《全面预算管理问题研究13000字（论文）》

基于价值链的全面预算管理案例报告TOC\o"1-3"\h\u摘要 2一、引言 4二、价值链及全面预算管理相关理论 4(一)企业价值链的理论 4(二)企业全面预算管理理论 6三、传统全面预算管理存在的缺陷分析 8(一)价值链全面预算与传统预算管理的比较分析 8(二)传统的全面预算的缺陷分析 9四、基于价值链的全面预算管理体系的构建 10（一）分析全面预算管理组织 10（二）预算编制 10（三）预算的执行与控制 11（四）预算指标设计 12五、基于价值链的全面预算管理在S公司的应用 13（一）S公司简介 13（二）S公司全面预算的编制 14（三）S公司预算管理中存在的问题 15（四）S公司基于价值链分析全面预算管理的优化 16结论 20参考文献 21

一、引言预算在企业管理控制中发挥着重要的作用，自20世纪初便被作为一项标准的管理程序在企业间使用，内容上涉及预算目标设定、预算执行控制、预算差异分析以及预算反馈评价等诸多方面，是管理企业的有效工具。二十世纪后期，随着市场竞争的加剧，企业通过扩大市场规模、细分市场以及开拓新领域来保证企业经济效益增长，企业的竞争模式由传统意义上的竞争上升为价值链的竞争，竞争变的更加复杂，价值链竞争使企业预算管理的难度也相应增加。传统的全面预算管理模式基于财务管控企业的生产经营，忽略价值链的意义，而基于价值链视角的预算管理模式不仅从财务角度出发管理企业经营活动，同时从非财务的角度进一步对企业经营活动进行不断完善，基于价值链的全面预算管理充分的补充了全面预算管理的内容。对企业价值链的分析，不仅能够使企业战略目标更加完善，还能够及时发现公司流程的不足之处并加以改进，从而实现企业的保值增值。全面预算管理作为新型企业管理工具，应用范围广泛，然而从价值链角度进行的全面预算管理则应用较少，理论研究较缺乏。本文以价值链作为研究方向，对公司的全面预算管理进行研究，以全新的视角对公司的预算管理问题进行分析，能够为企业预算管理的进一步完善提供理论基础。本文采用案例分析作为主要研究方法，基于价值链相关理论对企业预算管理进行研究，通过对企业价值链进行分析以发现企业预算管理中的问题，并寻找改善问题的有效措施。为企业解决全面预算管理中的问题提供理论指导，具有重要的理论和实践意义。二、价值链及全面预算管理相关理论(一)企业价值链的理论1.价值链概念迈克尔·波特于1985年首次提出价值链的概念，认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的种种活动的集合体。波特将企业的产品活动分为基本活动和辅助活动，这构成了企业价值链的基本内涵。国内外学者不断对价值链进行研究，寻求在横向及纵向价值链的拓展，主要表现在以下三个方面:首先，以用户需要为核心。顾客的需求在不断发生改变，企业经营的核心由以产品为核心转变为以顾客需求为核心。同时，对企业价值链的研究也发生了变化，由企业内部扩展到外部，由企业内部效益最大化转变为市场整体效益最大化，正是如此企业之间由相互竞争逐渐走向了市场联盟。其次，提高企业的核心竞争力。由于资源的稀缺性，企业在开拓市场、研发产品的过程中，基于成本效益的原则需将有限的资源用于核心业务上，企业对价值链进行管理能够整合企业内外优势各异的价值活动，有利于提高企业的核心能力，提升企业的市场竞争力，实现资源的高效利用。最后，形成企业之间的双赢关系。企业之间由相互独立的个体，逐渐转变为风险共担、利益共享的共同体。这种新型的合作关系使企业之间的价值创造活动最大化，充分利用价值链信息流、资金流的优势，并借助先进的技术、完善的管理职能，来提升企业的竞争力。2.价值链分析本文基于企业价值链分析，从企业内部、横向以及纵向三个层面对企业全面预算进行相关的研究。(1)纵向价值链。纵向价值链以最终产品作为分析的主线，分析内容囊括从原材料的取得到最终产成品投入使用直至废弃整个过程中价值的形成和转移。企业在合理分配纵向价值链利润的情形下规划企业的战略发展。纵向的价值链连接了上游的供应商和下游的顾客，在进行战略分析时，不仅仅考虑自身的利益，还需要企业兼顾上下游的利益，合理的分配利润。(2)横向价值链。横向的价值链分析以行业内相关企业作为分析主线。通过对行业内竞争对手分析，确定企业的相对竞争优势，并确定自己的竞争战略。通过对行业内优秀企业进行分析，确定企业更高层次的标准，达到更好的水平。在分析时利用平衡计分卡方法将战略目标分解为各类指标，利用KPI确定关键指标。通过将企业战略目标进行细分，能够使企业目标更加具体化，为全面预算管理的编制奠定良好的基础。（3）内部价值链。企业内部价值链分析以企业内部组织流程作为主要分析内容。企业为更好的满足客户需求，在内部设计一系列相互影响、共同作用的价值活动，包括基本活动和辅助活动，而这些活动充实了内部价值链的内涵。企业价值活动如图2.1所示。对企业内部价值链的分析有助于企业确定关键的生产流程，有助于企业把握全面预算管理重点，从而实现组织流程的优化。通过对企业内部的生产流程进行层层分解，并形成相互独立的单元，在不断的协调过程中来优化整个价值链。对企业内部价值链的分析能够提高企业整体的作业效率，使资源得到高效配置，实现成本的降低。(二)企业全面预算管理理论1.全面预算概念企业的管理是由一系列的关键活动所组成的，而全面预算管理恰巧能够将这些关键活动进行有机的结合，从而形成一个完备的系统，对企业的内部活动进行控制管理，许多大型企业更是把全面预算管理作为一种企业管理控制的工具。全面预算管理是由企业各层次的预算节点组成，包含企业方方面面。在实施过程中，企业所有人员均参与其中，预算事务涉及企业各个角落，才有利于企业整体战略目标的实现。全面预算是企业在运营过程中对经营活动、投资活动以及财务活动等进行的预算安排。全面预算管理则是企业对一定生产经营期间内的战略目标进行规划，以企业总体经营目标、中长期以及年度经营计划为核心，对企业人财物进行整体规划，与此同时对规划内容的执行保持监督控制，并以绩效的方式对执行结果进行评价，从而保证企业的预算的编制及执行活动得到有效运行的管理方法。2.全面预算内容全面预算管理模式是一种经过选择的模式，是企业在自身所处的市场经济环境中做出的对于自己最有利的选择。企业选择预算模式的主要原因是为了自身的利润，因为自身利润的原因，企业可能不会选择一种预算管理模式。当前我国企业的全面预算管理模式主要有四种：以销售为主的预算管理模式。是以销售的预测作为全面预算编制的起点的，根据企业在销售市场上所占的份额，以及市场的变化和竞争对手的变化来考虑销售额，在确定了销售额之后再考虑材料的投入和存货等情况，使得企业的各项资源能够调配到位，以销售为主的全面预算管理模式，企业对于预算起点以销售额为基础这样可以根据市场的情况来自身的生产，可以实现以产定销，避免不必要的存货堆积，使得各项资金都得到充分的利用，不会产生闲置资金的压制，使得资金充分流动起来，可以增加企业的竞争优势，缺点也是存在的，对于市场的预估可能是不准确的，导致生产的产品没有满足市场的需求短缺或则过剩，对于企业发展史不利的，一旦销售目标确定员工为了完成销售目标可能会产生赊账行为，表面看起来公司本年的指标完成了但是对于长远来讲是对公司的发展有一定的负面影响的。以利润为主的全面预算管理模式。企业是在最求经营成果过程中利润最大化。是期待在一个财务年度之后，企业的利润有所突破，这样，以利润为主的全面预算管理模式的起点就是利润目标，其中最主要的是利润数字的产生，这种模式适合对于利润数字比较敏感的企业，优点主要有，工作目标非常明确，利润数字是明确的，可以最大程度的激励全体的工作人员，对于各级主管的工作也有了明确的考核标准，可以最大速度提升企业的盈利能力，缺点主要有，关注的利润时期太短，只是注重了当下的利润数字，没有考虑到企业的长远发展，这导致了企业投资的选择上更加的短视，忽视了投资一些对于企业的长期发展有利的项目。以成本控制为主的全面预算管理模式。全面预算编制的重点在于成本的预算，控制成本时编制预算的核心内容，主要的预算考核指标也是成本的降低，这样的全面预算模式主要适合已经成熟发展并且在市场中占有一定地位的企业。企业就会非常重视成本的降低，会根据希望降低的成本，来制定一套相关的考核指标，将这套指标分配到部门和个人，有助于个人理解预算的制定并且执行，主要优点有有利于降低企业的成本，可以得到更多的利润，也有利于制定预算执行的标准，标准可以进行量化，可以利用低成本来扩展市场，缺点主要有，一味的关注降低成本，会忽略企业的成长性，对于企业的成长会带来负面的影响。以现金流量为主的预算管理模式。预算的编制的起点是现金流量，资金管理部门下达现金流量预算编制的需求和现金流量预算编制的各项具体的要求，甚至具体到格式，各个部门根据自身的现金流量情况进行上报，资金部门对各个部门上报的现金流量情况总结，根据各个部门上报的现金流量情况来进行现金流量预算的一个编制，再把编制的现金流量预算逐级下达，让各个部门按照编制的现金流量预算执行，这样就可以从下到上，从上到下对于现金流量预算形成一个共识，有利于现金流量预算的执行。主要优点有，可以使企业迅速明确现金流，可以使得现金流迅速回收，适用于需要现金流迅速回流的企业不足之前不足的额现金流。主要缺点有，这种预算模式只是关注了现金流，过于局限，不利于控制企业的全局，有可能抑制企业的发展能力。三、传统全面预算管理存在的缺陷分析(一)价值链全面预算与传统预算管理的比较分析1.相同点预算编制的实质是相同的，传统的预算和价值链全面预算虽然两者编制的角度不同，但是实质是相同的，都是对于企业在生产过程的成本进行预算，编制的过程也是相似的都是根据企业的战略确定目标，对总的目标进行分析，分解。传统的预算分解为部门目标，部门预算，价值链全面预算分解为作业中心的目标、作业中心的预算。说明预算的实质是相同的。2.不同点预算编制的对象是不同的，传统的预算针对的部门进行预算的编制。是将部门的消耗的资源作为关注的重点。价值链全面预算是针对作业中心和作业进行编制的，关注的是作业消耗的资源。价值链全面预算更加关注的是企业的价值最大化，并不是一味的降低成本，这样对于企业的长远发展是有利的，价值链全面预算管理也关注了传统预算忽视的非财务指标，非财务指标在预算中也是具有重要作用的，非财务指标可以更好的分析企业的内在，对企业在市场上的定位更加的准确。(二)传统的全面预算的缺陷分析通过对比分析之后，传统的全面预算的缺陷更加凸显。1.成本核算范围狭窄以空间的视角分析，传统的全面预算管理的成本核算涉及到的环节只有生产销售，并不涉及作业、上下游企业或市场等因素。因而，企业不能够完全认识到影响产品总生产成本的任何一项因素，特别是对企业与外部供应商或与购买者之间的联系甚微，与企业内部各种作业之间的关联甚微，束缚于自身独立主体的架构中，而没有将上下游相互关联的关系纳入发展范畴中。以时间的角度分析，传统的全面预算管理更加关注于生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用的消耗，忽视了采购、生产、销售对整个生产周期的直接的影响，忽视投产前产品开发和设计的成本核算，单纯地削减生产时成本而不考虑对时间链条生产过程上的收益的影响。2.成本动因分类简单传统的全面预算管理将成本简单划分为固定成本和变动成本两部分，把产量高度相关的因素视为引起成本发生的唯一原因，如直接人工小时、机器小时等。而实际上，产品的自身生产存在的多样性和复杂性会影响成本变化，而且企业经营管理过程中的其它因素驱动着成本的产生，因而成本动因应是多角度的、多层次的3.控制思想局限传统的全面预算管理成本控制将工作目标分配给各类责任中心、期望一旦控制每个个体达到最佳后，便可达到企业整体最佳的效果。实际上，企业各个责任中心应该是相互制约、监督并相互协调统一的，这种做法容易导致各个责任个体片面地追求单一的责任指标，而忽视履行其它方面的责任，企业整体目标难以在资源配置不尽合理的情况下实现。4.考核机制缺失传统的全面预算管理在预算的考核阶段缺少统一的标准，一味的以实现企业利润最大化、节省的预算开支作为考核的一个方面，这样定量的宏观数据目标与现代竞争环境下企业重视多角度开发产品的定性目标不尽相符，更易造成预算责任部门过多的强调客观因素，忽视了对生产工艺的改进和提高，不能从战略的角度充分理解最终目标或无法促进企业更全面的发展。四、基于价值链的全面预算管理体系的构建（一）分析全面预算管理组织对于企业来说，管理组织起到了管理目标的制定、执行、控制与考核。但是相对于传统的全面预算管理组织来说两者在结构上有些许不同，基于价值链分析的全面预算管理组织达到了不仅可以对业务进行简化同时也可以优化流程的作用。基于价值链分析的预算编制赋予了企业预算管理委员会最高权力，从而来达到管理企业的目的。它涵盖了以下几个职能。1.调解职能以预算编制的目标和基本要求为依据，分析企业外部环境的和企业自主业务活动，协调和解决出现的问题，以达到企业的预算管理目标要求。2.编制职能基于价值链分析的全面预算管理需要收集和整理有关采购、生产、销售等方面的数据，为确定企业的业务目标提供依据，根据目标和相关数据编制预算。3.监督职能监督日常事务和基层部门的预算执行情况，发现和解决问题，收集相关信息为企业决策作参考。企业预算执行机构的主要职责是在位于预算指标的基础上安排实施生产和管理，因此它由各个主要职责部门和负责人组成。基于价值链分析的全面预算以运营中心为成本责任中心，它的作用是计算运营成本，然后再归集相关的费用，在成本费用发生时，它只对成本费用负责，从这几个方面来说，运营中心对企业的作用是整合关联以实现某些特定的功能。（二）预算编制1.基于价值链分析的全面预算目标的确定基于价值链分析的全面预算管理编制预算先要从目标的确定开始，它的步骤是先分析企业价值链，再制定企业明确的战略目标。在制定的过程中，还应该兼顾企业的客观实际，内部业务流程的优化，提高效率、减少或消除非增值作业等。此外，基于价值链分析的全面预算管理的目标还应该包括合理调配企业资源，寻找企业价值驱动因素等。2.基于价值链分析的全面预算编制的维度基于价值链分析的全面预算管理体系应该从横向、纵向和内部价值链三个维度进行分析，作为编制预算的基础，力求降低企业的生产和运作成本，优化业务流程。这样的编制视角将价值链的分析方法和全面预算管理的实际结合了起来。为了避免不合理的资源配置和资源浪费，让预算更为合理和科学，基于价值链分析的全面预算管理从内部价值链维度优化了业务流程。通过横向价值链分析，将其战略目标和预算相结合；通过纵向价值链分析，将企业的上下游供应商和客户联系起来，力争合作共赢，共同实现更多的价值增值；通过内部价值链分析，寻找企业内部的价值驱动因素，通过一系列的优化和改进流程，目的是降低非增值作业的数量和实现成本最优。这样的预算管理体系，预算编制时在不同的维度重新对企业进行梳理，使企业从自身发展的角度来进行预算的编制和执行，既实现了整个价值链的价值也建立了自己的核心竞争力。（三）预算的执行与控制预算的执行就是强化各相关单位的责任意识，调动各级员工的积极性和参与性，调动各方面资源，实施预算内容，完成预算目标的过程。预算目标能否实现，关键就在于预算的执行过程，它在预算管理的各个环节中至关重要。在预算的执行过程中，实际情况有时会发生变化，这时就要根据实际情况对资源在各预算执行单位中进行协调和安排；并对预算执行过程进行及时的监控，根据实时动态的发展适当的调整预算；并针对预算执行的结果，结合各部门的反馈，分析出造成偏差的原因，并进行及时反馈。整个预算执行流程的优化，离不开监控、协调、分析、调整程序的不断重复。可以看出，基于价值链分析的全面预算管理，展现了柔性战略的特征，努力推进变革，注重目标的合理和沟通的充分，容易更好的执行。预算控制的目的有两个方面，一是要找出并改进预算执行中出现偏差原因，二是在面对企业出现的新动态时，或发现预算编制时忽略的一些情况时，能够实现预算的及时调整。倘若预算的执行结果还是与目标有很大的分歧，那么可以解释为战略设置不合理，此时，就应该调整战略经营策略以适应实际情况。基于价值链分析的全面预算管理体系的调整机制，就是外部经济环境出现与预计情况不同的时候，企业的预算体系需要作出三方面调整，价值链的重新分析、相应顶算条目的修订以及作业预算。预算管理体系就是当所有的调整方案在预算一调整过程中都失效时，发挥它的作用。根据具体情况，基于遵循企业发展战略、公平经济的原则，调整的重大与否分为两种情况。预算委员会负责商讨决议例如战略目标调整等重大的预算调整；预算管理办公室解决例如工艺流程改进或工时不合理等问题。（四）预算指标设计1.横向价值链分析设计相关指标主要是对竞争对手的分析，可以分析竞争对手的供货和销售渠道，也可以分析它们对外公布的则财务报表，获取和估算出有价值的信息，并对比竞争对手在在哪一些方面领先或者落后于自己，是技术上还是流程管理上等等。可以从产品度多样性、市场竞争程度、资源和时间的消耗程度等方面进行指标的确定。考虑横向价值链，加入与竞争对手对比的相应指标，也是反映企业学习与成长方面的指标，如:员工生产效率、新技术的报酬率、新产品的研发周期等。2.纵向价值链分析设计相关指标我们需要评估相关供应商的价值链与本企业的匹配程度，为以后的预算编制打好基础。需要从供应商的价格、交货效率、质量稳定性和综合诚信程度等方面做出指标的制定。在企业下游的客户也应该纳入考虑范围，也要制定相应的指标，指标包括:货款拖欠平均时间、客户满意度、采购规模等。3.内部价值链分析设计相关指标分析和衡量企业内部支持生产流程进行的各个方面，例如生产工艺合理度、部门协作成熟度等等。分析生产流程中形成的价值链，可以参照基础作业预算，通过分解作业流程成为一个个作业单元，以寻找和确定企业的基本价值活动。企业的基本价值活动应该由企业的增值作业组成，其他的支持作业归类为企业的辅助价值活动。再从增值作业中找出其作业驱动因素，判断其是否合理。考核企业内部价值链的指标包括有:库存水平、库存周转周期、市场反应能力、机器设备运行率等。五、基于价值链的全面预算管理在S公司的应用（一）S公司简介1.S公司基本情况S公司成立于1956年，公司规模逐渐成长，己有50多年历史，跻身今天中国汽车车灯设计、生产的龙头企业之一。公司拥有省级企业技术中心，具备汽车车灯研发设计、生产制造国内领先的实力，并积极引入国内外先进技术改进自身工艺流程，具备年生产汽车全车灯具200万台套的能力，占据国内汽车灯具市场较大份额，其中微型汽车车销售居中国市场第一，市场占有率达到60%以上，销售收入近8亿元，产品配套上汽通用五菱公司、重庆长安汽车公司、重庆力帆乘用车公司、东风柳汽公司、昌河铃木公司等，公司精心打造的“瞪望”牌车灯已成为国内汽车配件行业知名品牌，是广西名牌产品，是国内汽车灯具生产龙头企业。20世纪90年代开始S公司以生产为中心，以创建国内一流的汽车零部件企业为战略目标，当时预算管理制度还没有完善。这一时一期初步形成预算管理体系，本世纪初是公司开始完善预算管理，建立完善预算管理规章制度，投入了很大的精力和关注。预算执行现阶段，公司专注于预算的结果分析，树立以用户为中心的经营理念，以满足用户为检验标准要求，建立了营销体系，以适应市场竞争，同时增强金融竞争力。预算管理在公司的战略目标，在内部管理和推行价值为中心的管理理念。这样做是为了最大化的价值取向，优化战略管理体系。因此，S公司进入了全面预算管理的阶段。以企业价值最大化为企业的发展目标，根据自身和行业环境的情况建立与之相适应的财务管理体系。这个体系的特点是:严格的控制现金流，注意成本和费用的情况，并结合全面预算管理的控制方法，实现增值利用信息技术基础上的目标。S供应商不能只着眼于短期利益，并充分没有关注企业未来的发展，注重成本控制，深入分析了行业的价值驱动因素，提供一个高层次在企业的方方面面线的做法大型企业集团有一个非常大的改观。S公司考核的相关指标主要放在了衡量财务状况上，忽视了非财务指标的考核。2.S公司全面预算管理的组织机构预算管理委员会是S公司进行全面预算管理的最高权力机构，负责预算的审批、执行及监督，同时还负责对年度预算的完成情况进行考核。S公司的预算管理委员会统领下属子公司的全面预算管理。S公司预算委员会构成:主任:总经理；副主任:党委书记、副总经理、总工程师、总会计师、工会主席和纪委书记；成员:财务部、生产部、环境保护部、技术中心、安全部、采购部、公司办、销售公司、不锈钢公司、重熔所等行政第一负责人；S公司的预算委员办公室隶属于财务部门，预算办公室的主要管理人员由财务负责人担任。成员为财务部、生产部、技术中心、采购部、销售公司、不锈钢公司、环境保护部等单位的业务骨干。（二）S公司全面预算的编制S公司的预算编制按照“上下结合”的方式进行。预算的编制通过各层级逐步展开，直到基层，最后，由公司的管理层对各个级别的预算进行汇总。1.编制准备S公司于每年9月份发起对下一年度的预算编制，由预算委员会办公室牵头。10月下旬，各专业部室结合二级单位所报材料，根据前期调研情况编制相关的业务预算、职能战略(子公司战略)预测，企业预算目标在11月上旬经主管领导报送公司办公室和财务部。2.预算委员会统筹预算目标预算目标与公司利润目标不一致时，各单位再围绕利润目标和公司要求对各目标进行重新调整，公司预算委员会办公室汇总各单位调整后的目标，最后形成运营预算。对利润等运营指标的汇总工作主要由预算委员会进行统筹。3.计划审核预算委员会办公室根据管理层的意见，经过预算委员会审核，董事会同意之后，由总经理签发，对公司年度运营计划进行下发并执行。4.下达执行各单位或各部门要在每年1月10日前完成年度预算的编制工作，预算管理委员会负责将各单位所报材料进行汇总，各个部门提交后配合执行。（三）S公司预算管理中存在的问题通过上文对S公司预算管理基本结构和基本情况的说明，可以看出公司存在以下几个方面的不足:1.预算结构的设计不尽合理在设立预算管理部门时，只在财务部门设了一个预算管理办公室，很容易造成职责不清，也大大加重了财务部门的工作比重。可以考虑改变这种格局，如果在预算考核环节使财务部门参与进来，可以极大地规范预算管理工作，原因在于财务部门最能提供准确的的数据，也注意统一指标的口径，制定合理的指标。2.预算管理未考虑公司的经营战略目标S公司预算管理中最大的缺憾就是忽视长期目标，过多的关注公司的短期目标。预算编制时简单的以销量确定产量，战略目标对预算的影响忽略不计。而且公司生产效率低下，资源浪费比较严重，与公司制定目标时生硬的按照平均增长比例来确定目标值不无关系。由于没有深入细致的研究分析各个工序步骤，使得当前的生产工艺流程过于冗杂。3.制定的预算指标还不够全面S公司始终没有把非财务因素的影响纳入预算管理考虑的范畴，更谈不上优化作业结构和作业流程了，仅针对生产销售过程中的财务因素进行指标的设定。虽然近几年公司已经开始意识到这方面的不足，把工艺部门从设计技术部门中独立出来，但忽视顾客满意度、品牌知名度、供应商匹配度等非财务因素的影响，很难合理准确的制定出公司预算和实施有效的控制。4.忽视价值链的分析S公司一心想要控制成本，认为成本的降低就是公司创造效益的全部，却没有从深层次去探寻生产成本的成因和价值驱动因素。忽视价值链的分析，也就是忽视了生产价值形成的各个因素，包括员工的积极性、流程的合理性和部门的契合度等等。没有合理的配置资源，使得现有资源的功用没有得到最大化发挥。公司的预算管理部门设置仅简单的划分为制定单位和执行单位，割裂了生产过程中信息和物质交换流转的连续性，没有关注部门之间的联系性，这样容易引起权责不清、互相推诱责任和优化流程困难的后果。而且由于其较为僵化的组织结构形式，难以适应外部环境的变化，采取相应的对策，实现公司价值最大化。5.忽视了员工积极性的调动回过头来看S公司编制财务的方法，使用的是较为机械性的上下结合的编制方法。整个过程也侧重于预算管理办公室下达编制任务和基本要求，对各预算执行部门的具体实际情况没有深入调查。这样编制出来的预算，与实际情况各个方面肯定存在不同程度的脱节，预算的编制更像是为了走完某个固定程序而已，对公司的管理没有充分起到应有的作用。6.考核指标的确定并不全面S公司目前所有的预算考核指标都是围绕着财务方面而确定的，这样的弊端在于，忽视了公司的价值链和未来的发展潜力。同时这些指标的确定都是财务部门完成，很可能与实际情况不符，不利于激发基层单位和个人的工作积极性。（四）S公司基于价值链分析全面预算管理的优化从上面对S公司在预算管理方面的分析可以看出，公司的全面预算管理模式还不够完善，存在着许多问题，也没有引入价值链思想深入分析各个作业单位。但是，S公司已经开始从工艺流程方面进行变革，就体现了它有进行价值链分析的基础和准备。下面开始引入价值链的战略思想对S公司的全面预算管理体系进行优化，整体的优化结构大体如图5.1所示。图5.1S公司的全面预算管理体系优化流程1.S公司价值链分析（1）分析S公司的横向价值链横向价值链分析，是公司在资质、所拥有资源、发展实力等方面与竞争对手对比，甚至将这种对比延伸到自身价值链和竞争对手价值链的对比，找出自身的优势和劣势，分析出自身价值链中有待改善的部分。通过对S公司的横向价值链分析，应该采取相应的决策，争取与行业内国内规模相同的公司建立战略合作关系，互相学习和改进。也可以达成协议，在各自的细分领域加强力量发展，避免恶性竞争。除此之外，S公司还应横向价值链进行优化，可以将一些技术含量较低，但前期投入较大或占用空间时间较多的业务外包，例如一些模具的制作等工序。非重点业务外包后，公司可以更加集中和调配资源来发展扶持自己核心竞争力的发展，获得更大的竞争优势。分析S公司纵向价值链S公司的纵向价值链分析涵盖两个重要部分分别是上游原材料的供应商以及下游的客户。采购和销售在S公司的纵向价值链中的地位突出，采购涉及到供应商的评估和选择，然后进行原材料的采购。公司当前选择供应商的方式是通过招标的形式来进行的，有可能出现每年由不同的供应商供货的情况，这样不利于与供应商开展长期合作，对材料质量的稳定性、交货时间准时性等不利。从现金流方面来说，公司在收回账款上承担着不小的风险。在采购方面，应该转变为战略采购，收集各个供应商的信息建立数据库，分析选择与自己匹配的供应商为长期合作伙伴。数据库的建立是实施战略采购的前提，数据内容的来源有:以前合作过的供应商的资料存档；根据招标和公司标准选择供应商。数据库建立起来后，要及时的维护更新，对数据内容进行分档编排，根据排名逐步将不合适的供应商排除在外。（3）分析S公司内部价值链S公司属于比较典型的制造类行业，识别和理顺它的生产工艺流程是进行纵向价值链分析的关键，对不够合理规范的步骤要进行改进，提高生产效率，降低次品和废品率。生产流程的分析结束后，对单位产品的成本进行分解，通过可采取的措施将占成本比重大的部分降下来。增值作业是制造过程中实现产品价值的一般生产流程，非增值作业没有让产品实现价值，取消它对生产流程的影响也不大。首先，不可或缺的作业是那些原材料的运输、产品的装配、检测等，对待这些作业的优化主要集中在合理科学的配置时间节点，控制作业成本，使人员的安排更加合理。其次，在车灯的镀银工序，就是将车灯镀上反射光的银色，它对车间环境要求非常高，特别害怕灰尘的干扰。在完成这一工序后，进入装配工序，需要比较严格的隔离外界空气运到装配车间。隔绝外界空气这一要求非常高，灰尘容易影响镀银的效果，造成次品或废品。如果我们将镀银车间和装配车间整合在一起，可以降低运输过程中造成次品或废品的概率，也就是降低了生产成本。2.S公司预算目标的优化全面预算管理的编制、执行、控制和考核的基础，在于目标的确定。一个良好的目标的确定，直接影响到预算执行的有效性和控制的机制性。而基于价值链分析的全面预算管理在目标的确定方面，不仅考虑到了传统预算编制所应该涉及的因素，而且加入了价值链分析的影响，使得公司的预算目标更加突出企业的战略和差异化。S公司的预算管理目标包括两个方面:(1)基本目标现代的企业管理目标一般分为企业价值、企业利润和股东价值的最大化。S公司的目标应该偏向于第一种目标，即长远目标定位为企业价值的最大化。基于价值链分析的全面预算管理以价值链分析为工具，找出公司自身和竞争对手的差异，从而更注重公司生产经营各个过程中使价值增值。(2)分解目标其一，通过合理规划每项作业的预算，协调生产活动中各项作业的关系，使之相互作用，保证生产经营活动协调发展；其二，根据基于价值链分析的全面预算管理体系的要求，对S公司的生产作业活动进行划分，细分为一项项具体的作业。分析生产作业过程中的必要性，和明确每项作业的价值创造大小，以作为配置公司有限资源的依据。通过优化资源配置，避免资源浪费从而节约生产成本。价值链分析的引入，找出各项作业的差异，优化配置公司资源和实现预算目标。3.S公司预算编制的优化在预算编制流程上，改变原来由上往下的编制流程方式，优化为由上往下与由下往上的结合。优化的预算编制流程必须严格遵循价值链的基本理念。优化的预算编制流程步骤为，首先基于对S公司价值链分析基础上，通过对价值增值环节的判断，找到企业核心能力所在，然后确定公司战略基本方向和目标。然后，采用BSC方法进行预算目标的设定，在目标设定中要基于对公司战略目标的分解，按照BSC的四个维度，设置相应的二级指标等等。第三，进行指标验证和评估，判断对于公司价值增值的程度，然后协调平衡确定公司资本决策预算。第四，通过对公司外部价值链分析，从上游链条供应商以及下游链条客户价值分析基础上确定公司的采购预算和销售预算。第五，形成作业预算等基础预算。第六，在作业等基础预算以及公司资本决策预算上形成公司财务预算。4.S公司预算考核的优化基于价值链分析的全面预算管理体系中，考核环节执行的好坏对全面预算管理的效果有很大影响，故其非常重要。S公司属于一般制造企业，针对它的企业性质，需要加强成本控制和绩效的考评，从以下几个方面开展预算的考核工作。(1)保障考核的客观性为了避免考核人员主