竞争者及竞争战略

5.2竞争者与竞争战略5.2.1竞争者识别5.2.2竞争的基本战略5.2.3各类竞争者战略一、竞争者分析框架3优势和劣势4反应模式1目标竞争对手分析2战略竞争者分析思路对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容竞争分析的层次和目标找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步１、识别竞争者波特五种竞争力模型

新竞争者的威胁一个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。低且稳定的回报低且有风险的回报高且稳定的回报高且有风险的回报低高低高进入壁垒退出壁垒图壁垒和盈利能力识别竞争对手一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。如：可口可乐VS百事可乐；索尼VS松下；海尔VS海信VS新飞VS格力……※“竞争近视”（competitormyopia）——人们往往更注意当前的的竞争对手，而不是后来的竞争对手——已经导致一些公司倒闭。行业观点&市场观点行业竞争观念行业（industry）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。分类依据：销售商（企业）数量及其差别程度进入、流动、退出壁垒成本结构纵向（垂直）一体化的程度全球化经营的程度完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争销售商（企业）的数量以及产品是同质还是有高度差异市场竞争观念竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司。市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。雷波特（RAYPORT）和贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。这类分析将使企业可以同时看清一个公司面临的机会和挑战。伊士曼·柯达分享照片将照片存放在光碟上购买附件购买相机购买胶卷拍照数字化操作照片下载和选择照片冲印冲印和得到照片奥林巴斯富士斯内普菲什摩托影像地区西雅图冲印世界奥福多舒特富利阿道比直接竞争者惠普齐城英特尔相机世界网络间接竞争者伊士曼·柯达的竞争图◎每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经营目的是为了成长，还是榨取利润。一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。２评估竞争者的目标戴尔个人用户商业和工业教育个人计算机硬件软件图一个竞争者的扩展计划３判定竞争者的战略区分战略群体有助于认识以下3个问题:

不同战略群体的进入与流动障碍不同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争

一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随时间的推移而修订其战略。群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等高质量低质量高度纵向一体化纵向一体化只从事装配工作家用电器行业的战略群体首先，各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二，如果公司成功地进入一个组别，该组别的成员就成了它的主要对手。４评估竞争者的实力评估竞争者的优势与劣势

收集每个竞争者的信息

分析评价

寻找标杆(优胜基准)——对企业内部的行动、职能、经营进行全面的分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的发展。标杆学习/基准营销顾客知晓度产品质量产品利用率技术支持推销人员竞争者AEEPPG竞争者BGGEGE竞争者CFPGFF注：E为优秀，G为良好，P为差表顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量：1、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。2、心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。3、情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。结论：在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润。市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%）200020012002200020012002200020012002竞争者A504744605854454239竞争者B303437303135444753竞争者C20191910111111118表市场份额、心理份额和情感份额５评估竞争者的反应模式

从容竞争者

选择型竞争者

凶狠型竞争者

随机型攻击者

二、竞争的基本战略1、成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。2．差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3、具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

假设的市场结构Marketleader市场领导者40%30%Marketchallenger市场挑战者20%Marketfollower市场追随者10%Marketnicher市场补缺者三、各类竞争者战略市场竞争战略：万佳超市视频内容2002年11月8日上午，万佳超市在华标广场的开业典礼一结束，激烈的价格火拼便拉开帷幕。首先是万佳的自制烤鸡打出了5.9元／只的“开业特价”；百佳超市将同类烤鸡价格由6.8元／只降到5.8元。当日中午，万佳将烤鸡价格猛降到4.9元／只，当日下午4点，百佳把烤鸡价降至4.8元／只。至9日、10日双休日，“战火”从烤鸡蔓延到生鲜、副食品、日化、家电等大批商品，双方开始了你来我往的“拉锯战”。最后，鸡蛋价格降至0.1元／斤，烤鸡价格，已降至0.8元／只!（摘自《南方日报》）思考：0.1元／斤的鸡蛋和0.8元／只的烤鸡，对企业而言，已无任何利润可得，请思考，企业为什么还热衷于此？长久以往，后果可能是什么？市场领导者战略市场领导者特征：在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。举例通用汽车汽车业柯达照相业尼康照相机麦当劳

快餐业市场领导者营销战略开发整个市场扩大市场份额保有市场份额必胜寻找新顾客开拓产品新用途扩大使用量防御策略应该注意:有效经济成本垄断风险营销组合的合理性86420$10$50$100$500$1000市场份额与盈利率之间的关系

少于10%10－20％20－30％30-40％大于40％9.114.117.623.430.0盈利率市场份额收入（百万美元）销售收入的税前报酬率（a）根据PIMS研究的线性关系（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿公司研究的V型关系单击返回市场挑战者战略进攻战略

明确战略目标和竞争对手市场领导者规模相同但经营不善的竞争对手规模较小、经营不善的竞争对手返回专论两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的百事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。专论第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。百事可乐的对策第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。山叶攻击本田在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。

另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它