项目时间管理

项目时间管理ProjectTimeManagement2002年10月上海普华应用软件有限公司

2课程准备请思考：自己过去是如何进行项目时间管理的？采用的是什么工具？管理的效果如何？是否还存在什么不足？3项目时间管理的意义资金的时间价值贷款额1亿，利率10％，若提前一个月完工，可节省83万元的利息支出。项目早日投产的价值大亚湾1小时的发电价值为100万美元。三峡工程每天的发电效益是1.2亿元。项目的政治影响国庆献礼工程4项目时间管理的内容活动历时估算活动排序制定进度计划进度计划控制活动定义计划控制5项目时间管理案例来源：《成功的项目管理》名称：消费者市场调研项目工具：PrimaveraProjectPlannerforEnterprise(P3e)6一、活动定义1。概念确定为完成项目产出物（可交付成果），必须完成哪些任务或必须开展哪些具体活动。在时间管理（工期管理或进度管理）过程中，需要与项目范围管理进行集成。71.1活动定义所需要的信息项目工作分解结构（WBS）每个项目的工作分解结构并不唯一；同一个项目可以采用不一样的工作分解结构。WBS的详细程度和分解层次取决于以下两个主要因素：项目的管理和预算控制水平每个项目小组的工作责任及其承受能力项目目标和项目范围项目范围的大小项目及其提交成果的明确程度（不模糊程度）不包括的内容81.1活动定义所需要的信息（续）历史信息项目前期工作收集和积累的各种信息其它类似的组织或项目中对项目活动的界定约束或限制条件如人、资金、征地或其它资源等方面的约束条件；假设前提对于工作开始时还不能完全确定的事项，根据经验和分析判断，作出一定的假设。这些假设前提具有不确定性，可能转化成为项目的风险。91.2活动定义的工具分解将项目组成部分细分为更小，更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制。此处，最后成果是活动（行动步骤），而不是可交付成果。模板历史信息101.3活动定义的结果项目活动清单是对WBS细化和扩展的结果必须包括项目的全部活动内容不能包括不属于本项目的活动相关的辅助资料对项目活动清单的解释或说明性材料（如假设、约束条件等）各种具体细节文件，责任对应矩阵，一个作业不能有多个责任实体原WBS的更新由于采用了新的技术、工艺或方法原WBS中存在错误、遗漏和不妥之处可能需要对预算等计划文件进行修改（集成管理的内容）111.4活动定义案例WBS目标：在130天内，3万元内，确定Z产品消费者数据情况，并提交最终报告。历史信息：参见M产品调查约束条件：130天，3万元假设条件：项目经理暂定为丁大勇121.4活动定义案例（续）活动清单详细依据WBS更新13二、项目活动排序

1。概念活动排序就是确定各活动之间的依赖关系（逻辑关系），并形成文档。142.1活动排序所需的信息活动清单及其相关文件资料产品（提交成果）描述如施工图纸开始施工如程序开发模块测试强制性（客观）依存关系－“硬”关系汛期施工障碍、地基与上层施工等自由处理的（主观）依存关系－“软”关系资源调度方式、领导视察、资源限制等外部依存关系项目干系人问题、环境听证会、审批过程等项目的其它约束或假设条件152.2活动排序的方法前导图法（Precedencediagrammingmethod，

PDM）箭线图法（Arrowdiagrammingmethod，ADM）网络模板法162.2活动排序的方法（续）

安排活动逻辑时，需考虑以下几个问题：在该活动可以开始之前，哪些活动必须已经完成？哪些活动只有在该活动完成之后才能开始？哪些活动可以与该活动同时进行？受该活动制约和制约该活动的活动有哪些？172.2活动排序的方法（续）决定网络图详细程度的要点：项目不断需要工作分解结构，而且必须有明确的项目活动界定；可以先绘制一个概括性的网络图，然后扩展之；根据责任分工或项目提交成果的性质决定，如：如果活动的内容和责任发生了变化，则变化前后的作业应分开对待；如果一项活动的结果是一个有形的、可以提交的成果，则应该将该活动与其它活动区分开，如“手册编写”和“手册批准”这两个活动。182.3活动排序的结果项目网络图：项目活动及其逻辑关系的示意图。决策层执行层作业层管理层项目活动清单更新192.4活动排序案例活动清单硬逻辑软逻辑PDMM产品调查子网202.4活动排序案例（续）网络图活动清单更新21三、活动历时估算1。概念活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息，确定各种活动的可能历时长度的估计工作。这项工作通常由项目团队中对项目各种活动的特点最熟悉的人来完成（至少是批准）。日历问题223.1活动历时估算的依据活动清单约束和假设条件资源数量要求资源能力要求历史信息或其它依据类似项目的文件商业性数据库（咨询公司）项目团队的知识积累已经识别的风险233.1活动历时估算的依据（续）考虑的因素活动的难度:新的程度?复杂程度?环境情况:有利还是不利?对技能的需要:高性能?高可靠性?低偏差?

对经验的要求:员工?管理层?客户?承包商?对知识的要求:任务?个人?商业目标?质量问题:所需的质量标准是什么?项目的重要性:对客户?对承包商?对管理层?对最终用户?地理位置:遥远?敏感性?沟通和供应难度?外部资源:可得性?可靠性?质量?价格?243.2活动历时估算的方法专家评估法类比法与过去成功的同类项目活动相类比模拟法单项活动历时估算符合β分布数量计算定额预留时间253.3活动历时估算的结果活动历时估算包括对工期可能变化范围的评估估算的依据（补充说明文件）更新后的活动清单遗漏问题或者逻辑关系问题263.4造成历时估计不准确的因素疏忽（漏掉活动或者对活动没有足够重视）缺乏对项目商业用途的理解和用户之间缺乏沟通和理解对相关问题的定义模糊或者不准确在估算时没有进行充分的分析在估算时缺乏适当的方法论或指导方针缺少经验或历史数据的支持来自经理、用户或者其它方面的压力人为虚报，以降低风险对项目团队成员的技能了解不够273.5活动历时估算案例活动清单约束和假设条件资源数量要求资源能力要求历史信息或其它依据已经识别的风险283.5活动历时估算案例（续）活动历时估算补充说明文件活动清单更新29四、项目工期计划的制订1。概念根据项目活动定义、活动排序、活动工期估算和所需资源的结果，进行的分析和项目进度计划的编制。确定项目的起止时间确定各种具体实施方案与措施与工期估算和成本预算综合起来考虑。例：

施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。－《建筑工程项目管理规范（GB/T50326-2001）》304.1进度计划制订的依据项目网络图活动历时估算资源需求资源库说明－“角色”项目作业制度安排如：项目日历表、资源日历、休假制度、三班倒制度等项目作业的各种约束条件强制性日期；关键事件或主要里程碑314.1进度计划制订的依据（续）项目活动的提前或滞后要求如设备采购或安装时间的提前或推迟要求。作业步骤记事本/反馈角色和资源分配限制条件日历分配工期日期费用作业分类码作业类型OBS和WBS作业代码和说明逻辑关系工期和百分比类型活动特性324.2制订进度计划的方法数学分析－不考虑资源约束条件的情况下，计算项目的最早最迟开工完工日期CPM－1956年出现PERT

－1958年北极星导弹计划GERT历时压缩模拟资源平衡－“案例”编码结构334.3进度计划的结果项目进度计划带时间参数的网络图横道图里程碑图详细支持文件所有假设前提、约束条件、措施等文档进度管理计划说明进展中何种程度的变化需要管理以及如何管理更新后的项目资源需求344.3进度计划的结果（续）项目计划后评估－现实性评价项目的工期估算由来？有哪些假设条件，是否有案可查？项目活动之间的搭接度如何？是否准备了足够的风险储备（风险计划如何？）是否存在书面可行的退出方案？项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？范围是否明确？是否需要澄清？项目资源配置是否合理？进度计划是否客观？是否需要进行独立审查？独立审查：项目管理专家技能项目商业背景知识项目的技术背景知识354.4进度计划案例项目网络图活动历时估算资源需求资源库说明作业制度安排作业的约束条件提前或滞后要求活动特性364.4进度计划案例（续）项目进度计划详细支持文件进度管理计划资源需求更新37五、进度计划的控制1。概念对影响进度变化因素的控制（事前控制）确定是否发生了变化对已经发生和正在发生的变化实施管理（事中、事后控制）目的：时间进度385.1进度计划控制的依据项目进度计划项目实施绩效报告计划变更请求进度管理计划资源管理安排应急措施撤退计划（FALLBACK）395.2进度计划控制的方法进度变更管理方法变更请求变更审查和批准新计划的编制与管理追加计划法首先找出需要采取纠正措施的地方；决定采取什么纠偏措施；修改计划，将纠偏措施考虑在其中；重新制定项目工期计划，评价纠偏效果，直到符合客户要求。进度度量与绩效评价：赢得值法、预测法关键路线法--在关键线路上找工期，在非关键线路上找资源。长工期作业优先法偏差分析临界值监控405.3进度计划控制的结果纠偏措施进度计划更新经验与教训415.4进度计划控制案例42六、课堂讨论我的结婚项目进度规划假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷