管理的质量与效率(学员版)

北京大学公共卫生学院潘习龙管理的质量与效率内容提要分析管理者第一章管理的基本概念第二章管理者的特征第三章

管理者的智慧第四章管理者风格分析员工第五章员工的分析第六章员工激励的理论第七章员工激励的实践管理手段第八章团队建设第一章管理的基本概念一、管理的概念1、管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目标。

2、管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地实现组织目标的过程。

3、管理者的使命：寻求目标、带领员工、个体整合成集体L

isten

倾听与沟通Explain

指导与说明Assist

支持与帮助D

iscuss

讨论与解决

E

valuation

评价与绩效R

espond

回应与责任“LEADER”要认清“自己本质”二、管理者的领导行为领导与员工1、领导希望成为决策的主宰，喜欢执行力强的员工2、员工更需要有活动空间“领导喜欢听话的员工”，“员工却喜欢听话的领导”！

组织与个体

1、领导希望个人目标统一到医院目标上

2、员工希望医院目标体现出个人价值是医院让员工没“个性”，还是员工让医院没“章法”？脑科主任在两家医院跳糟，收获了金钱，丢弃了亲情案例分析个人向组织挑战，对组织的损失是暂时的，对个人的损失是永恒的！护士罢工事件中层干部的角色，不是诸侯，是办事处主任！案例分析三、管理者的职能对管理者使命的理解

詹姆斯·J·克里本：“让员工做平常的工作，对他们只需驱使……你要诱导他们做一流的工作，就要让他们驱使自己。掌握后面这种技能的领导很少。”潘习龙：“让员工在实现个人价值的过程中实现组织价值和目标”让我做与我让做，慎独管理的职能与过程职能

内容计划定义目标、制定战略、分解步骤组织做什么、怎么做、谁来做领导指导群体与个体、解决冲突控制监督、确保完成四、管理者的角色人际关系型：1、知名领导：象征性或者借用其影响力老院长

2、负责激励管理员工；3、公关者：维护组织社交，获取信息。信息传递型：1、监听者：获取内外部信息，理解组织与环境；2、传播者：上传下达；3、发言人：向外发布组织信息。决策制定型：1、CEO：制定方案；2、资源分配者：局部决策或贯彻组织决策。第二章、管理者的特征1、战略方向（雄鹰）——高瞻远瞩，而不能好高骛远。2、开拓创造（狼）：“在谷底上求生存，浪尖中图发展——勇往直前，而不能粗暴残忍。3、精明（狐狸）：凡事仔细推敲，严密思维——精明强干，而不能狡猾失信。

4、反应能力（猎狗）：早发现，反应快、推理准——先知先觉，而不能好大喜功。5、奉献（黄牛）——沉稳奉献，而不能因循守旧。6、表达煽情（孔雀）领导可以不会写，领导不能不会说

————真情实感，而不能华而不实7、公关（蜘蛛）：考古发现，蜘蛛的生存年代很久远——把握机会，而不能良莠不分第三章管理者的智慧一、如何建立威信？

1、威信的定义科特：威信来自于人们的信息、知识、人际关系、行动计划等加尔布雷斯：威信来自于人格、财产和组织。潘习龙：威信的六个要素：“财富、权利、知识、能力、品德、沟通”

为什么权利与威信相关，但命令不等于威信？权利命令心甘情愿威信无可奈何威信是客观存在的心理现象，是让人心甘情愿接受对方影响的心理因素。领导就要以树立威信为行为目标。①无形的影响力②巨大的感召力③向心凝聚力④磁石般的亲和力2、威信的标志3、威信的误区①以“说教”为威信的误区②以“好感”为威信的误区③以“神秘”为威信的误区④以“压服”为威信的误区⑤以“刚愎”为威信的误区⑥以“清高”为威信的误区自负狂妄无知自信大胆求知威信的建立过程中的“两个循环”4、威信建立的注意事项外表：发型、服装、配戴的眼镜等。它传递给人的是初步的印象内涵：礼仪、风格、诚信、修养、能力。

※千万不要随意说假话。真实自然最能体现个人形象。说假话是自我否定，自毁形象。院长承认聘请顾问的失误

※千万不要朝令夕改。否则会把自己的形象一段一段破坏掉。

※眼界：有意识地跳出小圈子，将个人形象找到“良好的切入点”宣传出去，开阔眼界和思维。二、如何廉洁奉公？1、价值体现是廉洁的基础子路拯溺而受牛以谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。

子贡赎人而不受金于府。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善

——《论语》2、制度是克服人性弱点的保障“性本善”与“性本恶”：每个人都有善的一面和恶的一面。“善良之心”与“善良之行”：口头上的善良变成心里的善良仅仅前进了一小步，善良之心变成善良之行是前进了一大步。3、廉洁奉公不能变成了洁癖“滴水不漏”不一定是好管理，水至清则无鱼三、如何用人不疑？1、忠诚是有条件的：人都在寻求对自己最安全的生存空间2、极度忠诚可能变成奸臣：“臣专君，群臣皆蔽”3、忠诚也要给上级留空间：“直捣黄龙，接回二主。”“爱他，也要给他喘息的机会”四、如何做好换位思考？1、领导为下属换位思考

景公之时，雨雪三日而不霁。公被狐白之裘，坐堂侧陛。晏子入见，立有间，公曰：“怪哉！雨雪三日而天不寒。”晏子对曰：“天不寒乎？”公笑。晏子曰：“晏闻之古之贤君，饱而知人之饥，温而知人之寒，逸而知人之劳。今君不知也。”——《晏子春秋·内篇谏上》

2、员工为领导换位思考汉武时，河间献王来朝，造次必于仁义。武帝色然难之，谓曰：“汤以七十里，文王以百里，王其勉之！”王知其意，归即纵酒。

——《四库全书》五、如何避免派系斗争？1、正直：捧人捧得太厉害，其中肯定有原因2、公平：奖罚分明，不要固化对一个人的看法。3、胸怀：接纳意见4、就事论事：

六、如何避免不良心态我又不是“一把手”，许多事情我无法决定。每天只看住自己的一亩二分地，别的我懒得管。今朝有酒今朝醉，明天有忧让老板去忧。本位主义：老板的事，明天的事，别人的事我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考改进处理这类问题我太有经验了，照我说的去做别人也是这样做的，所以错不了。经验主义：我一直是这样的，昨天是这样的，别人也是这样的今天能让我装进口袋，才会对我有激励“四十岁前没有理想是白痴，四十岁后还讲精神是傻瓜”我只负责完成硬性指标，员工的思想我不管现实主义：今天的、装进口袋的、有形的《旧唐书·魏征传》：凡百元首，承天景命，善始者实繁，克终者盖寡。岂取之易，守之难乎？盖在殷忧，必竭诚以待下；既得志，则纵情以傲物。竭诚，则吴、越为一体；傲物，则骨肉为行路。虽董之以严刑，振之以威怒，终苟免而不怀仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，载舟复舟，所宜深慎。总结性案例：《谏太宗十思疏》诚能见可欲，则思知足以自戒；将有作，则思知止以安人；念高危，则思谦冲而自牧；惧满溢，则思江海下百川；乐盘游，则思三驱以为度；忧懈怠，则思慎始而敬终；虑壅蔽，则思虚心以纳下；惧谗邪，则思正身以黜恶；恩所加，则思无因喜以谬赏；罚所及，则思无因怒而滥刑。总此十思，宏此九德。简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必劳神苦思，代百司之职役哉！九德：指忠、信、敬、刚、柔、和、固、贞、顺。第五章管理者风格1、“独裁型”

-----在必要的情况下，领导可以违背大多数员工的意愿做出决策。独断专行是领导者的一种工作方法

条件：时间、艰巨、结果、感召力优点：操作简单，效率高；控制局面，保证组织的发展；建立个人威信。缺点：可能失效或失去人心；员工抵触，甚至找领导的领导打小报告；员工缺乏活动空间。评价王熙凤的专制的管理风格

“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”

就职演说1、人口混杂，遗失东西——主人翁2、事列专管，临期推诿——责任心3、需用过度，滥支冒领——浪费4、任无大小，苦乐不均——绩效评价5、有脸者不能服管束，无脸者不能上进宁国府存有“五大弊病”

首先，王熙凤的权威主要依靠贾母老佛爷做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。不是依靠人格魅力来赢得权威。其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”

管理的过程与结果1、卫生纸定量：2、1%的误差率3、棉球一分为二4、床单一分为二你在科室做了哪些节约的措施？B超室难找到一张“卫生纸”

2、“授权型”把工作交给员工去完成，只关注结果，不参与过程。评价

条件：员工有能力；员工忠诚；领导有承担风险的准备和本钱；完善的制度。优点：提高员工的工作能力；调动员工的创造力；抓大放小，便于领导把握战略。缺点：局面失控；脱离群众；不熟悉工作；失败的风险

贾探春的“委托式承包”为了克服贾府的经济危机，贾探春富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园。某医院派免费班车接病人，病人给总值班打电话：“为什么超时一刻钟，班车还没来？”案例分析3、“参与型”

领导参与布置给员工的工作，以便保证工作质量。评价

条件：内行；时间允许；实际的领导能力；优点：领导动态地把握，随时纠正偏差；工作中领导提高自己；动态了解员工；亲民行为；建立威信；缺点：陷入琐碎事件细节变成重大决策的噪音；员工产生依赖心理，不利于员工成长；失去威信；薛宝钗的宏观调控

如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他人一些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就能替你们照顾了。”

薛宝钗就职演说就你们也知道，我本也不该管这事。我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？

第五章员工的分析1、优秀的领导是员工“主教”2、一位领导可能改变员工的一生一、目标与员工能力分析任务与员工能力目标艰巨/经验较少目标艰巨/经验丰富目标容易/经验较少目标容易/经验丰富领导角色指挥使能够指导委托领导理念任务观念人脉观念二、对员工的性格分析1、进攻性、敌视性员工在专制型的领导手下工作会更好；

2、进取性、合作性员工在民主型的领导手下工作会更好

3、顺从型员工在专制型领导手下会工作得更好；

4、个人主义型员工如果对工作精通，那么他们在外松内紧的领导手下工作最有效。案例分析：从姚主任的职业规划探讨员工管理？从两位体检科主任的命运看人事管理把合适的人放到合适的岗位三、个体服务组织1、个体是组织的一个部分，员工不能以“个性展示”为借口，不服从组织管理。2、组织是抽象的概念，病人根据员工的表现来评价医院。3、个体的需求推动组织的发展，个体可以向组织反应建设性的意见，但个人却不能让组织适应个体。四、组织尊重个体1、没有个体就没有医院的存在，调动员工的积极性和创造力对医院管理者至关重要。2、医院管理者对医院发展重视，具体体现在对员工的重视程度上。3、对员工前景的规划，就是对医院未来的规划。第六章员工激励理论一、激励理论

1、马斯洛的需求层次理论生理需求：包括食物、水、住房与性等。安全需求：免受身体与精神上的伤害。社交需求：爱情、归属、友谊等。尊重需求：自尊、自主与成就感。自我实现需求：成长、发展、发挥潜能与实现理想。2、麦格雷戈的X\Y理论

X理论：人是懒惰的，对工作厌恶，多数人心无大志。

Y理论：爱工作，爱生活，积极向上。

Z理论：企业与员工的利益一致。3、赫茨伯格的激励——保健理论

激励因素保健因素成就认可责任进步成长监督与主管的关系工作条件地位薪水4、目标设置理论目标的制定要适度，伸手可及的目标没有动力，遥不可及的目标没有激励。具体的目标容易提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。5、公平理论：亚当斯发起：员工把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。1、A所得/A付出与B所得/B付出的比较确定的。2、感到不公平可能产生的后果：3、参照的对象：他人、系统和自我兵者，凶器也，圣人不得已而为之第七章员工激励实践一、保持员工的期望M=ΣvEM:一项政策的激励力量V：效价：员工对什么感兴趣E：实现概率：任务难易；能力大小；领导兑现的可能性MORAL：道德、法律、良知；二、保持适度的压力压力是潜能的源泉（论文，每个人的潜能5%发挥、每天散步不可能培育出世界飞人）女儿说由小姐姐变成阿姨压力是动力的源泉（末位淘汰的妙用与慎用）压力与表扬（各种奖项的刺激比批评更好）三、工作扩大化和丰富化1、工作丰富化：同时参与几项工作，避免工作单调。

2、工作扩大化：让员工参与科室的决策，增强责任感与成就感；

四、与员工沟通的技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.如有误会,诚心化解若有过失,过后熄灭奖金在员工满意度中排第七位，奖金在员工不满意的因素中排第二位。可见，奖金不是万能的，没有奖金是万万不能的。五、奖励员工的技巧1、认知员工承认肯定鼓励表扬祝贺（1）、承认写工作报告时，写出执行员工的名字，不埋没她们的功劳承认（2）、肯定对员工提出的建议，先要给予适当的肯定肯定鼓励（3）鼓励让优秀员工别上“优秀员工”的标记：工牌、照片、宣传材料（请优秀员工吃饭，并借敬酒鼓励员工。把患者写来的表扬信用数码相机翻拍，装订成册表扬

（4）、表扬在全体员工的会议上，公开表扬员工要真诚发现并欣赏员工的优点，不是从牙缝里挤出两句不痛不痒的恭维话！祝贺（5）、祝贺

员工做出成绩时，对员工表示由衷的祝贺，鼓励员工再接再厉

担心下级超过自己的领导是愚蠢的，现在的信息将“封锁”二字从字典上删除！2、人格平等尊重感谢展现礼让

（1）、尊重领导与员工之间，分工有区别，人格上是平等的。尊重

（2）、感谢当员工给你提供帮助时，将她请到办公室，表示感谢

感谢

（3）、展现请院领导来感谢成绩突出的员工，或邀请领导来参加科室的相关会议让表现好的员工参加演讲会或培训班展现（4）礼让不要打断员工的话，学会建立鼓励氛围。打断人说话的趋向：无意打断：人都有打断的别人的趋向；有意打断：级别和经验打断礼让3、生活休闲休闲生活做客礼品

（1）休假给紧张工作的员工短暂休假：休闲

（2）、生活主动关心员工的生活

生活（3）做客把员工请到自己家做客，或者到员工家做客

加入人性化的因素，而不是拉帮结派做客礼品（4）礼品送员工一本有用的书，或者特殊纪念品不同层级领导的激励方式互补五、奖励的八大误区1、奖励工作态度好的人：需要好的成果，但却奖励看起来最忙，工作时间最长的人

2、奖励拍马屁的人：工作不切实际或有偏差，仍然服从

3、奖励做表面工作的人：希望对问题有治本的结果，却奖励治标的方法4、奖励老好人：为人善良，群众基础好只谈员工应如何对医院，却不谈医院对员工的承诺5、奖励低效率的人：需要事情简化，却奖励制造琐碎、低效工作的人

6、奖励会抱怨的人：要求和谐工作环境，却奖励最会报怨只说不做的人

7、奖励没魄力的人：需要有创意，却责罚那些有魄力开展工作的人

8、奖励成功团队中的个别人：强调团队精神，却奖励成功团队中的一个人而忽视其他人第八章团队建设1、形成阶段1、明确团队的方向与目标2、提供团队所需要的信息3、形成团队的氛围4、成员彼此认同与认知5、确定合作模式与角色分配6、提出和收集问题案例6-1.小玉融入“人际生态圈”1、工作不顺利，融入不进去2、不愿意参加集体活动3、下班后，没有朋友圈子，一个人在马路上走来走去，特别想找个人说知心话1、心态归零：访谈中总是留恋大家的时光2、工作归零：不清楚的主动找同事求教3、组织生态圈：案例6-2.体检科与B超室矛盾医院B超机分别安装在B超室和体检科。院长说：“平时体检量不大的时候，体检科协助B超室完成B超，如果体检量很大的时候，B超室也要协助体检科。大家要发挥团队精神！”某日，一批政府要员到医院来体检，体检科主任想来一点优质服务。打发散在的体检人员到B超室去做检查。不巧正是三聚氰胺的筛查，B超室主任看到有散在的体检人员过来，气不打不处出：“我们这么忙，他们不帮我们，却还要往我们这儿推病人！”她让体检人员回体检科去做B超。病人投诉了。院长把体检科长叫过来骂了一顿，赶了出去；又把B超室主任叫过来，骂了一顿。原来两位主任就不和，但没有撕破脸皮，这次是彻底地闹僵了，纷纷表示：“以后我们就不合作了，各做各的事，以免扯皮。”不合作的背后还有一个问题，协助完成绩效却没有很好地计算。如体检人员到B超室做了检查，结果费用却被体检科收走了。试分析以上管理存在的问题？2、风暴阶段1、鼓励团员叙述其感受、想法以及改进途径

2、合力解决问题3、在可能的范围内，提供团员资源，以期尽速完成任务

4、讨论团体的决策过程，并适度分担应负责任。

5、试图设计规范操作程序案例6-3.案例分析

后勤的地位

某大型三甲医院有23个行政后勤科室，医院决定在新的绩效考评体系中实施由临床科主任、护士长给行后科室评分，决定他们的奖金。后勤科长坚决反对这种这法：“不用考评我都清楚，我就是倒数第一名。我们做了他们认为是应该的，稍有不足，临床科室就挑毛病。他们总认为是他们的在养活我们。”后勤科长不能改变医院的决策，他只能改进自己的工作。临床报怨主要表现在以下方面：1、后勤人员经常脱岗。2、后勤人员所换的物品质量差、价格贵3、后勤人员效率低下。4、后勤人员态度不好，个人素质差。解决方式：1、在后勤科写了一句口号：“后勤要地位，前提有作为”。2、设立“后勤无条件应答小总机”，所有问题都是找小总机，统一调度，24小时应答。图3、后勤人员对全院的承诺。如性价比承诺4、后勤人员每人一块抹布。5、半小时到场、做卫生、穿鞋套、不喝一口水。6、后勤意见反馈表。木工电器水电外一内一儿科

外一内一儿科木工电器无条件应答的后勤小总机信息集成减少沟通成本水电3、标准阶段1、尽量只派任务给合适的成员，若有必要，予以援助2、成员坦白谈论自己的想法与顾虑

3、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈

4、分派具有挑战性的问题，以求一致性的决议

5、建立完善的组织常态化运作的程序

医院管理标准化方面的问题不清楚：岗位工作目标模糊，所有岗位说明都是“四点工作”不配合：部门和岗位角色之间界定清楚，部门配合流畅不灵活：岗位职责静态的，“过火”或“不足不规范：对自己有利的就执行，对自己方便的就执行

6-4案例分析

领导带动执行与复习制度医务科长请示范院长应该给多少会诊费。浙江某地区人民医院医务科长问院长会诊费1、医务科长素质差，没有理解医院规定2、医院管理差，没有规定3、院长经常带头违规案例6-5.院领导接待日看流程管理有些医院设立每两周院级领导接待员工。因为没有相应的接待程序，执行效果不好。问题主要表现在以下方面：1、因多次接待日没有员工来找，院长就出去干其他事情了，结果这项工作名存实亡。2、院领导也有分工，所以员工找过来之后很失望。3、很多反映的问题涉及相关职能部门，院长也不了解情况。4、反映工作有时得罪了行政科长。5、反映之后，得不到实际解决。6、随时都可以找院长，没必要在接待日见面案例讨论：

如何让“院领导接待日”这项工作落到实处？OA公布接待日期、时间、地点员工通过OA填写申请表：事由院办通知领导与员工上访员工负责接待领导邮件系统通知1.接待前领导、员工分别背课接待日院办做好来访者登记院领导倾听意见并作出批示能立即解决的给与相应解决措施不能现场解决的，给出意见，转入结待后解决2.接待中在申请表中领导批示上访员工院长呈办科室将处理结果交院办承办科室在规定时间解决3.接待后编号存档再次提交案例6-6.食堂管理的三个关键点

食堂管理一直是医院管理中的一件头痛的事件。由医院管理容易出现饭菜质量不合口味、价格贵、员工不满意、浪费严重、买菜会出现漏洞……后来只好承包出去，又带来了更多的问题：食品安全问题、价格昂贵……后来有院长感慨，食堂管理是个无解的问题案例分析：如何控制食品采购中的漏洞？1、世界没有堵不住的漏洞，第一个关键是你找到漏洞没有，第二个关键是你想不想堵住漏洞。2、过程控制：事先计帐，突击检查，数量核实。一周一次检查，常态化之后反而没有意见了。3、总量控制：同样的钱做出来的菜，再评价满意度。不仅数量没有出入，关键是质量达到更加的标准。4、奖惩措施：案例6-7.医院来访客人接待困惑：1、每天忙于接待。2、接待不周，吃亏得罪人。3、客人不了解医院运作，影响医院形象。4、“一把手”不出面，就是不重视。5、双方成本过高：时间、费用、礼数……案例6-8.如何提高会议效率？

160名中层干部开会一半是员工顶替，中层干部并没到场！院长：“如果中层干部缺席，整个会议也就变味了？中层干部：“每次开会，陈词滥调，议而不决，没意义！”

开会效率低的“六因”：1.会议主题不明确，“议而不决”。

2.开会只是为了走形式。

3.主持人没有控制会议的能力。4.缺乏时间观念，参会者迟到。5.汇报不讲究流程，随意打断，重复表态。6.利益无法平衡，会议阻力太大。提高效率的“六有”？1.有计划：2.

有氛围：3.有内容：4.有时效：5.有对象：6.有结果：4、表现阶段1、在规范的基础，成员之间有工作的默契

2、打破常规框架束缚，寻求新契机，开阔团队视野，寻求新目标

3、针对传统的方案与行为，提出质疑

4、设计持续性的评估技巧

5、赏识每位成员的贡献，建立相应的绩效评价案例6-9.

从正副职的关系看配合默契某科室是由呼吸和消化组合在一起，某科主任与副主任分别是这两个学科的带头人，两人之间的工作配合不协调。科主任比较集权，科室的事情他宁可找自己的心腹医生商量，也不找副主任商量。主任认为副主任不是凭能力上来的，不就是“上面有人”，捞到了副主任这个闲差吗？

副主任心理很不平