自考05063项目时间管理课件02

Review第一章的内容项目计划概念项目计划的目的和作用项目作用的原则几种形式（概念，详细，滚动）项目计划的步骤（9个）项目控制原理（控制分类，控制过程）第2章项目的进度计划与控制

BY高峰2.1项目进度计划概述2.2项目进度计划的编制过程2.3项目进度的工具2.4关键路径法2.5计划评审技术2.6网络计划的优化2.7进度控制项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。2.1项目进度计划概述2.1.1项目进度计划的种类1.甘特图henrygantt2.里程碑计划3.网络计划（CPM，PERT）2.1.2项目进度计划方法的选择规模大小复杂程度紧急性细节掌握程度有无相应的技术力量和设备2.1.3项目进度计划的目的1.保证按时获利以补偿已经发生的费用支出2.协调资源3.使资源在需要时可以利用4.预测在不同时间上所需的资金和资源的级别5.满足严格的完成时间约束2.1.4项目进度计划的时间参数周期。完成工作所需的时间（确定的，随机的）最早和最迟的时间（ES，EF，LS,LF)总时差和自由时差（自由时差总是小于总时差）一个是不影响工期，一个是不影响紧后工作。2.1.5项目工作的持续时间估算周期=工作时间（人天）/可用人数损失时间：大约是180天一年工作。全力工作兼职工作冲突（比如增加1倍的人，工期并不会减半）交流（沟通，边际递减）2.1.6项目进度计划的安排1.按最早时间安排计划，用于激励士气2.按最迟时间安排计划，用于展现用户眼中的工作进展情况3.按以上两者之间的中值安排计划，资源平衡，现实达到最好。2.2项目进度计划的编制过程第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：工作时间估计第七步：绘制网络图第八步：进度安排2.2项目进度计划的编制（续）

编制项目计划的相关人员：

——项目经理

——职能部门

——技术人员

——项目管理专家

——参与项目工作的其他人员2.2.1项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标

交付物

交付物完成准则

工作描述

工作规范

所需资源估计

重大里程碑

项目主管审核意见项目名称

某大学管理学院办公楼改装工程项目目标

30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元

装修一新的办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备的需求预计所需资源估计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目负责人审核意见

签名：日期：

2.2.2项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．2.2.3工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作2.2.4工作责任分配表制定（RAM)目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg

销售报告

PSSSS

系统1问题界定

PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析

PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵1—实际负责2—一般监督3—参与商议4—可以参与商议5—必须通知6—最后批准简化的责任矩阵副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度311144442.2.5工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定②组织关系的确定③外部制约关系的确定工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的工作关系列表。东方公司办公楼建设项目工作关系列表制表单位：亚华建筑工程公司编号：P—07任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码负责人110招标无120项目经理120设计110130项目经理130地勘120140项目经理140主体工程130150项目经理150安装工程140160项目经理160装修工程150无项目经理2.2.6工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。观念：对延续时间的估计要做到客观正确的估计。工作时间的估计主要依赖的数据基础①

工作详细列表②

项目约束和限制条件③资源供给④资源能力⑤历史信息确定工作时间的主要方法①

专家判断②

类比估计确定工作时间的主要方法（续）③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间to、悲观时间tp、正常时间tm，对应于PERT网络

期望时间t＝(to+4tm+tp)/6示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间

t=(9+4×15+18)/6=14.5天工作时间估计结果①

各项工作时间的估计②

基本的估计假设③

工作列表的更新项目工作列表任务编码任务名称紧前工作(或紧后工作)时间估计（天）负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：2.2.7绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有以下几种：单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络样板网络一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。2.2.8进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．形式：目前多采用网络计划技术的形式。进度安排所依赖的有关资料和数据①项目网络图

②

工作延续时间估计

③

资源需求④资源安排描述⑤日历⑥限制和约束2.2.8项目进度计划的工具和技术带有日历的项目网络图P43时间坐标网络图甘特图或条形图里程碑事件图p44项目计划表项目行动计划表项目进度内容：包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期。形式：提要的形式（称为主进度），表格的形式，图形方式。项目进度的表达形式

——带有日历的项目网络图

项目进度的表达形式

——时间坐标网络图项目进度的表达形式

——条形图或甘特图项目进度的表达形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订

▲

计划书的完成

▲

设计检查

▲

子系统测试

▲

第一单元实现

▲

产品计划完成

▲项目进度的表达形式

——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式—项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%2.3项目进度计划的工具2.3.1工作分解结构图和工作分解结构表WBS(WorkBreakdownStructure)它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。工作分解结构（WBS）WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容0-5级，0-8级最下面是工作单元轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例:新设备安装加工装配安装设备测试设备试生产零件运往工地组装部件测试建筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计机器布局工艺流程设计0级1级2级3级网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0级1级2级WBS举例:网络系统工程WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构WBS工作分解的原则功能或技术的原则组织结构地理位置系统或子系统原则WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表

图形显示

锯齿列表

1．0系统

1．1元素A1.1.1任务

1.1.2任务

1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务2.3.2责任分配矩阵RAM将之前分解的工作落实到有关部门或个人，明确有关部门或个人的关系、责任、地位。案例：消费市场调查项目07:4667案例：节日庆典07:4668责任分配表责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司客户需求评审●▲●●〇●设计评审●▲●●〇□集成测试□▲〇□□采购审批□□●●●●〇▲□□工程实施▲●●□□□□□●●●项目计划▲●●●●●●●●□□●注：▲负责〇审批●参加□通知07:4669责任图工作分解结构组织责任者项目经理项目工程师程序员

确定需求614

设计613开发修改外购软件包261修改内部程序361修改手工操作系统流程461测试测试外购软件包221测试内部程序221测试手工操作流程221安装完成完成安装新软件包5

4人员培训215说明：表中数字1、2、3、4、5的含义如下：

1——实际负责；2——一般监督；3——参与商议；

4——可以参与商议；5——必须通知；6——最后批准。07:46702.3.3网络计划技术网络计划技术的四种类型p60肯定型，非肯定型关键路径法和计划评审技术的区别统筹法（运筹学）应用网络计划技术的三个阶段1.计划阶段2.进度安排阶段3.控制阶段关键线路法CPM（Criticalpathmethod）：关键线路法可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间最小的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。2.4关键线路法

双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。ABCDEF123456双代号网络计划(示例)（1）方向、时序、编号、唯一网络图绘制规则①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234②若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234③若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd（2）紧前工序与紧后工序（3）缺口与回路abcd12345abdc1243123油漆地板摆放家具51活动描述工期估计事件序号事件序号示例双代号网络计划图解①平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a4b3c51234②交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3（4）虚工序③工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？ABCD双代号网络图的例子P65-66也例2-1这个例题比较难，实际考试中，比如2012年，就只有6项活动。12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10双代号网络计划

-某饮料市场研究项目双代号网络图单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束3.搭接网络之前的网络计划，工作之间的逻辑关系是一种衔接的关系，紧前完成之后就是紧后的开始。可能会出现另外情况，紧后不是紧前为前提。可以平行，搭接的关系。四种类型工作之间的关系类型工作之间的关系分为四种类型：

·结束到开始的关系

·结束到结束的关系

·开始到开始的关系

·开始到结束的关系

在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述（1）结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述（2）结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT几种工作关系的表达(1)

——紧前紧后工作A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作

AB几种工作关系的表达(2)

——多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4几种工作关系的表达(3续)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10单代号网络计划

-某饮料市场研究项目单代号网络图2.4.2网络计划时间参数最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最迟时间参数计算示例1381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330时差(机动时间)计算总时差的计算总时差＝LF—EF或总时差＝LS—ES自由时差自由时差＝min{ES(紧后工作)}—EF

搭接网络的时间参数计算结束—开始(FTS):最早时间:ESj=EFi+FTSEFj=ESj+Dj

最迟时间:LFi=LSj

FTSLSi=LFi

Di

iFTSj自由时差:FFi=ESj

FTSEFi搭接网络的时间参数计算(续1)开始—开始(STS):最早时间:ESj=ESi+STS最迟时间:LSi=LSj

STS自由时差:FFi=ESj

STSESiiSTSj搭接网络的时间参数计算(续2)结束—结束(FTF):最早时间:EFj=EFi+FTF最迟时间:LFi=LFj

FTF自由时差:FFi=EFj

FTFEFiiFTFj搭接网络的时间参数计算(续3)开始—结束(STF):最早时间:EFj=ESi+STF最迟时间:LSi=LFj

STF自由时差:FFi=EFj

STFESiiSTFj搭接网络的时间参数计算(续4)混合搭接:最早时间:最迟时间:LSi=LSj

STS自由时差:iSTSjFTFESj=ESi+STSEFj=ESj+DjEFj=EFi+FTFMaxESj=EFj

DjMaxLFi=LSi

+Di

LFi=LFj

FTF

MinLSi=LFi

Di

Min按各种搭接网络的计算规则取最小值有搭接情况的网络参数计算03310351115715A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3152115242419211519111511119157300460400004020019142.5计划评审技术计划评审技术PERT（Programevaluationandreviewtechniques）：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间to

、最可能时间tm及最长时间tp，然后按照β分布计算工作的期望时间t。1.PERT分析的特点计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法

三种时间估计值:即对工作持续时间t做出to

、tm

、tp

三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）

（2）最可能时间（mostlikelytime，tm

）（3）悲观时间（pessimistictime，tp）假定三个估计均服从概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项工作的三个时间估计可以为每项工作计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2

。

期望值:方差:例1:

一项工作的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项工作的期望工期和方差为：其概率分布如图所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率时间2.有关参数的计算1.工作的工期和方差的估计例2:

另一工作的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项工作的期望工期为：其概率分布如图所示:10to

15te

20tp

时间概率

曲线的峰值代表了每项工作各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。

对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2+395%99%网络图中关键路径上的所有工作工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望工期之和，方差等于各项工作的方差之和.例3:

考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项工作工期的概率分布如图所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期计算：

工作A：

工作B：工作C：①:分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36②:先加总,再计算

活动totmtp

A246B51315C131835

总计203556(2)工作方差的计算：

工作A:

工作B:

工作C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项工作的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在±范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95％；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：·在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。·在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95％（概率为0.95）。其中：·在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）·在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5％（概率为0.475）·在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：·在31.92天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为0.34）·在36天到40.08天之间完成项目的几率为34％（概率为0.34）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5％（概率为0.135）·在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）·在23.76天之前完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）·在48.24天之后完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%3.项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35总EF=36EF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922

在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922％36422.6项目进度计划的优化时间—成本平衡法工期优化

2.6.1.时间—成本平衡法在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。时间一成本平衡法时间一成本平衡法基本假设基本思路基本步骤举例基本假设（1）每项工作有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项工作需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项工作的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项工作的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项工作的预计成本。（2）一项工作的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。（4）在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。基本假设缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束

注：N=正常估计；C=应急估计基本思路开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的工作的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项工作的每周成本是：工作A：6000美元／周；工作B：10000美元／周；

工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。将项目的工期从18周减至17周，关键路径C－D。

工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000

工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000从17周缩短至16周，关键路径仍是C—D。虽然工作C比工作D每周加速成本低，但工作C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速工作D的进程.7/36000AB从16周降至15周。有两条关键路径。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB工作A：6000美元／周；工作B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/42000工作D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义

时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。基本步骤（1）假设期望的工期是V；（2）列出所有工期大于V的可能路径，并计算每条路径的长度；（3）找出关键路径，假设关键路径的工期为W；（4）对于构成该关键路径的所有工作，计算它们的费率（即每缩短单位工期的费用）；（5）选择费率最低的工作进行压缩，则关键路径的工期减为W–1；（6）重复2—4，直到压缩到期望的工期，或者无法压缩为止。例1．对于下图所示的网络图及表中所示的数据，计算将项目工期从12周压缩到6周所需要的费用，其中图中每个方框上的左右两个数字分别代表这项工作的正常时间和应急时间。1236547StartFinish3,12,25,25,37,54,34,2表Example1dataTaskDurationTotalCostCostSlopeNormalCrashNormalCrash13151552221010-3522032447520263553101846421024774310133Total85138网络图Task1234567CumulativecostincreaseNormal3257544Crash1225323Slope5-434730Path1:***12Path2:**10Path3:**9DurationAlternativesActionResults1211109876Example1:1(5),5(4),6(7)5Costupby44111091(5),5(4),6(7)5Costupby8,5end8101091(5),4&6(10)1Costupby13139991&3(9),1&7(8),3&4&6(14),4&6&7(13)1&7Costupby21,1,7end3&4&6(14)3&4&6Costupby3521888357773&4&6(14)3&4&6Costupby49,4,6end496661236547StartFinish3,12,25,25,37,54,34,2例2．对于下图所示的网络图及下表所示的数据，计算将项目工期从48周压缩到43周所需要的费用。假设G2,G5,Q2,Q6,R3,R6和S3不能被压缩。G1G29Q110R18Q34Q25Q43Q56Q63R33R45R54R64G47G56G6S14S212S34919919192421261923192323262326263226323235323591711191720192219232226202522270909252927312933313523352638353938423542354242484248Example2SupposeG2,G5,Q2,Q6,R3,R6andS3cannotbecrashed表

Q1Q3Q4Q5R1R4R5S1S2G4正常时间104368544127应急时间83257433105费率1551212961281216Q1Q3Q4Q5R1R4R5S1S2G4CumulativecostincreaseNormal104368544127Crash83257433105Slope15512129612812160Path1:48*****48Path2:46***46Path3:46****46Path4:45***45DurationAlternativesActionResults484746454443Example2:Q1(15),Q3(5),Q4(12),Q5(12),G4(16)Q3Costupby5,Q3end547464645Q1(15),Q4(12),Q5(12),G4(16)Q4Costupby17,Q4endQ1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1(21),Q5&R4(18),Q5&R5(24),G4(16)G4Costupby3317464646453345454545Q1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1&S1(29),Q5&R1&S2(33),Q5&R4&S1(26),Q5&R4&S2(30),Q5&R5&S1(32),Q5&R5&S2(36),S1&G4(24),S2&G4(28),Q1&G4-Q3(26),Q1&G4-Q4(19)Q1&G4-Q4Costupby52,Q4released,G4end5244434444Q1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1&S1(29),Q5&R1&S2(33),Q5&R4&S1(26),Q5&R4&S2(30),Q5&R5&S1(32),Q5&R5&S2(36),Q4&R1&S1(29),Q4&R1&S2(33),Q4&R4&S1(26),Q4&R4&S2(30),Q4&R5&S1(32),Q4&R5&S2(36)Q1&R4Costupby73,Q1,R4end7343424343网络图2.6.2.工期优化强制缩短法调整工作关系利用时差缩短工期强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩选择法:有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩选择法1.选择调整对象（关键工作）考虑的主要因素：（1）缩短持续时间对质量影响不大的工作；（2）有充足备用资源的工作；（3）缩短持续时间所需增加的资源量最少的工作；（4）缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。2.步骤：（1）计算并确定初始网络计划的计算工期、关键线路及关键工作；（2）按要求工期计算应缩短的时间；（3）确定各关键工作能缩短的持续时间；（4）根据上述因素选择关键工作压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；（5）若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。开始A10(8)B50(30)C30(15)D20(15)E60(30)F50(30)G50(25)H30(20)结束01005010401030501105010011016011014011016013016080130501100509011020501020例子某项目网络计划如图所示，图中括号内的数据是工作的最短持续时间，要求工期是100天。采用选择法进行工期优化。（1）（2）工期需缩短60天（3）B可缩短20天，E可缩短30天，G可缩短25天，共计可缩短75天（4）调整关键工作的持续时间：假设B压缩20天，E压缩30天，G压缩10天，则压缩后的网络图如下所示：开始A10(8)B30(30)C30(15)D20(15)E30(30)F50(30)G40(25)H30(20)结束01003010401030407040907011090120801209012040905080104060801040010（5）再次调整关键工作的持续时间：A、C、F、H可分别压缩2、15、20、10天，选择C、F比较适宜，则压缩后的网络图如下所示：

开始A10(8)B30(30)C15(15)D20(15)E30(30)F30(30)G40(25)H30(20)结束010030102510303060306060100609060100701004070306003040601530515关键工作为B、E、G，工期为100天调整工作关系根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)利用时差缩短工期利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330①对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve5

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。②对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve8

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838