特殊待遇、邀请他们在区域会议上发表成功经验、颁发奖状或奖杯等聆听他们的反馈及建议等自我实现社会需求（归属感）生理需求（物质需求）同事型阶段：明确双方责权利，分工协作，各司其责，通过正式沟通渠道进行沟通与交流，仅就双方合作的项目互动顾问型阶段：参与经销商企业规划、组织构建、项目投资等方面给予建议并获得认同伙伴型阶段：树立共同价值观和经营理念，培养共同兴趣爱好，让个人目标、经销商目标和公司目标趋向一致，彼此都能站在对方立场上寻求伙伴利益最大化和长期发展经销商管理---客情管理3、客情阶段：4、客情方法：①实施营销活动时，应提前与经销商沟通并达成一致②制订营销规则时，充分考虑经销商收益与风险③发生冲突时，避免过激言行，求同存异，让事实说话④不断提高自身素质，为经销商经营决策提出建议⑤塑造良好个人形象和品行，诚信待人，赢得经销商尊重⑥关心并激励经销商及其团队，不定期与经销商进行业余聚会建立真挚友情⑦最重要的是让经销商和你一起不断创造并挑战业绩高峰，共同成就彼此事业

经销商管理---客情管理公司对经销商的政策价格体系支持推广资源支持奖励支持分销权及专营权政策客户服务政策客户辅导培训政策其他政策公司对经销商的政策价格体系政策1、 产品价格政策保证各级经销、分销商家有足够的利润空间和弹性，让产品顺利送到