《项目工程成本管理问题研究9800字（论文）》

前言1.1研究背景作为项目建设管理的三大目标之一，工程造价管理的重要性不言而喻。其成果极为清晰明了，可以直接从项目建设的各项经济指标中得到反映。现如今，我国工程建筑业可谓是支柱产业，然而随着人工费、材料费的上涨，我国工程建筑业陷入了高投入、低利润的行业困境。如何在新的环境要求下，降低工程造价管理活动的错误率，提高工作效率和管理水平，已成为整个工程建筑业面临的严峻挑战[1]。近年来，各个行业在成本管理上都青睐于精细化管理，并取得了不错的成果。从整体的开发过程里来看，管理中的所有要素都以成本管理的整体水平为出发点，无论是工程造价精细化管理的理念的提出还是可能影响工程造价管理过程要素和环节的深入挖掘，无不是将成本管理作为一个整体进行考量，从而打破阻碍造价管理水平提升的桎梏，实现准确、高效的造价管理目标。近几年，我们的建设工程单位和企业，逐渐认识到了工程成本管理的重要性，以其为中心，提高工程质量，在保证工程进度的前提下，降低工程成本，提高经济效益。尤其是如今全球经济化，建设市场全面开放，其中的竞争愈发激烈，建设施工单位和企业想要在市场中立于不败之地，就必须在高效、安全、质量和工期都保证的情况下，严格控制工程成本。但是，以我国目前的情况来看，在建设工程成本管理上仍存在不少的问题，这些问题不能及时解决，将严重影响我国建筑市场的发展。本文所研究的对象是盈信电力公司，其主要是经营装修装饰工程，每一个工程项目的施工主要涉及到工程预算成本与工程成本管理，从工程实施之前的预算到工程实施的过程，都要有着科学合理地成本管理。因此，笔者主要从这两个方面进行问题分析，并提出相关建议与对策。1.2研究目的与意义（1）研究目的本文研究目的是，针对盈信电力公司在银隆项目工程成本管理中存在的问题进行探讨，利用相关成本管理理论知识，分析和研究盈信电力公司在银隆项目中的工程成本管理存在的问题。（2）研究意义希望通过本次研究结合银隆项目具体分析为盈信电力公司工程成本管理提供一定的借鉴意义。帮助盈信电力公司更好的降低工程成本、降低经营成本，提高经济效益，从而在日趋激烈的市场竞争中更好的生存。1.2国内外相关研究现状文献综述1.2.1国外文献综述随着社会经济发展，建筑市场和项目管理的需求，国外学者根据实际工程进行大量的研究。PeterSmith（2016）发现，项目成本管理还没有具体的完整的标准和指南，世界各国各地和行业协会都制定了相应的行业标准，但项目成本管理需要统一的全球专业标准，有助于整体提高企业项目成本管理能力。[1]DenisC.Pinha与RashpalS.Ahluwalia（2019）认为，在进行项目工程时，若资源管理工作不到位，会导致工程成本的超支和工程进度延误，所以必须注重加强资源管理工作。在前期工程成本预算时，加强决策过程，通过组合多种不同的方案来降低工程成本。[2]MehdiRajabiAsadabadi与OferZwikael（2019）认为，一项工程的工期和成本的管理对于项目有关人员是一个具有挑战性的任务。项目开始之前的成本预算工作具有很大的不确定性，而前期的工程成本预算是整个工程成本管理的基础，确定和计算出具体项目工程中每一项的工期和成本，确保工程成本管理的有效性。[3]综上所诉，国外学者根据项目工程成本管理的特点进行了研究，提出了成本的管理措施要符合项目工程实际情况，要从每一具体环节上控制工程成本，这对我国是具有学习和借鉴意义的。1.2.2国内相文献综述在国内，基于项目工程的需要，国内学者们结合工程实际情况，对具体的工程成本管理进行探究并提出适应国内工程环境的建议，帮助企业降低工程成本。李薇薇（2017）认为工程成本管理有三个阶段，分别是事前、事中和事后阶段，而工程成本项目成本管理主要内容为事前阶段的成本预测和成本计划；事中阶段的成本控制和管理核算主要工程成本以及事后阶段的分析主要工程成本和成本考核。[4]曹李祥（2018）认为对于建筑企业而言，建设工程项目需要经过三个重要环节，招投标环节、施工环节以及竣工环节。在招投标环节中要注意不要为了争取高额利益而忽视成本控制，导致后期工程成本的超支。在施工阶段必须精准控制工程期间的所有成本，一般来说，建筑工程项目工期较长，成本控制难度大，需要企业制定相应制度并积极实施来加强施工环节的成本控制，例如经济管理措施和质量控制措施两种措施相结合的双向机制制度。竣工环节要注意验收的真实性和准确性，强化此环节成本管理的结算细节。统计企业在此工程项目的实际建设成本和目标建设成本中的差异，总结原因并积累经验教训。[5]王永强与裘日升（2018）认为工程成本管理存在两个方面的问题，一是没有一套完整的、标准的、具有可操作性的工程成本预算、控制和核算工作流程，造成企业工程成本管理不规范不合理。二是成本管理内容混乱管理范围太小，有企业工程成本管理内容只有最基础的与工程相关的直接材料、直接人工和制造费用等，却忽视了工程施工期间的期间费用、安全投入以及风险成本等。[6]杨勇（2019）认为我国建筑企业工程项目成本管理体系深入改革，改变了建筑业原有的生产方式和组织结构形式，建筑项目管理被推广被普及，项目工程成本管理越来越重要，成为了工程类企业不可缺少的一部分。[7]王擎乐（2019）提出随着我国社会经济健康发展，工程项目建设规模逐年扩大，而工程项目具有周期长，资金投入大，涉及部门广等特点，需要做好企业工程成本管理，将工程成本管理制度化、规范化、系统化，提升企业管理能力，提高企业经济效益。[8]徐敏（2019）提出，建筑工程企业要提升建筑工程综合效益，需要优化健全的会计核算流程与相关机制，当前建筑企业工程成本管理中的会计核算存在三个问题，不能保证会计核算工作体系的完整性；忽视提升财务人员的综合素质；未能实现对工程全过程合同成本的监管。[9]邓清影（2019）认为工程全过程成本管理存在的问题是工程企业中的财务制度体系不健全，财务人员对有关专业工程项目知识不了解，并不能很好的对工程全过程进行财务管控。工程财务管理需要建立包括工程其他费用财务管理的工程全过程财务管理工作理念，需要定期对财务人员进行专业工程项目财务管理理论知识的培训。[10]郝德名（2019）提出实施一项工程项目，周期长，内容繁杂，进行工程成本管理应科学把控工程项目中的每一个环节，结合工程项目的实际情况，不能一味地追求时间成本，在保证工程质量和工程速度上，建立一套完整的工程成本管理体系，对整个项目工程成本进行科学、严格、有效的控制和管理，加强工程成本的控制意识，提升企业工程经济效益，促进企业健康发展。[11]综上所述，根据企业项目工程成本的特点，国内学者提出必须加强对企业工程成本的管理控制，明确各人员的职责权限，各部门人员必须相互协调配合，结合公司和工程项目的实际情况建立科学、完整的工程成本管理流程与成本管理机制，在确保工期质量的前提下，降低工程成本，实现企业利润最大化，提升企业核心竞争力。1.3研究内容本文通过从盈信电力公司在银隆项目工程成本管理上的弊端及成因入手，针对目前盈信电力公司存在的工程成本过高过乱以及管理制度不恰当等问题，对其原因加以分析，并为其提出解决措施，从而提升其经济效益。2盈信电力公司银隆项目工程成本管理存在的问题2.1基本概况2.1.1盈信电力公司概况2.1.2银隆项目概况2.2银隆项目工程成本管理现状建设工程成本管理问题在我国是长期存在的，最为突出的是“概算比估算高，预算比概算高，决算比预算高”，工程预算成本无法做到与实际情况相吻合，严重影响了建设工程的发展。建设工程预算成本的不准确，也必将导致建设工程中项目成本的错误。我国的建设工程发展迅猛，一个建设工程项目往往就要花费上千万甚至上亿的资金，在如此庞大的资金下，建设工程如何能够做出有效的工程预算，如何能够达到预期的效果，需要施工单位和企业对于工程的可行性研究、设计、施工、竣工的过程中，对预算成本与项目成本都做到准确。盈信电力公司目前在成本管理上的现状与我国大多数建筑企业面临着一样的困境，主要是在以下几个方面。2.2.1成本管理目标不明确整个银隆项目的成本管理目标都是短期的，很多都是针对一个产品或者项目，没有长期规划。盈信电力公司没有制定与企业战略目标相契合的成本管理目标，对全部的成本管理缺少清晰的管理目标，更没有编制成本管理预算。此外，盈信电力公司缺乏整体成本预算组织建设的能力，难以核实下属子公司所编成本预算的真实、准确性。成本管理不完善，各个中心责任分工不明确，严重影响成本管理质量。作为一家建设工程行业业，需要将经营的重点放在产品质量及服务态度上，以向顾客提供最优的产品体验才是企业保持旺盛生命力的保证。另外，由于工程建设企业消耗的原材料巨大，原料管理以及采购等等都需要分清主次，缺乏全面的预算管理，最终的结果只能是导致公司的成本管理失去目标，难以取得预期的的成本控制效果。2.2.2高端财务人员少从实际情况来看，盈信电力公司财务管理人才的优势并不十分显著，公司的财务管理在各项决策中的作用并不十分突出，忽视了优秀的财务管理人才对企业的重要性。在成本管理中，缺少对成本信息的收集，成本信息的分析整理，成本核算水平不高等，严重制约着公司的成本管理。人员流动普遍存在，因此也造成了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。2.2.3过程缺乏系统全面管理项目预算成本有一定的偏差，并基本位于工程设计，工程和建设工程监理的三个阶段，在在整个施工过程中的行为和全面的项目预算管理的意识比较欠缺。施工期间，综合工程预算管理的行为与意识起到了决定性的指导作用，缺少了这种行为与意识，会导致在各个阶段的管理中，失去了中心力量，形成涣散紊乱的局面。建设单位、施工单位和设计单位三者因为没有综合管理的意识，彼此之间缺乏相互的沟通交流与行为意识的统一。比如工程监理部门一般只是局限于建设工程中施工的质量与进度的监督与控制，没有介入投资决策的分析中，也没有与设计单位进行沟通，从而导致设计单位对于具体的施工情况没有把握，设计出来的工程要么保守，要么投资偏高，继而也影响到施工部门的施工进度，很容易造成预算不足，投资管理失控，产生巨大的损失。工程的预算成本管理是一个多部门共同合作的过程，需要具有全过程的综合管理，部门之间要彼此相连，一环扣一环，不管是那一小部分出现问题都会影响整体的项目进展。2.2.4成本预算的核实方法不先进工程预算成本的制定是极其复杂而繁琐的，需要工作人员对建设工程进行实地的有效考察，结合工程的实际情况，依据工程的人力、施工技术、施工设备、工程材料的投入、可行性研究设计和投资管理，必须按照项目的大致预算执行。为了制定合理的工程预算，综合考虑因素，如输入和项目工程材料的建设周期，确保工程项目能够顺利进行施工。对于工程的预算，通常采用编制的方法，这种方法简单有效，但是随着科学技术的不断创新，建设装修领域的新技术、新结果、新材料等不断出现，以往的编制方法就需要随之相应地改变，对定额进行换算或者是编制新的定额。但由于这种编制方法是一种静态、滞后的方法，其中的定额单价与定额消耗量都是通过多年前的生产技术而制定的，而新增补的定额没有大量的经验作为依据，缺少了代表性，无法满足建设中的实际需要。3盈信电力公司银隆项目工程成本管理存在问题的原因分析3.1工程建设过程管理系统的职能没能完全发挥项目预算成本有一定的偏差，并基本位于工程设计，工程和建设工程监理的三个阶段，在在整个施工过程中的行为和全面的项目预算管理的意识比较欠缺。施工期间，综合工程预算管理的行为与意识起到了决定性的指导作用，缺少了这种行为与意识，会导致在各个阶段的管理中，失去了中心力量，形成涣散紊乱的局面。建设单位、施工单位和设计单位三者因为没有综合管理的意识，彼此之间缺乏相互的沟通交流与行为意识的统一。比如工程监理部门一般只是局限于建设工程中施工的质量与进度的监督与控制，没有介入投资决策的分析中，也没有与设计单位进行沟通，从而导致设计单位对于具体的施工情况没有把握，设计出来的工程要么保守，要么投资偏高，继而也影响到施工部门的施工进度，很容易造成预算不足，投资管理失控，产生巨大的损失。工程的预算成本管理是一个多部门共同合作的过程，需要具有全过程的综合管理，部门之间要彼此相连，一环扣一环，不管是那一小部分出现问题都会影响整体的项目进展。另外在成本预算的核实方法上，由于工程预算成本的制定是极其复杂而繁琐的，需要工作人员对建设工程进行实地的有效考察，结合工程的实际情况，依据工程的人力、施工技术、施工设备、工程材料的投入、可行性研究设计和投资管理，必须按照项目的大致预算执行。为了制定合理的工程预算，综合考虑因素，如输入和项目工程材料的建设周期，确保工程项目能够顺利进行施工。对于工程的预算，通常采用编制的方法，这种方法简单有效，但是随着科学技术的不断创新，建设装修领域的新技术、新结果、新材料等不断出现，以往的编制方法就需要随之相应地改变，对定额进行换算或者是编制新的定额。但由于这种编制方法是一种静态、滞后的方法，其中的定额单价与定额消耗量都是通过多年前的生产技术而制定的，而新增补的定额没有大量的经验作为依据，缺少了代表性，无法满足建设中的实际需要。3.2长期成本控制体系的缺乏建设工程是一个复杂的过程，经营项目主要分布在工程，采购，施工阶段的招标。在施工项目成本管理，项目经理具有高度的权威性，招标的项目，采购，施工可以是一个特定的发挥了决定性的作用，负责公司的总经理相对于项目成本管理和项目的优势。除了项目经理，还有其他业务部门管理人员都有着相应的责任、权利与利益，并有与其分配相配套的管理体制，对其部门人员进行约束与激励。在理论上确实是如此的设定，但是在实际工作中，并没有很好地将“责权利”三者结合起来，尤其是当有问题出现，要追究责任时，有些项目经理就会简单地将责任归于部门的主管，而当有利益时，又会将利益揽在自己的身上。没有形成完善的成本管理体系，在管理层面上就出现了问题，那么对于基层人员在工程项目中的实施也会造成一定的影响，导致了企业成本项目的不利影响。3.3对工程项目成本认识不足工程建设中的财务人员固然重要，但并不是项目成本管理的主体，只是项目成本管理的参与者，实际的主体是一个直接生产人员和施工生产组织。这些都是控制各个生产环节和整个建设过程中，只对这些成本的责任将得到实施。为了有效地控制在目标范围内的目标建设的生产成本，并实现项目的目标成本。此外，有时甚至将项目成本管理的责任都归咎于财务人员，这显然是不正确的，财务人员的职责只是用来计算成本，而成本的产生并不是他们。这是缺乏建设项目成本的理解，并有一定的误解，这对全面建设产生巨大的影响。（1）管理过程中的基础工作不到位工程项目管理包含很多杂乱琐碎的工作，比如房屋建造费中的建安工程费、工程成本和外部工程方面的成本，公司的管理费用，人员培训费用等开支，是该项目的基础上，项目成本管理的重点。在项目的实际建设成本使用规划和成本的结果取决于项目成本管理，包括原始成本记录，定额管理，收益管理系统，并测量成分和材料的基础性工作。如果基本任务没有做好，就会造成一个真正缺乏数据和可靠的规划成本和决策成本，这将影响管理决策不当。据相关资料可知，当前形势的基础上，建设项目的故障基础成本管理是一个比较普遍的现象。尤其是在一些规模比较小的企业或单位，比如所研究的问题由于资源的相对缺乏，在资金、人员、技术等方面都存在着不足，所以在这些基础性工作上更容易出现问题。其主要表现在四个方面，一是计量基础工作不到位；第二是配额和原始记录的管理不够完善;第三是，有一定的质量问题是在原材料的采购和设备;第四个是，它仅仅关注成本管理在生产过程中，而忽略在供应和销售过程中的成本，是什么导致了它的投入成本高。（2）项目成本管理人员经济观念不强项目成本的管理人员通常就是项目经理与各部门的管理人员，项目经理在其中起到了关键性的作用。建设工程中部门杂多，主要有工程技术部、安全质量部、计划财务部、物资设备部、办公室等，各个部门虽然看似分工明确，但是在真正的实行上却存在着一定的问题。目前，在中存在着一种现象，搞技术的只关注于搞技术，搞工程的只负责搞工程，搞采购的只负责搞采购，表面上看似职责明确，但项目的成本管理是需要由所有的管理人员一同来管理、制定和控制的，毕竟项目的效益是靠大家共同创造出来的。在这些部门中，除了财务部和物资设备部之外，其他部门的管理人员对于经济不具备强烈的观念，他们没有参与到项目成本管理中，认为这应该是项目经理或者财务部需要做的事情。其结果是，这在该项目的成本管理权力过于集中，导致在决策上就存在了一定的局限性。4加强工程成本管理的对策4.1工程预算成本管理的改进对策（1）建立专门的预算小组建设工程中成本预算呈现出一种杂乱的现象，其主要原因还是在于没有明确的组织人员来制定成本预算，各个部门的管理人员都在各司其职，并没有自觉去承担这项工作。因此，成立工程预算小组专门来进行工程成本预算，这是很有必要的。工程成本预算小组的人员，由各个部门的一名人员组成，组长由项目经理担任。在进行成本预算时，每一位成员都可以根据自己所在部门的实际情况进行讨论，全方面地结合起来，充分了解到项目过程中的问题，及时发现，及时解决，共同制定出工程成本预算。此外，项目经理还承担着监督者的作用，对整个过程进行监督，不错过任何一个部门的意见与看法。（2）提高项目陈本设计工程的设计是建设工程成本中的关键，只有做好项目成本计划工作，才能保证工程项目的有效开展。在制定项目成本计划工作时，首先要明确自身的施工条件，设计成本不能超出预支，计划不能脱离实际。其次，严格按照合同项目计划必须被执行，不能随意变更，要求在合同限期内完工就必须要完工，合理分配时间与进度，做好每个月每个季度的工作计划。此外，在保证如期完工的情况下，还应该做好成本估算工作，完成该项目需要花费多少资金，将生产成本控制在什么范围内，怎样才能够达到利润最大化，这也是应该考虑在内的。想要做到这几点，不仅需要各部门之间的相互配合，还需要项目经理实施了解施工现场，并与施工人员保护良好沟通，让项目能够在预算范围中合理进行。（3）制定良好的预算工程预算由工程预算编制人员制定，需要他们参与到施工项目的工作中，对于工程的具体工作越清楚，越有助于做好工程预算的成本管理。以往有的编制人员由于从事了很多年这样的工作，就会依据自己的经验来进行工程造价预算，不实地去勘察，这显然是不合格的。作为一名专业的编制人员，要在建设工程施工之前到现场去勘察清楚，经验固然有用，但是由于时代变化、环境不同、材料不同等原因，即使是差不多的情况也会存在较大的差别。此外，编制人员还需要了解到该工程项目可以投入的资金数目，与施工项目的预算成本结合，这样就可以得到比较完善的预算成本。4.2成本管理体系的完善按照原则，标准化和民主中心主义的标准化，工程造价管理体系的原则，结合“责任和权利”是项目经理的核心。在建设工程，项目经理部与其他部门，高语音和决策权的独立的经济实体，是建设成本的问题。与此同时，项目经理部的成本管理的主要部分，是所有的工程项目管理人员和施工人员，核心领导者是一个项目经理。出于这个原因，形成成本管理体系，以项目经理为核心，其他人员管理和部署于整个项目经理。项目经理是明确界定每个人的工作范围，给予相应的权利，让他们在这种责任下去履行权利。同时，对于员工完成了其该有的责任后，应该给予相对应的奖赏，打破以往那种“干多干少都一样”的局面。从项目经理到各部门的管理人员，再到每一位员工，层层落实，每一个部门都有属于自己不同的权力和责任，可以促进体系的更好形成。也便于自下而上的沟通交流，便于调动员工的主动性与积极性。在建设工程过程中出现问题，不会再出现各部门之间相互推诿的情况，促进工程的进展。除了在工程造价管理体系本身的完善之外，还需要从成本管理的保障措施方面进行重点管理，完善项目成本管理的保障措施主要从两个方面入手，一是定额管理。在建设工程过程中，有关部门对于项目的成本先进行一定的额度限制，主要是在施工单位用人、用料和费用开支方面。以工程的预算为依据，再根据的大致实行情况，对主要的资金消耗方面做出定额，比如主要原材料、分项分时分工消耗、油料消耗等。定额的数字一定要有科学合理的设置，可以在准确数字上下进行很小的浮动，一旦在项目实行过程中出现了较大的波动，就需要及时进行检查，查找出在哪一阶段出现了问题，并作出相应的解决对策。定额管理是对项目成本管理的保障，避免出现项目成本超出预算太多的情况。二是加强监督约束。作为施工单位，主要应该加强材料管理与人工工资方面。在材料管理方面，除了建立材料分裂台账外，应规定仓库保管员与材料采购员不能由一人同时兼任，两者应该分开，负责开出库单的不能记出库账，负责管理分账的不能管理总账，对于其权利进行约束。在人工工资控制方面，要以工资台账与具体的工程量为依据，进行工资含量分析。如果出现不得开工单，应该在月底由项目经理进行审核后用工，此时，由公司经济审核工资，建立内部用工审批审核制度4.3开发项目成本分析体系的构建和完善这种分析方法是项目成本管理项目成本的基础。项目成本管理的过程是不断变化的过程中，在建设工程的不断完善和内部管理不断改进中，只有开发出完善的成本分析体系，才能将项目成本的管理过程具体体现出来，并实施有效监控。建设工程的过程主要包括“投标报价、中标、施工、完工交付使用”，其相对应的是中标价、实际支出、目标成本、工程决算收入等各个方面，通过全面分析对比，找到其存在的差距与产生的原因，从而完善管理制度，提高成本管理水平。从实际情况来看，开发项目成本的分析体系是一件十分艰难的事情，由于环境、资源、时间等太多因素的