第三章信息系统规划

信息系统规划（InformationSystemPlanning,ISP)是信息系统实践中的主要问题，也是现在管理信息系统研究的主要课题之一。现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资己多达亿元。信息系统的建设是个投资巨大、历时很长的工程项目，规划不好不仅自身造成损失，由此而引起企业运行不好的间接损失更为可观，通常人们就有一种认识，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误就能损失几百万元，而一个规划错误的损失则能达到千万元，甚至上亿元。所以我们应克服那种“重硬、轻软”的片面性，把信息系统的规划摆到重要的战略位置上。第三章

信息系统规划本章重点战略规划的概念、方向、目标、特点、内容及其实现，MIS战略规划步骤，MIS规划主要方法，确定项目优先序的方法。本章小节管理信息系统的战略规划管理信息系统规划的主要方法信息系统规划与其它系统关系信息系统中确定项目优先序的方法本章难点战略规划的内容及其制定时需考虑的主要问题，CSF、SST、BSP的内涵，设置目标和项目优先权的主要因素§3.1管理信息系统的战略规划

一、战略规划

战略（strategy）是组织领导者关于组织以下问题的概念的集合，其中包括：

组织的使命和长期目标

组织的环境约束及政策

组织当前的计划和计划指标的集合1.战略规划的方向和目标

方向和目标的区分

（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性：

方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

（3）聚焦点：

方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量:

方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。2．战略规划的特点

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

（1）目标明确

——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

（2）可执行性良好

——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实

——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

（4）灵活性好

——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

3．战略规划的内容

战略规划的内容由三个要素组成：（1）方向和目标

经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。（2）约束和政策

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。（3）计划与指标

这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

我们要求做什么？Whatdowewanttodo？

我们可以做什么？Whatmightwedo？

我们能做什么？Whatcanwedo？

我们应当做什么？Whatshouldwedo？

这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。图3-1-1战略规划的框架结构这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。

其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。4．战略规划的执行

如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：

（1）这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。

（2）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。

为了执行好战略规划．应当做到：

（1）做好思想动员

让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。

（2）把规划活动当成一个连续的过程

在规划制定和实行的过程中要不断进行“评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容：①建立运营原则；②确定企业地位；③设立战略目标；④进行评价与控制。这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。

（3）激励新战略思想

战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做到：

①明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。

②要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。二、管理信息系统的战略规划

管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分，这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线。信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。

一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投资。一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化。如MRP-Ⅱ的应用，可以为企业创造更多的利润。一个好的规划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。进行一个规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。总之，管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的，应大力提倡和推广。

管理信息系统的战略规划的内容包含甚广，由企业的总目标到各职能部门的目标，以及他们的政策和计划，直到企业信息部门的活动与发展，绝不只是拿点钱买点机器的规划。一个管理信息系统的规划应包括组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；应包括管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；应包括应用系统或系统的功能结构，信息系统的组织、人员、管理和运行；还包括信息系统的效益分析和实施计划等。进行管理信息系统的战略规划一般应包括以下一些步骤。见图3-1-2。图3-1-2战略规划步骤

第1，规划基本问题的确定。应包括规划的年限、规划的方法。确定集中式还是分散式的规划、以及是进取还是保守的规划。

第2，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及书籍和杂志中收集信息。

第3，现存状态的评价和识别计划约束。包括目标、系统开发方法对规划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。

第4，设置目标。这实际上应由总经理和计算机委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。

第5，准备规划矩阵。这实际上是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。

第6，第7，第8，第9，是识别上面所列出的各种活动。是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。

第10，是给定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此我们可编制项目的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。

写出的规划要经第13步，总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完成，如果总经理没批准，只好再重新进行规划。§3.2管理信息系统规划的主要方法

用于管理信息系统规划的方法很多，主要是关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）、战略目标集转化法（StrategySetTransformation,SST）和企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）。其它还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出／方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（chargout）、零线预算法、阶石法等。用得最多的是前面三种。

一、关键成功因素法（CSF)

1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，MIT教授Jone

Rockart

将CSF提高成为MIS的战略。作为一个例子，有人把这种方法用于数据库的分析与建立，它包含以下几个步骤：

1.了解企业目标。

2.识别关键成功因素。

3.识别性能的指标和标准。

4.识别测量性能的数据。

这四个步骤可以用一个图表示，见图3-2-1:

图3-2-1

关键成功因素法关键成功因素法通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，产生数据字典。关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。如图3-2-2，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。

图3-2-2树枝图图片如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其它方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。二、战略目标集转化法（SST）

WilliamKing于1978年提出，他把整个战略目标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：

①描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。

②识别每类人员的目标。

③对于每类人员识别其使命及战略。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。例如图3-2-3所示。

图3-2-3战略目标集转化法

由图3-2-3我们可以看出这里目标是由不同群体引出的。例如，组织目标O1由股票持有者S、债权人Cr以及管理者M引出；组织战略S1由目标O1和O6引出，依次类推。这样就可以列出MIS的目标、约束以及设计战略。三、企业系统计划法（BSP）

IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想。在总的思路上它和上述的方法有许多类似之处，它也是自上而下识别系统目标，识别企业过程、识别数据，然后再自下而上设计系统以支持目标。见图3-2-4:

图3-2-4BSP方法步骤图片

BSP方法是把企业目标转化为信息系统(IS)战略的全过程。它支持的目标是企业各层次的目标。工作步骤如图3-2-5。

图3-2-5BSP详细步骤图片进行BSP工作是一项系统工程性工作，要很好地准备。准备工作包括接受任务和组织队伍。一般接受任务是由一个委员会承担。这个委员会要明确规划的方向和范围，在委员会下应有一个系统规划组，其组长应全时工作，并具体参加规划活动。委员会委员和系统组成员思想上要明确“做什么”(what)，“为什么做”(why)，“如何做”(how)，以及“希望达到的目标”是什么。要准备必要的条件：一个工作控制室、一个工作计划、一个采访交谈计划、一个最终报告的提纲，还有一些必要的经费。所有这些均落实后，还要得到委员会主任认可。在这里我们要再强调一下准备工作，如果准备工作没做好，不要仓促上阵。我国许多企业现在仍存在未认真做准备工作而就上马管理信息系统的情况，结果是欲速则不达，危害整个工程。

下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。

1.开始的动员会

动员会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。

2.定义企业过程

定义企业过程是BSP方法的核心。系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。

整个企业的管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。定义企业过程的步骤见图3-2-6。

图3-2-6BSP识别过程图片任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。识别企业过程要依靠占有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议。我们先从第一个源计划与控制出发,经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于表3-2-1。

表3－2－1战略规划管理控制战略规划管理控制经济预测

组织计划

政策开发

放弃/追求分析市场/产品预测

工作资金计划雇员水平计划

运营计划预测管理目标开发产品线模型

预测测量与评价

识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。我们就可以沿着这条线去摸清这些过程。这些过程见表3－2－2：

表3－2－2要

求获

得服

务退

出市场计划

市场研究

预

测

定

价

材料需求

能力计划工程设计开发

产品说明

工程记录

生产调度

生产运行

购

买库存控制

接

受

质量控制

包装储存

销

售

订货服务

运

输

运输管理

支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程。一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等。（见表3－2－3）

表3－2－3资源生命周期要求获得服务退出资金

财务计划

成本控制

资金获得

接收

公文管理

银行帐

会计总帐会计支付

人事

人事计划

工资管理招聘

转业补充和收益

职业发展终止合同

退休材料

需求生产

采购

接收库存控制

订货控制

运输设备

主设备计划

设备购买

建设管理机器维修

家具、附属物设备报损

识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，见图3－2－7。

图3－2－7识别企业过程通用模型法

这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客。如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：

①一个过程组及过程表。

②每一过程的简单说明。

③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。

④产品／服务过程的流程图。

⑤系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。

至此识别过程才能告一段落。

3.定义数据类

识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7—15个实体。再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类。如表3-2-4。

表3－2－4数据／企业实体矩阵

企业实体

数据类产品顾客设备材料卖主现金人员计划/模型产品计划销售领域市场计划能力计划设备计划材料需求生产调度

预算人员计划统计/汇总产品需求销售历史

运行

设备利用开列需求卖主行为财务统计生产率盈利历史

库存

产品

成本

零件顾客

设备

机器负荷原材料

成本

材料单

卖主

财务

会计总帐雇用工资

技术

业务

订货

运输

采购

订货

材料

接收

接收

支付

另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图来形象地表达，见图3－2－8。

图3-2-8输入—处理—输出图4.分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示

其一是组织／过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画＊；若为主要参加者就画x，若为部分参加者就画/，这样就一目了然。如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵。在矩阵元中填C，表示该组织用该系统，如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P，表示该组织计划用该系统。同理可以画出系统过程矩阵，用以表示某系统支持某过程。同样可以用C和P表示现行和计划。用同样方法还可以画出系统和数据类的关系。5.确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法

作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：你的责任领域是什么？基本目标是什么？你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？什么东西妨碍你解决它们？为什么需要解决它们？较好的信息在这些领域的价值是什么？如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？这些改善的价值是什么？什么是你最有用的信息？你如何测量？你如何衡量你的下级？你希望做什么样的决策？你的领域明年和3年内主要变化是什么？你希望本次规划研究达到什么结果？规划对你和企业将起什么作用？

以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Openup型，即打开话匣子型，而不应当是closedown型，即只要求回答是否式的问题6.评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见图3－2－9。

图3-2-9评价企业问题根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇集到一个表上，见表3－2－5。表3－2－5主要问题问题解价值说明信息系统要求过程/组影响过程/组起因由于生产计划

影响利润计划机械化改善利润

改善顾客关系

改善服务和供应生产计划生产生产

第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要分三类，即现存系统的问题和解、新系统需求和解，以及非IS问题。第三类问题虽不是信息系统所能解决的，但也应充分重视，并整理递交总经理。

第三步是把数据和过程关联起来，可以用问题／过程阵表示，表中的数字表示这种问题出现的次数。如表3-2-6所示。

表3－2－6问题\过程组市场销售工程生产材料财务人事经营市场/顾客选择22

2预测质量3

4产品开发

4

1

17.定义信息结构

实际上是划分子系统，BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用U／C图，U表示使用（Use),C表示产生（(Create)见图3-2-10所示。这个图的左列是企业过程，最上一行列出数据类，如果某过程产生某数据，就在某行某列矩阵元中写C,如果某过程使用某数据，则在其对应元中写U。开始时数据类和过程是随机排列的，U，C在矩阵中排列也是分散的。我们以调换过程和数据类的顺序的方法尽量使UC集中到对角线上排列，见图3-2-10。然后把UC比较集中的区域用粗线条框起来，这样形成的框就是一个个子系统。在粗框外的U表示一个系统用另一个子系统的数据，图中用带箭头的线表示。这样就完成了子系统划分，即确定了信息结构的主流。

CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标上。

SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织／系统、组织／过程以及系统／过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标，所以我们说识别企业过程是BSP战略规划的中心，绝不能把BSP方法的中心内容当成U／C矩阵。

我们把这三种方法结合起来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结合〕。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。可以说迄今为止信息系统战略规划没有一种十全十美的方法。由于战略规划本身的非结构性，可能永远也找不到一个唯一解。进行任何一个企业的规划均不应照搬以上方法，而应当具体情况具体分析，选择以上方法的可取的思想，灵活运用。

§3.3信息系统规划与其它系统关系

一、信息系统规划（ISP）与企业过程再造（BPR）

80年代以来由美国开始兴起了BPR的热潮。由过程的观点来看待企业，BPR和BSP是一样的，所不同的是BPR主张彻底的变革，而且在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法，因而把BSP向前推进了一步。所以现在ISP和BPR已经紧密联结，如果分离，两者均不可能做好。

BPR的本质最早于l993年由美国学者哈默（Hammer）和杰姆培（Champy）给出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。

这里描绘BPR用了三个关键词：根本的、彻底的和巨大的。

“根本的”的意思是指不是枝节的、表面的，而是本质的，是要对现存系统进行彻底的怀疑。

“彻底的”的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修补。

“巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20%-30%。例如有的企业在2-3年内营业额由上亿元猛增到百亿元。这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。

BPR实现的手段是两个赋能者（enabler）：一个是IT（信息技术），一个是组织。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分的发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。另一个方法就是变革组织结构，达到组织精简，效率提高。

除了这两个赋能者，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术，没有企业领导的决心和能力，BPR是决不能成功的。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。在当今飞速变化的世界中，经验不再是资产，而往往成了负债。在改变经验的培训上的投入越来越增加，领导只有给BPR造成一个好的环境，BPR才能得以成功。

BPR的主要技术在于简化和优化过程。总的来说，BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。

BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括：

（1）横向集成

跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。

（2）纵向集成

权力下放，压缩层次。

（3）减少检查、校对和控制

变事后检查为事前管理。

（4）单点对待顾客

用入口信息代替中间信息。

（5）单库提供信息

建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。

（6）一条路径到达输出

不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走哪条。

（7）并行工程

串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。

（8）灵活选择过程联接

对于不同的输入，可能不需要全过程，少几个过程联络起来也能达到输出。下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子，见图3-3-1:图3-3-1简化示例企业想要进行BPR（或BPR的动机）有以下几种情况：企业濒临破产，不改只能倒闭。企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。

BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。

一般来说两头的企业即濒临破产的和需要大发展的企业容易推进BPR。根据1993年的报导，BPR的失败率高达50％--70％，这和MIS在60年代的成功率50％是可以对应的。BPR的成功完全是在企业可控范围的事，只是取决于企业领导的决心和能力，并无外部的不定因素。BPR的目标在于实现管理的现代化。BPR的成功也定会使企业朝着现代化的方向迈进一大步，其中包括：

·企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变。

·企业将更多地采用更大的团队工作方式。

·团队间的相互了解和主动协调将大大提高。

·领导更像是教练，而不像司令官。

·整个组织将更主动更积极的面向顾客。从而达到管理过程化，职能综合化和组织扁平化。

从上面的介绍我们可以看出信息系统规划（ISP）和BPR有着非常密切的关系，它们均有共同的思想使顾客满意，它们均是采用系统的方法，它们均应由系统队伍去完成。在实际工作上它们也是相互衔接的。

二、信息系统规划（ISP）和企业形象系统(CIS)

企业形象系统(CorporateIdentitySystems,CIS)是企业精神和物质的表现，它不仅有神，也有形，达到形神的统一。一个整洁高雅的企业环境，一定会有高质量的产品和高素质的职工。CIS实际上也是信息系统，而计算机化的信息系统也是形象系统。信息系统规划要考虑企业的文化。每个公司均有一个不同于其它企业的公司文化。它包括办事和决策的方式、交流中未写出的规则、共享的价值观、企业变革的引入等。

企业文化各种各样，总起来分为两大类，进取型的和稳健型的。进取型的企业领导喜欢冒风险，在信息系统方面他们愿意用先进的不太成熟的技术；而稳健型的则厌恶风险，在信息系统方面愿用成熟的技术，并愿意开发能立即见效的项目。其它方面的不同如表3-3-1所示。表3-3-1

进取型稳健型系统类型专用的、易于改变

艺术状态程序化，难以改变

成熟的开发方法原型法

松的项目定义传统的生命周期法开发工具第四代语言工具

用模拟很多传统的语言工具

如：COBOL，数据库语言计划和控制自上而下的系统结构

自下而上的系统定义投资回收和风险评价

强的回收系统

资源分配的常设委员会组织资源分至专门用户

强的数据管理和信息系统训

练功能

雇用企业分析与技术的奇才库存资源

维修人员分至各用户

强大的数据中心运行网络控制

雇用固定的技术人员信息系统的关键问题精明的资源管理和专业组织一样维护信息系统提供足够的存取和验证数据强制技术关系

维持高质量的开发人员

推销“软件”收益项目信息系统同样应适应于企业的组织原则。许多企业具有清楚的权威线和决策的责任线，这样的企业采用分散型的由各部控制信息资源的方式较合适。有些企业权威线模糊，采用非私有的共享的信息系统较合适。

某些企业强调合作和混合编组工作，采用一个统一的数据库，一组输入数据方式较适合。有些企业在部门之间提倡竞争，信息中心分散也许最佳。有些企业强调道德观念，强调信息的私有和安全，强调审计和领导的评价，它所要求的信息系统又不同。

总之，企业的习惯不同，规划的方式和内容就不同，作信息系统规划和企业形象规划均要很好地研究企业的文化和习惯。§3.4信息系统中确定项目优先序方法

在信息系统规划中经常要用到评价，评价目标的重要性，从而确定关键目标，评价项目的重要性和可行性，从而确定项目的优先序。

一、目标优先权的设置

如前所述，目标一般采用目标树的形式表达，目标树本身又是分层次的。例如我们在国家教育系统的规划中分析该系统的目标时用到以下目标树，见图3-4-1所示。

图3-4-1目标树设G层目标每个的重要性分别用

W1,W2，W3，和W4

衡量，我们把它叫做重量.这个重量是根据科学分析得到的,我们假设它是正确的。同样C层目标也有其重量，分别为Wc1，Wc2，…，Wc12。那未决定目标总排序的重量为：

WCT=WG*WC

写得确切些就是：

这种重量若将它们两两比较，可以得到比较矩阵如下：

A矩阶有以下特点：

①

aii

=1

②

aij

=1/

aji

③aij

=

aik

/akj

它还有以下性质：